淺析EVA評價指標(biāo)在全面預(yù)算中的應(yīng)用

李明軍

摘 要 隨著財(cái)務(wù)管理理論的發(fā)展，利潤最大化理財(cái)目標(biāo)逐漸被企業(yè)價值最大化取代，由于以利潤指標(biāo)、銷售額為導(dǎo)向的預(yù)算制定模式具有目標(biāo)短期化和戰(zhàn)略引導(dǎo)不足的弱點(diǎn)，本文嘗試將衡量企業(yè)價值創(chuàng)造能力的EVA理念融入全面預(yù)算管理中，構(gòu)建新的預(yù)算管理體系。文章探討了以EVA為基礎(chǔ)的全面預(yù)算體系在企業(yè)應(yīng)用問題，并提出了加強(qiáng)EVA評價指標(biāo)在全面預(yù)算中應(yīng)用的對策措施，以期建立完善的預(yù)算保障措施，彌補(bǔ)原來的預(yù)算管理體系的缺點(diǎn)，完善全面預(yù)算的管理模式。

關(guān)鍵詞 EVA 全面預(yù)算 預(yù)算管理

一、引言

全面預(yù)算作為一種綜合型管理工具，由于使用效果好被廣泛推廣，廣泛應(yīng)用于各種類型的企業(yè)，成為提升財(cái)務(wù)管理水平、規(guī)范日常經(jīng)營業(yè)務(wù)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)有序發(fā)展的重要武器裝備?，F(xiàn)實(shí)中，全面預(yù)算的使用過程基本參照西方的一些先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)不斷改進(jìn)，大多數(shù)還是以利潤為中心，以銷售、利潤、成本等指標(biāo)為導(dǎo)向，貫穿于企業(yè)經(jīng)營和相關(guān)項(xiàng)目的整個生命周期。全面預(yù)算是以“全面性”著稱，全員、全方位、全過程、全周期、全要素。

經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）是美國一家咨詢公司提出來的一套指標(biāo)體系，包括評價指標(biāo)、管理體系、激勵制度以及理念體系。作為一種先進(jìn)的管理工具，將其引入全面預(yù)算，構(gòu)造新型管理體系，加強(qiáng)長期投資的有效性，更加注重股東財(cái)富最大化的創(chuàng)造，所以將EVA指標(biāo)和全面預(yù)算兩者有機(jī)結(jié)合起來，對于提升企業(yè)管理，更好的評價企業(yè)價值具有重要的意義。

二、EVA評價指標(biāo)在全面預(yù)算中應(yīng)用的重要性和局限性

（一）EVA評價指標(biāo)在全面預(yù)算中應(yīng)用的重要性

1.將EVA融入全面預(yù)算后，可以提升全面預(yù)算質(zhì)量。傳統(tǒng)的業(yè)績衡量，主要集中在利潤指標(biāo)、每股收益和凈資產(chǎn)收益率。而將EVA指標(biāo)加入后，全面考慮了企業(yè)全部投入的資本需要支付的資金成本，同時可以對不同風(fēng)險的投資項(xiàng)目，結(jié)合風(fēng)險度的不同來調(diào)整資本成本;對同一投資項(xiàng)目，也可以根據(jù)不同的部門調(diào)整不同的風(fēng)險。采取EVA指標(biāo)對全面預(yù)算進(jìn)行管理后，可以結(jié)合企業(yè)未來經(jīng)濟(jì)增長的預(yù)測，同時考慮運(yùn)營工作中存在的差異性，對企業(yè)不同的部門、不同的項(xiàng)目編制精確性高、更合理的預(yù)算，既提高自有資金的使用效率，也提升了企業(yè)的整體價值和管理水平。

