楊海波

摘 要 全面預(yù)算管理是通過整合企業(yè)的人、財(cái)、物、信息等資源，達(dá)到合理配置資源、協(xié)同作業(yè)、貫徹戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)價(jià)值增長等目標(biāo)從而為決策管理提供支持。全面預(yù)算管理作為企業(yè)管理的重要手段，已經(jīng)被現(xiàn)代企業(yè)廣泛接受并運(yùn)用到實(shí)際管理工作中。但是絕大部分企業(yè)卻沒能將全面預(yù)算管理真正落地，并且企業(yè)在實(shí)際的運(yùn)營管理中能夠把預(yù)算管理形成閉環(huán)的少之甚少，造成管理效率低下、資源浪費(fèi)，沒有真正發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用。因此，本文首先闡述了全面預(yù)算管理的概念及其重要意義;然后從企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀出發(fā)、分析全面預(yù)算管理存在的問題，主要包括預(yù)算管理沒能有效與戰(zhàn)略結(jié)合，沒能有效與業(yè)務(wù)融合，沒能有效與工作計(jì)劃銜接，沒能有效與績效考核掛鉤等;最后針對這些問題提出企業(yè)全面預(yù)算管理要立足于戰(zhàn)略、基于業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)一體化原則、以過程控制為手段、以結(jié)果為導(dǎo)向去構(gòu)建閉環(huán)的全面預(yù)算管理體系，論文對于企業(yè)推進(jìn)全面預(yù)算管理落地，最終促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)愿景、達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)具有一定的參考價(jià)值。

關(guān)鍵詞 全面預(yù)算 管理體系 構(gòu)建

在全球化競爭日益激烈的今天，企業(yè)一方面向外看、即要在外部市場上準(zhǔn)確定位，另一方面要苦練內(nèi)功、做好內(nèi)部管理。全面預(yù)算管理作為企業(yè)內(nèi)部管理的一種重要手段，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和承載企業(yè)戰(zhàn)略落地的重要路徑。正確理解并充分利用全面預(yù)算管理、構(gòu)建全面預(yù)算的閉環(huán)管理體系，使全面預(yù)算管理真正落地意義重大。

一、企業(yè)全面預(yù)算管理概述

（一）全面預(yù)算管理概念

全面預(yù)算管理，是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，它是一種覆蓋企業(yè)全員、全過程、全方位的管理活動。全面預(yù)算管理關(guān)注企業(yè)的長期規(guī)劃，通過量化目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源最優(yōu)配置，改善企業(yè)經(jīng)營管理效率，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)落地。

（二）全面預(yù)算管理的重要意義

全面預(yù)算管理作為一種現(xiàn)代化管理手段、運(yùn)用得當(dāng)，其意義重大，主要體現(xiàn)在以下幾方面。

首先，全面預(yù)算管理可以協(xié)調(diào)企業(yè)資源，促使企業(yè)合理、高效利用資源。在全面預(yù)算管理過程中，管理者可以協(xié)調(diào)人、財(cái)、物等各方資源。使得有限的資源得到充分的利用;另一方面，圍繞預(yù)算目標(biāo)、也能發(fā)現(xiàn)資源短板、并及時(shí)補(bǔ)充?？傮w上達(dá)到盤點(diǎn)現(xiàn)有資源、高效利用資源、補(bǔ)足資源短板，促進(jìn)預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成。

其次，全面預(yù)算管理可以合理控制企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)企業(yè)提升應(yīng)變能力。無論是在預(yù)算編制中，還是預(yù)算執(zhí)行過程中，可以幫助企業(yè)提前發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)可以采取風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避或風(fēng)險(xiǎn)分散等多種風(fēng)險(xiǎn)管理措施，幫助企業(yè)提升抗風(fēng)險(xiǎn)能力，提升市場應(yīng)變能力。

