杭萍

【摘? 要】公立醫(yī)院在經(jīng)歷了20多年的黃金發(fā)展期之后，迎來了政策改革的密集期。隨著醫(yī)生多點(diǎn)執(zhí)業(yè)、分級診療、藥品零加成、醫(yī)保支付方式改革等改革措施逐步推行，民營醫(yī)院、外資醫(yī)院擠入醫(yī)療市場帶來的競爭壓力，公立醫(yī)院必須依靠自身效率的提高和服務(wù)的改進(jìn)實(shí)現(xiàn)發(fā)展。論文從責(zé)任經(jīng)營、運(yùn)營管理和成本管控三個方面闡述了如何將企業(yè)式管理模式應(yīng)用到公立醫(yī)院日常運(yùn)營管理過程中，從而有效地幫助醫(yī)院?？瓢l(fā)展、科學(xué)控制成本、提升運(yùn)營效率。

【Abstract】After more than 20 years of golden development period， public hospitals ushered in the intensive period of policy reform. With the gradual implementation of reform measures such as doctors working in multiple medical institutions， hierarchical diagnosis and treatment， zero additional cost of drugs， reform of medical insurance payment mode， and the competitive pressure brought by private hospitals and foreign hospitals crowding into the medical market， public hospitals must rely on their own efficiency improvement and service improvement to achieve development. From three aspects of responsibility business， operation management and cost management and control， this paper expounds how to apply the enterprise management mode to the daily operation and management process of public hospitals， so as to effectively help the hospitals to develop specialized departments， control costs scientifically and improve operation efficiency.

【關(guān)鍵詞】企業(yè)式管理模式;?？平?jīng)營;成本管控;運(yùn)營管理

【Keywords】enterprise management mode; specialized business; cost management and control; operation management

【中圖分類號】R197.32? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2020）05-0034-02

1 引言

計劃經(jīng)濟(jì)體制時期，醫(yī)院性質(zhì)單一，公立醫(yī)院長期依賴政府財政補(bǔ)貼，經(jīng)營模式粗放，缺乏科學(xué)的管理體系，不進(jìn)行投資效益分析，普遍存在高成本、低效率、資源浪費(fèi)的現(xiàn)象。隨著物價上漲、疾病譜的變化以及社會對醫(yī)療品質(zhì)要求的提高，醫(yī)療服務(wù)費(fèi)用呈顯著上漲趨勢，政府財政已無力承擔(dān)快速上漲的醫(yī)療費(fèi)用，與此同時，醫(yī)院的醫(yī)療收入無法補(bǔ)償醫(yī)療成本，以藥品收入補(bǔ)償醫(yī)療成本的局面逐漸形成[1]。

2 責(zé)任經(jīng)營制度

從醫(yī)院的經(jīng)營模式演變過程看，影響醫(yī)院核心競爭力的是內(nèi)部因素。無論是資源、能力、知識基礎(chǔ)，都表明對醫(yī)院競爭優(yōu)勢起決定性作用的是醫(yī)院的內(nèi)部潛力。因此，醫(yī)院的經(jīng)營應(yīng)當(dāng)落實(shí)到專科層面上，才能實(shí)現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)營的根本目的。責(zé)任經(jīng)營制度能夠讓科室管理者及科室成員以本科室為單位，參與到科室的經(jīng)營管理中來，思考科室的發(fā)展方向，如何有效引導(dǎo)科室業(yè)務(wù)發(fā)展，如何開源節(jié)流，形成本科室的良性運(yùn)轉(zhuǎn)[2]。

企業(yè)式管理模式中，實(shí)施責(zé)任經(jīng)營制度的前提是將醫(yī)院各科室作為責(zé)任單元獨(dú)立進(jìn)行經(jīng)營管理。作為醫(yī)療專業(yè)人員，科主任應(yīng)當(dāng)專責(zé)患者診療工作，為了讓他們把有限的時間、精力投入最能體現(xiàn)其勞動價值的醫(yī)療、科研和教學(xué)工作中去，科室通過聘請?？平?jīng)營助理的方式協(xié)助科主任，負(fù)責(zé)其所在科室的規(guī)章制度細(xì)則的擬訂、成本管理、運(yùn)營分析及工作流程改造等，為科主任的決策提供參考和建議。