2. EVA有助于有效提高全面預(yù)算效率。EVA指標(biāo)從增加股東價值入手，明確了全面預(yù)算的戰(zhàn)略導(dǎo)向，有利于進(jìn)行長期性、全局性的預(yù)算管理規(guī)劃，解決了股東與管理者的目標(biāo)沖突和利益分配問題，可以更好地制定符合企業(yè)發(fā)展的全面預(yù)算目標(biāo)。同時可以對研發(fā)支出、重組費(fèi)用、戰(zhàn)略性投資、表外融資等項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)整，消除原來預(yù)算管理的部分缺點(diǎn)，對企業(yè)實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營效益進(jìn)行精確的計(jì)量，真實(shí)反映企業(yè)的總體價值。同時，財(cái)務(wù)業(yè)績考核指標(biāo)與非財(cái)務(wù)考核指標(biāo)緊密地結(jié)合起來，形成一條貫穿企業(yè)發(fā)展和不同層次的價值鏈后，對于充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，推動預(yù)算目標(biāo)管理，提高預(yù)算執(zhí)行力，全面有效提高預(yù)算工作效率。

（二）EVA在全面預(yù)算中的局限性

EVA指標(biāo)雖然能夠克服傳統(tǒng)預(yù)算方法的一些缺點(diǎn)，但在實(shí)踐中仍存在部分問題。比如，周期性經(jīng)營企業(yè)、剛成立的新公司、少量金融企業(yè)不完全適用EVA主導(dǎo)的全面預(yù)算管理。在財(cái)務(wù)預(yù)算中，固定資產(chǎn)的攤銷一般采取直線法，在資產(chǎn)投入使用初期，資產(chǎn)占用大造成的資本成本高，而折舊攤銷少，造成該項(xiàng)資產(chǎn)EVA指標(biāo)值偏低。EVA一般采用資產(chǎn)的歷史數(shù)據(jù)來計(jì)量，沒有充分考慮通貨膨脹因素的影響（如房產(chǎn)），不能客觀地反映資產(chǎn)的收益水平。金融企業(yè)是由于特殊的法定資本金要求，把貸款總額作為資產(chǎn)使用，不適合計(jì)算EVA指標(biāo)。

三、EVA評價指標(biāo)在全面預(yù)算中的應(yīng)用現(xiàn)狀和存在的問題

（一）EVA評價指標(biāo)在全面預(yù)算中的應(yīng)用現(xiàn)狀

筆者所在集團(tuán)較早實(shí)行全面預(yù)算管理，主要以利潤和成本等財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)為核心，此外部分生產(chǎn)技術(shù)指標(biāo)也是績效考核的組成部分。每年11月份，開始安排下年度的預(yù)算編制工作。下屬子公司則是根據(jù)集團(tuán)下達(dá)的利潤指標(biāo)、成本費(fèi)用指標(biāo)及其他生產(chǎn)技術(shù)指標(biāo)進(jìn)行分解，預(yù)算工作圍繞業(yè)績指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來籌劃。次年，預(yù)算在實(shí)施過程中和考核結(jié)果看，存在預(yù)算編制信息不對稱性、短期效應(yīng)明顯、激勵效果不佳、指標(biāo)之間存在矛盾、疏忽運(yùn)營管理的問題。

2011年開始，省國資委將EVA指標(biāo)納入考核，EVA 等于企業(yè)經(jīng)營利潤扣除全部資本成本（包括債權(quán)成本和股權(quán)成本）之后的余額。指標(biāo)值大于零，企業(yè)實(shí)現(xiàn)資本增值，否則就是資本貶值。可見，EVA的目的是衡量和推動企業(yè)用資本創(chuàng)造價值的能力。原來的預(yù)算管理圍繞利潤指標(biāo)開展工作，通過優(yōu)化生產(chǎn)結(jié)構(gòu)、降低物能耗、節(jié)省開支費(fèi)用等一系列辦法，實(shí)現(xiàn)預(yù)設(shè)的目標(biāo)。引入EVA考核指標(biāo)后，降低無效資本的占用，提高資產(chǎn)使用率，優(yōu)先使用無息負(fù)債這些方法的運(yùn)用，帶來了生產(chǎn)運(yùn)營管理的變化，由注重規(guī)模效應(yīng)向注重效率提升轉(zhuǎn)變，由注重絕對值指標(biāo)向注重相對值指標(biāo)轉(zhuǎn)變。通過追求企業(yè)價值最大化，整體考慮所擁有的資源、平衡風(fēng)險和收益的關(guān)系，綜合考核企業(yè)的長期規(guī)劃和遠(yuǎn)景目標(biāo)，更加合理的配置資源，同時加強(qiáng)了企業(yè)內(nèi)部的溝通交流。