再次，全面預(yù)算管理能夠促進(jìn)企業(yè)降本增效，實(shí)現(xiàn)效益最大化。預(yù)算編制和執(zhí)行過程中，通過分析比對，企業(yè)可以尋求減降成本費(fèi)用的空間并找到實(shí)施路徑，以便管理者采取相應(yīng)措施、合理控制或壓縮不必要的成本費(fèi)用，真正做到向管理要效益。

從次，全面預(yù)算管理為監(jiān)控與考核提供依據(jù)，促進(jìn)企業(yè)和員工共同成長。有效的預(yù)算能夠給集團(tuán)企業(yè)與下屬分子企業(yè)雙方提供并設(shè)定合理的業(yè)績指標(biāo)，為預(yù)算考核提供依據(jù);同時(shí)預(yù)算目標(biāo)也為企業(yè)和員工設(shè)定共同奮斗的目標(biāo)，在各方利益協(xié)調(diào)統(tǒng)一、目標(biāo)一致的前提下，實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)雙方利益最大化、提升和改善績效管理水平、促進(jìn)企業(yè)與員工共同成長。

最后，有效的全面預(yù)算管理可以提升企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落地。全面預(yù)算是戰(zhàn)略固化與量化的有效手段，只有在戰(zhàn)略實(shí)施與預(yù)算管理有效融合后，才能確保最大程度的實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略落地，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成;另一方面，在全面預(yù)算管理過程中，可以發(fā)現(xiàn)機(jī)遇和挑戰(zhàn)，從而幫助企業(yè)動態(tài)調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)提升戰(zhàn)略管理的應(yīng)變能力。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)的有效管理方式，雖然被各類企業(yè)廣泛運(yùn)用、其意義也非常重大。但在實(shí)踐中，如何使用好全面預(yù)算管理存在許多問題，存在諸多“兩張皮”的現(xiàn)象。造成全面預(yù)算管理流于形式或浮于表面，沒能使預(yù)算管理真正發(fā)揮應(yīng)有的作用。

（一）戰(zhàn)略與預(yù)算兩張皮

企業(yè)戰(zhàn)略管理需要確定其使命，設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)、落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)，組織付諸實(shí)施并進(jìn)行過程控制。

企業(yè)預(yù)算管理應(yīng)是落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)的主要手段，是戰(zhàn)略管理目標(biāo)的具體化和可度量化;戰(zhàn)略管理指導(dǎo)企業(yè)預(yù)算管理方向，企業(yè)預(yù)算指標(biāo)依據(jù)于戰(zhàn)略目標(biāo)。

而現(xiàn)實(shí)很多企業(yè)在編制年度預(yù)算過程中，預(yù)算是預(yù)算、戰(zhàn)略是戰(zhàn)略，二者幾乎沒有任何關(guān)系或聯(lián)系甚少，兩條線管理。具體表現(xiàn)在以下幾方面：

企業(yè)啟動年度預(yù)算直至兩上兩下預(yù)算編制、審核、下達(dá)、執(zhí)行的全面預(yù)算過程中，幾乎不參考戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)容;五年一次戰(zhàn)略規(guī)劃編制結(jié)束后，除了繼續(xù)編制滾動規(guī)劃參考之外，幾乎不看，束之高閣，與年度預(yù)算脫節(jié);每年一次預(yù)算編制，依據(jù)當(dāng)年感覺，未體現(xiàn)戰(zhàn)略方向。

（二）財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)兩張皮

預(yù)算數(shù)據(jù)來源于業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)是預(yù)算的出發(fā)點(diǎn)。編制預(yù)算數(shù)據(jù)需要業(yè)務(wù)部門提供支撐，業(yè)務(wù)支撐是預(yù)算管理基礎(chǔ)，否則預(yù)算無法落地。預(yù)算編制一般以銷售預(yù)算為起點(diǎn)，根據(jù)市場預(yù)測生產(chǎn)，根據(jù)生產(chǎn)預(yù)測采購，供產(chǎn)銷關(guān)聯(lián)。

