劉倩 杭州市水務(wù)集團(tuán)有限公司計(jì)劃財(cái)務(wù)部

一、引言

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，逐步發(fā)展成為集團(tuán)化公司。相較于單個(gè)企業(yè)，集團(tuán)公司內(nèi)部分、子公司數(shù)量較多，涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域豐富多樣，經(jīng)營(yíng)管理的幅度和難度大幅提升。集團(tuán)公司如果不采取有效的管控措施，會(huì)出現(xiàn)諸多管理問(wèn)題，從而阻礙自身發(fā)展，很難在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中存活。因此，在集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)張的同時(shí)，配套施以集團(tuán)化的管理手段，才能維持集團(tuán)健康穩(wěn)定地發(fā)展。而集團(tuán)化管控的核心是財(cái)務(wù)管控，集團(tuán)公司要根據(jù)實(shí)際情況，選擇合適的管控模式，既能激發(fā)下屬單位的主觀能動(dòng)性，又能提升集團(tuán)總部的管控能力，從而充分發(fā)揮集團(tuán)規(guī)模優(yōu)勢(shì)、上下的協(xié)同效應(yīng)，助力集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

二、集團(tuán)化財(cái)務(wù)管控模式

根據(jù)財(cái)務(wù)控制權(quán)限配置的不同，集團(tuán)化財(cái)務(wù)管控模式可以分為三類：集權(quán)化模式、分權(quán)化模式、集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合模式。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，集權(quán)化模式中絕大部分財(cái)務(wù)控制權(quán)集中于母公司，所有子公司必須嚴(yán)格執(zhí)行母公司的決議，雖然能實(shí)現(xiàn)資源共享、規(guī)模效益，但由于權(quán)限過(guò)于集中，會(huì)導(dǎo)致子公司缺乏積極性。而分權(quán)化模式恰恰相反，為發(fā)揮子公司的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，將財(cái)務(wù)控制權(quán)下放給子公司，母公司僅保留重大財(cái)務(wù)決策權(quán)。這種模式固然會(huì)激發(fā)子公司積極性，但是由于子公司各自為政，戰(zhàn)略目標(biāo)存在一定差異，導(dǎo)致集團(tuán)公司無(wú)法發(fā)揮規(guī)模效益。集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合模式綜合了集權(quán)化模式和分權(quán)化模式的優(yōu)缺點(diǎn)，但也需要控制對(duì)度的把握。

三、集團(tuán)化財(cái)務(wù)管控的現(xiàn)狀及問(wèn)題

SW集團(tuán)是某市從事水務(wù)行業(yè)的地方大型國(guó)企，一直致力于推行企業(yè)改革，被列入國(guó)企改革雙百行動(dòng)及鳳凰計(jì)劃名單。近年來(lái)不斷做優(yōu)做強(qiáng)做大，實(shí)現(xiàn)了上下游產(chǎn)業(yè)鏈的一體化，總資產(chǎn)規(guī)模超過(guò)220億元，擁有多家基層單位和子公司。隨著SW集團(tuán)規(guī)模不斷擴(kuò)大，對(duì)財(cái)務(wù)形成集團(tuán)化管控能力的要求逐步提高，矛盾逐漸顯露。主要存在的問(wèn)題如下：

（一）基層單位業(yè)務(wù)單一，缺乏主觀能動(dòng)性。

1.缺乏主觀能動(dòng)性。一方面基層單位財(cái)務(wù)人員由綜合辦公室管理，另一方面，財(cái)務(wù)人員不參與日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)例會(huì)，也不積極主動(dòng)去了解并掌握業(yè)務(wù)進(jìn)展情況。這種情況下，財(cái)務(wù)不能提前介入，而待事情發(fā)生后再進(jìn)行財(cái)務(wù)管理為時(shí)已晚。2.創(chuàng)新意愿不強(qiáng)。隨著財(cái)務(wù)信息化建設(shè)如火如荼地進(jìn)行，與之相對(duì)的是基層財(cái)務(wù)管理人員思想較為保守。特別是為進(jìn)一步加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)，打通財(cái)務(wù)與人力、ERP等系統(tǒng)，SW集團(tuán)對(duì)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行升級(jí)。盡管系統(tǒng)升級(jí)后工作效率和準(zhǔn)確度都有所提高，但由于基礎(chǔ)信息數(shù)據(jù)錄入較為繁瑣，且部分財(cái)務(wù)管理人員認(rèn)為現(xiàn)行系統(tǒng)也能滿足目前的管理需求，對(duì)系統(tǒng)升級(jí)存在抵觸情緒。3.業(yè)務(wù)能力有待提高。目前SW集團(tuán)基層單位有財(cái)務(wù)人員41名，其中中級(jí)會(huì)計(jì)師12名，占比29.27%，初級(jí)會(huì)計(jì)師21名，占比51.22%；本科及以上學(xué)歷13名，占比31.71%。從上述數(shù)據(jù)可以看出，基層財(cái)務(wù)人員整體學(xué)歷和業(yè)務(wù)技能偏低，有待進(jìn)一步加強(qiáng)專業(yè)技術(shù)能力。