（二）當(dāng)前存在的問題

1.信息化建設(shè)滯后，糾錯機(jī)制緩慢。預(yù)算內(nèi)容的豐富，拓展了全面預(yù)算管理的廣度和深度?；贓VA的預(yù)算管理，要求加強(qiáng)預(yù)算的動態(tài)化管理。適當(dāng)?shù)念A(yù)算管理工具，將有利于實(shí)現(xiàn)動態(tài)管理要求，并可實(shí)現(xiàn)預(yù)算與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的集成、預(yù)算數(shù)據(jù)分析能夠自動化運(yùn)行、多角化分析等功能。由于大部分企業(yè)沒有建立業(yè)財(cái)一體化信息系統(tǒng)，對全面預(yù)算的動態(tài)化管理，基本是依靠預(yù)算人員的主動性展開工作，無法做到時時監(jiān)控，只有預(yù)算控制發(fā)現(xiàn)問題后，才會開展事后糾錯措施，喪失了改正的及時性，降低了管理效率，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行與管理脫節(jié)，無法真正發(fā)揮全面預(yù)算的考核與激勵作用。

2.員工EVA培訓(xùn)少，理解應(yīng)用層次低。在EVA預(yù)算制定過程中，要求與EVA關(guān)聯(lián)度最高的業(yè)務(wù)部門、相關(guān)流程部門，熟悉EVA的內(nèi)涵，準(zhǔn)確確定EVA差異分析的對象，并以提升企業(yè)整體價值創(chuàng)造能力為目的來開展，需要從EVA影響程度和重要性入手，深入分析成本動因和作業(yè)動因，深入挖掘EVA提高的潛在因素，將預(yù)算分析引入到業(yè)務(wù)層面，為優(yōu)化業(yè)財(cái)一體化流程和績效管理提供動態(tài)的、高質(zhì)量的參考。要實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，需要從建設(shè)全員參與 EVA 導(dǎo)向下的全面預(yù)算環(huán)境氛圍入手，加強(qiáng)員工的EVA培訓(xùn)，加深對 EVA的理解深度，來逐步推進(jìn)EVA預(yù)算的深入開展。

3.統(tǒng)一確定的資本成本率，降低了EVA的適用范圍。在EVA的計(jì)算過程中，資本成本是核心，資本成本的準(zhǔn)確性在較大程度上影響著EVA的準(zhǔn)確性。由于企業(yè)的加權(quán)平均資本成本率的確定相對比較復(fù)雜，外部債務(wù)的資本成本率比較明確，股東權(quán)益的資本成本一般采用資本資產(chǎn)定價模型（CAPM）計(jì)算，權(quán)益資本成本等于無風(fēng)險收益率加上風(fēng)險溢價。所以，企業(yè)風(fēng)險是決定權(quán)益資本成本率的主要因素，企業(yè)風(fēng)險越大，權(quán)益資本成本率應(yīng)當(dāng)越高。當(dāng)前，企業(yè)實(shí)踐中使用的是考核辦法中統(tǒng)一規(guī)定的資本成本率5.5%，因此資本成本率不是建立在市場基礎(chǔ)上的，而是行政統(tǒng)一規(guī)定的。一致的資本成本率無法反映企業(yè)之間在風(fēng)險影響和融資成本方面的差異，影響EVA的準(zhǔn)確性，影響不同行業(yè)和不同企業(yè)之間的可比性。而對于高風(fēng)險行業(yè)和企業(yè)，統(tǒng)一確定的資本成本率有可能偏低，將鼓勵企業(yè)無視資本成本，盲目追求高風(fēng)險高收益項(xiàng)目投資。

四、加強(qiáng)EVA評價指標(biāo)在全面預(yù)算中應(yīng)用的對策措施

隨著我國市場建設(shè)的不斷成熟，法律法規(guī)不斷完善，從績效考核和業(yè)績評價的角度，EVA價值體系值得推廣與應(yīng)用。在實(shí)際工作中，建議加強(qiáng)以下幾方面：