財(cái)務(wù)部門一般是預(yù)算編制牽頭部門，這本來無可厚非，因?yàn)轭A(yù)算編制需要很多表格，同時(shí)財(cái)務(wù)預(yù)算又是所有業(yè)務(wù)預(yù)算的匯總。

但是現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)預(yù)算都是財(cái)務(wù)的事，各相關(guān)部門最多配合提供一些數(shù)據(jù)。企業(yè)缺乏全面預(yù)算管理重要性認(rèn)識。更有甚者，預(yù)算全部由財(cái)務(wù)編制，財(cái)務(wù)根據(jù)上一年報(bào)表，按照領(lǐng)導(dǎo)意志，直接乘以一個比例;或者習(xí)慣于以前期數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)依靠增量和減量的預(yù)算管理方法，稍作數(shù)據(jù)調(diào)整，預(yù)算管理進(jìn)行資源配置過程中主觀性判斷因素多。

（三）預(yù)算與工作計(jì)劃兩張皮

預(yù)算應(yīng)與年度工作計(jì)劃相銜接，將預(yù)算核心內(nèi)容納入年度工作計(jì)劃之中，促進(jìn)預(yù)算目標(biāo)達(dá)成。

實(shí)際中，很多企業(yè)預(yù)算目標(biāo)脫離實(shí)際，預(yù)算編制高度依賴不確定性事項(xiàng)發(fā)生，預(yù)算編制按上級指令性目標(biāo)編制預(yù)算，導(dǎo)致執(zhí)行過程中出現(xiàn)一系列問題。

在做年度工作計(jì)劃的過程中，很少或者未考慮預(yù)算核心指標(biāo)分解，導(dǎo)致工作計(jì)劃與預(yù)算脫節(jié)。當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)不可能實(shí)現(xiàn)，往往出現(xiàn)消極怠工，同時(shí)沒有配套考核措施，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行缺乏剛性，走一步看一步，年度預(yù)算與年內(nèi)工作計(jì)劃兩張皮。

（四）預(yù)算與績效考核兩張皮

預(yù)算是績效考核指標(biāo)的重要來源和依據(jù)，績效考核是保障預(yù)算有效實(shí)施的主要手段。

績效考核是指揮棒，企業(yè)的發(fā)展不能僅僅用上級對下級信任可以代替。預(yù)算執(zhí)行，應(yīng)與績效考核結(jié)合;績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)和評分，需要充分吸收預(yù)算數(shù)據(jù)。

但是，實(shí)際中很多企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)是由上級單位直接下達(dá)，下級單位不得不認(rèn)，而實(shí)際無法實(shí)現(xiàn)，導(dǎo)致績效考核紙上談兵;另一方面績效考核指標(biāo)設(shè)置沒有考慮計(jì)劃和預(yù)算要求，而是根據(jù)常規(guī)的職責(zé)和要求設(shè)置，造成了兩張皮現(xiàn)象。

現(xiàn)實(shí)中，有很多企業(yè)缺乏預(yù)算執(zhí)行控制流程和控制措施，預(yù)算分析以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為主，無過程指導(dǎo);以事后控制為主，缺乏事中控制。沒有建立預(yù)算執(zhí)行預(yù)警機(jī)制，出現(xiàn)預(yù)算編制與執(zhí)行“兩張皮”。

綜上所述，目前很多企業(yè)的全面預(yù)算管理沒能有效與戰(zhàn)略結(jié)合，沒能有效與業(yè)務(wù)融合，沒能有效與工作計(jì)劃銜接，沒能有效與績效考核掛鉤，導(dǎo)致出現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行、業(yè)務(wù)管理、計(jì)劃實(shí)施和績效考核與預(yù)算之間存在兩張皮，未建立預(yù)算管理全流程的閉環(huán)體系，導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式。