3 ?？七\(yùn)營管理

隨著醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展，醫(yī)改面臨的問題表面上是看病難、看病貴，但是問題的根源實(shí)則是優(yōu)質(zhì)的醫(yī)生和醫(yī)療資源的短缺。這種短缺一方面是醫(yī)生群體的結(jié)構(gòu)性失衡;另一方面是缺乏足以支撐優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源可持續(xù)發(fā)展的醫(yī)療體系，缺乏一個能夠融合多專業(yè)支持臨床專業(yè)發(fā)展的經(jīng)營體系。在這種醫(yī)療資源嚴(yán)重短缺的情況下，將醫(yī)師從臨床抽出來，從事經(jīng)營等工作，將會造成兩方面損失：一方面會分散臨床醫(yī)生的精力，降低臨床服務(wù)的質(zhì)量;另一方面，臨床醫(yī)生對經(jīng)營管理不夠?qū)I(yè)，勢必會影響科室的效益[3]。

隨著醫(yī)療專業(yè)化發(fā)展的深入，在國際醫(yī)療界，逐步發(fā)展出由專業(yè)經(jīng)營人才打理醫(yī)院和臨床?？频慕?jīng)營模式，包含對專科經(jīng)營理念的認(rèn)知、?？平?jīng)營組織架構(gòu)的搭建以及?？平?jīng)營能力的提升，最終要到落實(shí)在?？平?jīng)營人才的培養(yǎng)上。

?？七\(yùn)營管理主要包括以下內(nèi)容：

①運(yùn)營分析：一是各專科經(jīng)營損益分析;二是各科服務(wù)指標(biāo)、成本核算、經(jīng)營報表建立及比較分析;三是各科床位使用、周轉(zhuǎn)率、超住院日檢討與分析比較;四是各科經(jīng)營異常原因提報及改善對策研擬;五是每月向科主任提出經(jīng)營成果報告;六是病患結(jié)構(gòu)、保險比率與平均費(fèi)用分析比較。②績效管理：一是各科績效制度建立、獎勵辦法制定（修正），以提供激勵誘因;二是各科每月績效獎金計算及發(fā)放申請;三是分類管理可控費(fèi)用計算稽核;四是可控項(xiàng)目費(fèi)用管制;五是績效差異分析及改善。③人事管理：一是各科組織機(jī)能、編制、人員晉升培養(yǎng)路線設(shè)定（修正）;二是各科作業(yè)規(guī)范、辦事細(xì)則設(shè)定（修正）;三是各科人員增補(bǔ)、招聘、調(diào)薪考核、考勤等作業(yè);四是各科人員動態(tài)掌握。④資材管理：一是材料購置及交貨進(jìn)度跟催;二是?？瞥洳牧洗媪抗苤苹鶞?zhǔn)設(shè)定（修正）、評估及申請;三是專科新增材料試用申請;四是滯料處理;五是?？票韱卧O(shè)定（修訂）申請。⑤設(shè)備評估管理：一是新購醫(yī)療儀器設(shè)備需求性檢討、投資效益分析及請購進(jìn)度跟催;二是醫(yī)療儀器設(shè)備閑置、以舊換新與減損申請;三是主要設(shè)備使用異常檢討、處理及因應(yīng)對策研擬。⑥醫(yī)務(wù)管理：一是協(xié)助醫(yī)囑電腦化作業(yè)推動;二是各科檢查、檢驗(yàn)排程電腦化作業(yè)推動;三是各科檢查、檢驗(yàn)排程時效管制及異常處理;四是各科劃價作業(yè)異常協(xié)助處理。⑦環(huán)境安全管理：一是各科作業(yè)區(qū)域內(nèi)水電、消防安全、環(huán)境巡視及異常處理;二是不定期巡視科內(nèi)環(huán)境與檢視安全機(jī)具設(shè)施安全與異常處理;三是配合院內(nèi)5S運(yùn)動，全力推動科內(nèi)整理、整頓、清掃、清潔。

專科經(jīng)營體系是通過整合人、財、物、空間等各種醫(yī)療資源，將醫(yī)生聚焦臨床能力的成長和專業(yè)的深化，實(shí)現(xiàn)對疾病救治范圍和程度的拓展，提高醫(yī)院?？茖】碉L(fēng)險的保障水平。將專職管理人員運(yùn)用到運(yùn)營分析、設(shè)備評估、醫(yī)務(wù)管理、流程管理等經(jīng)營活動中，體系內(nèi)人員各司其職，各盡其能，充分發(fā)揮各自的專業(yè)所長，這種經(jīng)營體系將成為醫(yī)院獲得競爭優(yōu)勢的核心因素[4]。

