徐純

【摘要】條線化管理是近些年我國商業(yè)銀行重點采用的經(jīng)營管理模式，相較于傳統(tǒng)經(jīng)營管理模式，條線化管理彌補了傳統(tǒng)管理模式的不足，為商業(yè)銀行經(jīng)營與管理創(chuàng)造更多效益。但從目前我國商業(yè)銀行所建立的條線經(jīng)營管理模式來看，推行效果不如預(yù)期，在實際落實中還存在一些不足。鑒于此，本文通過研究分析我國商業(yè)銀行的條線管理模式，提出條線化管理模式的優(yōu)化策略，希望為我國商業(yè)銀行條線管理模式更好的推行與落實提供有價值的參考。

【關(guān)鍵詞】商業(yè)銀行 ?條線管理 ?研究與實踐

我國商業(yè)銀行體系跟隨社會發(fā)展也發(fā)生巨大的改變。以客戶為主的專業(yè)化、直線化的“條線化”管理模式早在上世紀九十年后就被廣泛采用，并且迅速發(fā)展，全球銀行業(yè)也開始采用該管理模式。條線管理模式應(yīng)用的最終目標(biāo)是實現(xiàn)商業(yè)銀行整體效益最大化，以銀行產(chǎn)品、地區(qū)和客戶為依據(jù)，形成職能條線和業(yè)務(wù)條線，當(dāng)各項條線協(xié)同運作、高效配合，銀行內(nèi)部整體運作得到有力保障。我國商業(yè)銀行條線管理模式的建立應(yīng)積極借鑒國外銀行管理經(jīng)驗，但不能完全套用，因為中國國情與國外差別較大，我們要結(jié)合實際國情與發(fā)展特點，形成具有中國特色的商業(yè)銀行條線管理模式，順應(yīng)市場變化趨勢，適應(yīng)競爭態(tài)勢以實現(xiàn)條線管理體制的創(chuàng)新。

一、組織結(jié)構(gòu)模式

組織結(jié)構(gòu)是條線管理的基礎(chǔ)理論。組織結(jié)構(gòu)指通過對銀行內(nèi)部員工分工分組，形成工作協(xié)調(diào)配合的組織架構(gòu)，觀察組織結(jié)構(gòu)就能得到組織的空間位置及各要素之間的關(guān)系等內(nèi)容，組織架構(gòu)的最終目的是幫助銀行員工完成工作目標(biāo)或任務(wù)。銀行全體工作人員在這個整體框架中有了共同的工作目標(biāo)，為了實現(xiàn)該目標(biāo)，各自分工協(xié)作，在自己的職責(zé)范圍內(nèi)發(fā)揮良好效用。組織結(jié)構(gòu)是為了實現(xiàn)組織目標(biāo)而建立的，其在組織發(fā)展過程會根據(jù)組織發(fā)展需要發(fā)生相應(yīng)的改變。組織結(jié)構(gòu)跟隨組織從成立到發(fā)展的過程中也會產(chǎn)生相應(yīng)的改變，由簡單模式→職能結(jié)構(gòu)模式→多分布結(jié)構(gòu)模式→矩陣結(jié)構(gòu)模式（條線管理模式是其形式之一），組織結(jié)構(gòu)模式的轉(zhuǎn)變代表著組織實現(xiàn)長期共贏的發(fā)展。

（1）簡單結(jié)構(gòu)模式。簡單結(jié)構(gòu)管理模式普遍應(yīng)用于小型企業(yè)內(nèi)部管理中。企業(yè)所有事務(wù)管理都由經(jīng)營者來決定，同時監(jiān)控企業(yè)每部各項管理與業(yè)務(wù)活動，員工承擔(dān)為經(jīng)營者監(jiān)控權(quán)利延伸的服務(wù)。

（2）職能型結(jié)構(gòu)模式。職能型結(jié)構(gòu)模式下的組織目標(biāo)是以完成主要工作為基礎(chǔ)。結(jié)構(gòu)成員由執(zhí)行官和具備各種職能的員工組成，這些職能員工被安排在重點職能領(lǐng)域進行有效的監(jiān)管。職能型結(jié)構(gòu)模式的優(yōu)勢是幫助組織最高層集中掌握更大的經(jīng)營控制權(quán)，與職權(quán)相關(guān)的工作崗位、職權(quán)以及工作義務(wù)都明確界定。但隨著職能型結(jié)構(gòu)模式的不斷擴大、類型更加多樣，其存在的不足會很難被發(fā)現(xiàn)。