三、企業(yè)全面預(yù)算閉環(huán)管理體系的構(gòu)建

本文認(rèn)為，構(gòu)建設(shè)計(jì)完整的全面預(yù)算管理體系方案，企業(yè)應(yīng)清晰全面預(yù)算管理思路源于什么，全面預(yù)算編制依據(jù)什么，全面預(yù)算執(zhí)行需要什么?；诖?，全面預(yù)算管理需要從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，依據(jù)業(yè)務(wù)實(shí)際編制預(yù)算，保持全面預(yù)算與年度計(jì)劃有效結(jié)合，建立完善的預(yù)算執(zhí)行、調(diào)整和監(jiān)控體系，加強(qiáng)企業(yè)績效考核與管理，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的PDCA循環(huán)（如圖1），促進(jìn)預(yù)算達(dá)成。具體路徑和措施如下：

（一）立足戰(zhàn)略思維，確立預(yù)算目標(biāo)

戰(zhàn)略目標(biāo)屬于中長期或長遠(yuǎn)目標(biāo)，全面預(yù)算是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的年度分解和量化。企業(yè)戰(zhàn)略愿景、使命和定位較為抽象，全面預(yù)算是將抽象的戰(zhàn)略管理細(xì)化為年度預(yù)算指標(biāo)并固化下來，通過具體的銷售、生產(chǎn)、采購、籌資、人力資源、投資和財(cái)務(wù)等預(yù)算，分解為當(dāng)年全體員工為之奮斗的目標(biāo)。企業(yè)編制年度預(yù)算時(shí)，必須回答預(yù)算目標(biāo)是否符合戰(zhàn)略管理要求，必須回答年度預(yù)算目標(biāo)、方針、政策和經(jīng)營活動是否能夠支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，全面預(yù)算應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為原則和導(dǎo)向。

戰(zhàn)略規(guī)劃與全面預(yù)算管理相輔相成，為確保戰(zhàn)略目標(biāo)的嚴(yán)謹(jǐn)和可實(shí)施性，戰(zhàn)略目標(biāo)的制定也要以預(yù)算管理為前提，一方面預(yù)算管理要根據(jù)企業(yè)實(shí)際發(fā)展和戰(zhàn)略實(shí)施適時(shí)調(diào)整，另一方面戰(zhàn)略也應(yīng)當(dāng)根據(jù)預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行修正和調(diào)整，二者相輔相成。

（二）基于業(yè)財(cái)一體化原則，編制年度預(yù)算

預(yù)算應(yīng)與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，以業(yè)財(cái)一體化為基礎(chǔ)編制預(yù)算。全面調(diào)動銷售、生產(chǎn)、采購、研發(fā)等企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營活動中各個環(huán)節(jié)人員的積極性，使得全員參與預(yù)算編制、預(yù)算覆蓋全業(yè)務(wù)流程。

1.搭建預(yù)算組織體系。有效的組織體系有利于全面預(yù)算工作順利開展。一般的預(yù)算工作組組長由企業(yè)一把手擔(dān)任，主管財(cái)務(wù)的副總具體牽頭，成員包括財(cái)務(wù)、銷售、生產(chǎn)、采購、人事、技術(shù)、投資等各部門主要負(fù)責(zé)人，確保實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制過程中業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化，避免財(cái)務(wù)人員閉門造車。

2.出臺預(yù)算管理的相關(guān)制度、規(guī)范預(yù)算編制流程、固化標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算填制內(nèi)容和表格、剔除冗余環(huán)節(jié)，為業(yè)財(cái)一體化融合提供保障、提高預(yù)算管理效率。在預(yù)算管理過程中做到有“法”可依，實(shí)現(xiàn)全方位即全部經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動，全流程即事前、事中、事后，全員即全體員工共同參與、橫向協(xié)作、上下聯(lián)動的全面預(yù)算管理。

3.以業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)編制預(yù)算。企業(yè)預(yù)算編制應(yīng)以市場的需求為前提，按企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作流程有序推進(jìn)，聯(lián)動協(xié)調(diào)銷售、生產(chǎn)和供應(yīng)等各環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)與業(yè)務(wù)指標(biāo)聯(lián)動融合，提升預(yù)算準(zhǔn)確性、操作性和可考核性。