（一）管理層強(qiáng)力推動，培養(yǎng)全員參與的工作氛圍

EVA 導(dǎo)向下的全面預(yù)算管理是推動增加股東價值的運(yùn)行機(jī)制，涉及整個企業(yè)全部的管理活動，需要銷售、生產(chǎn)、技術(shù)、采購等部門的共同參與，管理層要大力宣傳經(jīng)濟(jì)增加值的理念，對員工思想層面提高定位，組織員工多進(jìn)行EVA培訓(xùn)，增強(qiáng)員工對 EVA的本質(zhì)理解。努力建設(shè)全員參與 EVA 導(dǎo)向下的全面預(yù)算環(huán)境氛圍，采用以增創(chuàng)價值為衡量標(biāo)準(zhǔn)，提高預(yù)算考核后的激勵模式，更新獎勵分配機(jī)制，激發(fā)員工的熱情。定期召開 EVA 下的全面預(yù)算管理相關(guān)會議，認(rèn)真部署，抓好日常推進(jìn)進(jìn)度，保障全面預(yù)算方案的實(shí)施。

（二）推進(jìn)企業(yè)信息化建設(shè)，確保信息的有效溝通

信息化建設(shè)是保證EVA導(dǎo)向下全面管理實(shí)施的重要保障。制定總體預(yù)算目標(biāo)時，需要結(jié)合宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r、調(diào)整后的歷史數(shù)據(jù)等大量的信息資源進(jìn)行整合分析，重新定位財(cái)務(wù)功能，并整合財(cái)務(wù)系統(tǒng)流程，借助信息化迅速作出調(diào)整和決策。并且借助信息化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)對預(yù)算數(shù)據(jù)的動態(tài)化跟蹤，增強(qiáng)反饋數(shù)據(jù)信息的及時性，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管控能力，提高業(yè)財(cái)一體化后的核算質(zhì)量與效率，更好的實(shí)現(xiàn) 融入EVA后的全面預(yù)算管理模式，為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展提供基礎(chǔ)性保障。

（三）打造專業(yè)的復(fù)合型管理會計(jì)，完善財(cái)務(wù)管理體系

EVA 導(dǎo)向下的全面預(yù)算管理對會計(jì)人員提出了更高的要求，要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)工作轉(zhuǎn)型升級，需要把財(cái)務(wù)管理與生產(chǎn)管理相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)一體化。財(cái)務(wù)人員不僅要懂財(cái)務(wù)知識，也要熟悉公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)，配合管理層進(jìn)行戰(zhàn)略導(dǎo)向分析，有效組織公司內(nèi)部各個職能部門開展預(yù)算工作，確保經(jīng)營業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算的整體一致性。公司需要不斷更新完善財(cái)務(wù)管理體系，匹配EVA嵌入后的全面預(yù)算管理系統(tǒng)，確保全面預(yù)算管理的順利推進(jìn)。

（四）深化EVA導(dǎo)向下的預(yù)算控制，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行

公司預(yù)算指標(biāo)的完成，首先是制定符合公司發(fā)展的預(yù)算，其次是對預(yù)算過程的控制執(zhí)行，最后才是預(yù)算結(jié)果的反饋。為及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行中的偏差，需要建立實(shí)時監(jiān)控制度，對預(yù)算指標(biāo)完成率和偏差率進(jìn)行監(jiān)控，對超出指導(dǎo)范圍的項(xiàng)目，要認(rèn)真分析原因，找出解決方案，做出預(yù)算調(diào)整，從而引導(dǎo)EVA指標(biāo)的向好發(fā)展。在預(yù)算執(zhí)行的過程中，充分利用信息化建設(shè)的成果，將全面預(yù)算管理推向更高的水平。

五、結(jié)語

隨著全面預(yù)算管理在不同類型企業(yè)中的推廣應(yīng)用，以EVA為導(dǎo)向的全面預(yù)算能夠優(yōu)化企業(yè)的長期預(yù)算目標(biāo)，提升企業(yè)整體的管理效率，準(zhǔn)確評價不同部門、不同項(xiàng)目的經(jīng)營績效，必將促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時，這種方式可以實(shí)現(xiàn)并改善管理層與股東之間的戰(zhàn)略目標(biāo)一致性，更好地為股東價值最大化創(chuàng)造價值，起到了資源優(yōu)化配置，形成企業(yè)可持續(xù)不斷發(fā)展的良好局面。

（作者單位為嵩縣山金礦業(yè)有限公司）

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