4 成本管控制度

4.1 責(zé)任中心

責(zé)任中心是指承擔(dān)一定經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并享有一定權(quán)利的責(zé)任單位，將運(yùn)營主體分割成幾個責(zé)任單位，再將綜合的管理責(zé)任授權(quán)給予這些責(zé)任單位后，通過客觀性的成本核算，實(shí)施必要的績效衡量與獎懲，以期獲得經(jīng)營成果的一種管理制度。責(zé)任中心可以是病區(qū)，也可以是醫(yī)療組，可劃分為成本中心與收益中心。

①成本中心：成本中心指對成本或費(fèi)用負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，具有只考慮成本費(fèi)用、只對可控成本承擔(dān)責(zé)任、只對責(zé)任成本進(jìn)行考核和控制的特點(diǎn)，如人事科、財務(wù)科等。②收益中心：收益中心又稱利潤中心，是既對成本負(fù)責(zé)又對收入和利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，其有獨(dú)立或相對獨(dú)立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，如內(nèi)科、婦科等。

4.2 目標(biāo)管理

醫(yī)院的成本控制首先要從標(biāo)準(zhǔn)成本設(shè)定開始，每個責(zé)任中心對人員經(jīng)費(fèi)、材料消耗、管理費(fèi)用制定詳細(xì)預(yù)算，通過探求各項(xiàng)作業(yè)的流程中成本消耗的實(shí)質(zhì)，制定各項(xiàng)作業(yè)的目標(biāo)成本。為保證目標(biāo)值的合理性，依據(jù)三方面作參考：一是理論依據(jù);二是同行業(yè)先進(jìn)醫(yī)院的數(shù)據(jù);三是本院歷史最佳成績或近幾年的平均數(shù)。

4.3 成本差異分析與流程改善

成本差異分析與流程改善指定成本管理作業(yè)流程以目標(biāo)值為管控基準(zhǔn)，對于實(shí)際成本與目標(biāo)成本差異部分深入分析原因，并加以檢討改善，如圖1所示。

4.4 建立績效考核標(biāo)準(zhǔn)

責(zé)任經(jīng)營制度成功與否與開展的績效評價和獎勵制度密切相關(guān)。醫(yī)院根據(jù)責(zé)任中心建立基于全成本核算的績效考評體系，將基于目標(biāo)管理的成本控制情況納入績效考核的范疇，運(yùn)用績效考核實(shí)施醫(yī)院成本核算，采取措施降低經(jīng)營成本，提高服務(wù)質(zhì)量，有利于提高公立醫(yī)院的管理水平。在市場經(jīng)濟(jì)中，公立醫(yī)院從基本成本核算工作開始，以點(diǎn)帶面，提升成本管理水平，規(guī)范績效考核制度，加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部管理，使醫(yī)療服務(wù)過程中有限的衛(wèi)生資源得到合理配置，堅(jiān)持統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)和社會效益，提高醫(yī)院的競爭力實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的快速發(fā)展。

5 結(jié)語

醫(yī)院管理者應(yīng)當(dāng)在堅(jiān)持醫(yī)療服務(wù)公益性的前提下，改革傳統(tǒng)管理模式，擺脫醫(yī)院不能經(jīng)營的思想束縛，尋求醫(yī)管管理改革的新思路、新途徑和新措施。通過建立科學(xué)化的管理體系和有責(zé)任、有激勵、有競爭的運(yùn)行機(jī)制，有效利用有限的醫(yī)療資源提升運(yùn)營效率、做好成本管控。

【參考文獻(xiàn)】

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【2】黃玲萍，楊中浩，吳丹楓.臺灣長庚醫(yī)院集團(tuán)化運(yùn)作和企業(yè)式管理的思考[J].中國總會計師，2016（05）：110-111.

【3】楊長青，王克霞.再造醫(yī)管——專科經(jīng)營實(shí)戰(zhàn)技能全解析[M].北京：化學(xué)工業(yè)出版社，2018.

【4】廖湘慶.基于云平臺的公立醫(yī)院服務(wù)模式創(chuàng)新研究[D].武漢：華中科技大學(xué)，2015.