（三）以過程控制為手段，力促全面預(yù)算有效執(zhí)行

過程控制是指將預(yù)算目標(biāo)分解為季度、月度指標(biāo)，不斷督促員工實(shí)現(xiàn)、完成的過程，有效的過程控制能幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)。

企業(yè)應(yīng)基于全面預(yù)算管理體系，做好對預(yù)算的分解。一方面預(yù)算指標(biāo)應(yīng)層層分解到具體崗位和個人，明確責(zé)任部門和責(zé)任人，做到“千斤擔(dān)子大家挑，人人身上有指標(biāo)”。另一方面企業(yè)預(yù)算應(yīng)細(xì)化分解為季度、月度預(yù)算，通過實(shí)施月度和季度預(yù)算控制，實(shí)現(xiàn)年度預(yù)算目標(biāo)。

實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理，離不開有力執(zhí)行。全面預(yù)算是否發(fā)揮作用，預(yù)算有效執(zhí)行最為關(guān)鍵，過程控制是手段。

預(yù)算執(zhí)行過程中，企業(yè)應(yīng)定期召開分析會，按月檢討預(yù)算執(zhí)行情況，對于出現(xiàn)的問題，應(yīng)及時(shí)分析原因、提出解決方案，采取有效措施，推進(jìn)預(yù)算執(zhí)行。對于成本費(fèi)用類支出，必須做到無預(yù)算不支出;確需支出，應(yīng)履行必要的審批程序調(diào)整預(yù)算，體現(xiàn)預(yù)算剛性。對于收益類預(yù)算達(dá)成度差異，應(yīng)與相關(guān)部門和人員有效溝通，查找問題，找到問題所在，力促預(yù)算指標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

（四）以結(jié)果為導(dǎo)向，推進(jìn)全面預(yù)算達(dá)成

有效的考核，是促進(jìn)全面預(yù)算達(dá)成有效開展的必要手段。企業(yè)應(yīng)建立和完善績效管理體系，推進(jìn)各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。

“以結(jié)果為導(dǎo)向”的預(yù)算管理模式不僅關(guān)注過程、狀態(tài)和能力，更關(guān)注結(jié)果和效益，并將結(jié)果的要求作為評判過程的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，促進(jìn)組織和個人的績效改善。

在績效考核過程中，提倡“差異化的考核”，而不是“一刀切”式的考核，尤其是對于集團(tuán)化企業(yè)的下屬分子公司，各下屬分子公司所處經(jīng)營周期、市場環(huán)境不同，各下屬分子公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、服務(wù)特點(diǎn)均有差異。建議在考核內(nèi)容、指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計(jì)上作出充分考慮，實(shí)行差異化考核與管理。做到（下轉(zhuǎn)第頁）（上接第頁）合理、真實(shí)地評價(jià)企業(yè)和企業(yè)經(jīng)營者。

通過績效考核的結(jié)果導(dǎo)向，按照“差異化”考核方式，促進(jìn)年度預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，通過考核兌現(xiàn)組織和個人的業(yè)績績效，通過考核年度目標(biāo)的完成情況，使企業(yè)管理者、員工與企業(yè)形成有機(jī)的共同體，調(diào)動管理者和員工完成年度預(yù)算目標(biāo)的積極性和創(chuàng)造性。

四、結(jié)語

要確保預(yù)算目標(biāo)達(dá)成，需要用體系化思維，構(gòu)建模塊化結(jié)構(gòu)，建立閉環(huán)的全面預(yù)算管理體系。從而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算編制過程，目標(biāo)分解，預(yù)算執(zhí)行，過程控制，結(jié)果考核和績效管理有機(jī)統(tǒng)一，互相促進(jìn)，使全面預(yù)算管理這種管理控制手段能夠充分發(fā)揮作用。希望全面預(yù)算管理能夠在企業(yè)完全落地，促成企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)，達(dá)成愿景。

（作者單位為安泰科技股份有限公司）

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