（二）子公司業(yè)務(wù)分散，總部財(cái)務(wù)管控能力不足。SW集團(tuán)對(duì)子公司采取相對(duì)分權(quán)化的財(cái)務(wù)管控。子公司業(yè)務(wù)相對(duì)多元，且子公司為獨(dú)立法人單位，SW集團(tuán)在管控力度上相對(duì)較松。而外派的財(cái)務(wù)總監(jiān)為集團(tuán)總部的工作人員，需在保證日常本職工作后，再對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管控。精力、時(shí)間以及對(duì)業(yè)務(wù)的熟悉程度都存在一定的欠缺。

1.會(huì)計(jì)政策有待統(tǒng)一。由于近幾年SW集團(tuán)擴(kuò)張步伐較快，合并了幾家非同一控制下的企業(yè)。由于被并購(gòu)企業(yè)各自的歷史，使用的會(huì)計(jì)政策不一致，特別是折舊政策、壞賬計(jì)提政策等，會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不一，不利于集團(tuán)化管控中對(duì)數(shù)據(jù)的披露。2.信息系統(tǒng)建設(shè)有待統(tǒng)一。同樣地，由于合并前，各單位使用的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)不一致，有些單位甚至使用單機(jī)版財(cái)務(wù)軟件，不能實(shí)時(shí)傳輸財(cái)務(wù)信息數(shù)據(jù)，在進(jìn)行集團(tuán)化管控時(shí)數(shù)據(jù)讀取存在較大難度。不利于集團(tuán)對(duì)子公司進(jìn)行實(shí)時(shí)管控。

四、加強(qiáng)集團(tuán)化管控的建議

SW集團(tuán)財(cái)務(wù)管控方面的問(wèn)題，在大部分集團(tuán)公司中也普遍存在。要解決這些問(wèn)題，一方面要提高總部的管控能力，確保財(cái)務(wù)規(guī)范的統(tǒng)一執(zhí)行和財(cái)務(wù)人員的統(tǒng)一管理，另一方面要進(jìn)行加強(qiáng)財(cái)務(wù)隊(duì)伍的培養(yǎng)，完善梯隊(duì)建設(shè)和人才儲(chǔ)備。同時(shí)要利用信息化的手段，推行財(cái)務(wù)共享，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控。

（一）強(qiáng)化會(huì)計(jì)監(jiān)督，實(shí)行人員統(tǒng)一管理。目前子公司的財(cái)務(wù)人員由子公司自行招聘、考核。為進(jìn)一步強(qiáng)化會(huì)計(jì)監(jiān)督，可利用集團(tuán)總部平臺(tái)統(tǒng)一招聘優(yōu)秀財(cái)務(wù)人員，由集團(tuán)總部統(tǒng)一安排、考核，減少管理層級(jí)。同時(shí)也有利于人員輪崗交流，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）提高財(cái)務(wù)人員素養(yǎng)，打通晉升通道。除規(guī)定要求的每年必須進(jìn)行會(huì)計(jì)后續(xù)教育的時(shí)間要求外，還要鼓勵(lì)和支持財(cái)務(wù)人員參加職業(yè)教育培訓(xùn)，通過(guò)培訓(xùn)、考證、交流等渠道提升自身業(yè)務(wù)素養(yǎng)。對(duì)于有管理能力的財(cái)務(wù)人員，可進(jìn)行提拔任用；對(duì)于業(yè)務(wù)能力過(guò)硬、管理能力欠缺的財(cái)務(wù)人員，要打通業(yè)務(wù)骨干的晉升通道，打造成業(yè)務(wù)標(biāo)桿。

（三）科技賦能，加快財(cái)務(wù)共享的建設(shè)。隨著信息化程度的不斷深入，通過(guò)建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息平臺(tái)，制定統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策，統(tǒng)一管理財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，實(shí)時(shí)監(jiān)控財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。同時(shí)要科技賦能，設(shè)備換人，將各單位財(cái)務(wù)人員統(tǒng)一歸集至母公司管理，建立財(cái)務(wù)共享中心。一方面能及時(shí)準(zhǔn)確掌握各單位的財(cái)務(wù)信息，另一方面可以歸并人員，節(jié)約人工成本。

結(jié)語(yǔ)：面對(duì)當(dāng)下國(guó)內(nèi)外復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，各集團(tuán)公司在通過(guò)業(yè)務(wù)拓展、投資并購(gòu)等方式不斷做強(qiáng)做大的同時(shí)，要“練好內(nèi)功”，不斷加強(qiáng)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管控，根據(jù)企業(yè)發(fā)展實(shí)際，調(diào)整優(yōu)化管控模式，強(qiáng)化各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度和規(guī)范的落實(shí)，確保集團(tuán)公司始終保持強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)集團(tuán)公司的可持續(xù)發(fā)展。