（3）多分布結(jié)構(gòu)模式。多分布結(jié)構(gòu)模式是將整個組織分成個體子單位，這種模式的劃分是依據(jù)產(chǎn)品、服務(wù)和生產(chǎn)程序來決定的。針對職能型結(jié)構(gòu)無法解決的問題多分布結(jié)構(gòu)模式都能有效解決。該結(jié)構(gòu)模式的優(yōu)勢在于其能夠?qū)γ總€業(yè)務(wù)單位的業(yè)績進行精確的監(jiān)控，使控制問題更加簡單、易于解決;各部門資源配置與更改更加便利;有助于激發(fā)員工工作積極性，幫助部門提高業(yè)績。但這并不表示多分布結(jié)構(gòu)模式?jīng)]有缺點，它的多分結(jié)構(gòu)常常會影響組織經(jīng)營與控制之間的連接性，如一些責(zé)任重點被混淆，導(dǎo)致部門間的沖突，協(xié)調(diào)更加復(fù)雜。

（4）矩陣結(jié)構(gòu)模式。矩陣結(jié)構(gòu)的特點是以組合為主，通過采取產(chǎn)品和地域分布的形式，形成縱列雙式運營模式。這種結(jié)構(gòu)模式常見于大型企業(yè)內(nèi)部管理，因為大企業(yè)內(nèi)部分部結(jié)構(gòu)多樣，符合矩陣結(jié)構(gòu)建立要求，相反那些只具有簡單的分部結(jié)構(gòu)的企業(yè)就不適合運用該結(jié)構(gòu)模式。但這并不表明那些小組織不能采用該結(jié)構(gòu)模式，這種模式也適用于專業(yè)服務(wù)組織。如有些企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略下產(chǎn)生的利益是以其他企業(yè)的利益為代價，這種風(fēng)險產(chǎn)生就可采用矩陣結(jié)構(gòu)，提高決策質(zhì)量的同時，保障企業(yè)之間實現(xiàn)共贏。

二、我國商業(yè)銀行條線管理模式的實踐

（一）形成條線區(qū)分、前中后臺高效協(xié)作的組織架構(gòu)

商業(yè)銀行需改變傳統(tǒng)“金字塔”型的管理結(jié)構(gòu)，建立條線管理模式，圍繞產(chǎn)品與客戶進行業(yè)務(wù)條線劃分，最終形成重要職能條線共同協(xié)作的管理模式。

條線管理模式實行的最終的目標(biāo)是給銀行帶來最大的效益，提高管理效率與專業(yè)性?；诋a(chǎn)品與客戶業(yè)務(wù)完成條線劃分，建立縱向業(yè)務(wù)條線和橫向職能條線，二者相互輔助，共同組合形成組織結(jié)構(gòu);各條線之間的優(yōu)化整合，使條線內(nèi)部不同層級的部門之間都可協(xié)同配合，銀行實現(xiàn)最大化的整體效益。

總行賦予各個條線相應(yīng)的權(quán)限，激發(fā)職能條線的作用，提供支持與保障、監(jiān)控的職能。職能與業(yè)務(wù)條線之間的相互配合，實現(xiàn)全網(wǎng)點專業(yè)化管理與經(jīng)營。同時，要立足于實際，完成條線整合后需合理分配前中后臺的關(guān)系，明確劃分各自崗位的工作內(nèi)容與職責(zé)，如前臺主要面向客戶，做好業(yè)務(wù);中臺負責(zé)財務(wù)與風(fēng)險的管理和控制;后臺則是為前、中臺提供支持與保障當(dāng)這三方關(guān)系被理清，才能確?？v橫向條線協(xié)同有效運作，銀行管理效率提升、控制效果增強，員工綜合素質(zhì)與專業(yè)化水平顯著提高。

（二）建立市場化的績效考核體系

立足于實際，建立市場化績效考核體系。要求銀行薪資體系的設(shè)定需在完成市場情況考察之后，經(jīng)過一系列的分析和對比才能設(shè)定，同時堅守按勞分配、公平的原則，確保建立的薪酬制度科學(xué)合理?？己梭w系的建立不僅有助于提高員工工作積極性，還有助于維護銀行內(nèi)部公平。績效考核手段與方法首先要讓每個員工清楚地認知，了解自己每得一項報酬的原因，為什么會和其他同時有出入，思考如何才能獲取更高的報酬。細分考核指標(biāo)，保證各項考核指標(biāo)的科學(xué)性與合理性，遇到特殊情況要適當(dāng)?shù)恼{(diào)整考核指標(biāo)或減少指標(biāo)數(shù)量，明確考核目的;不僅要考慮員工利益創(chuàng)造，而且還要全面考核員工的綜合能力，可在考核指標(biāo)中添加中間業(yè)務(wù)的收入及利潤等，注重績效考核的全面性。

績效考核遵循事實原則，考核過程公正公開。在與員工溝通交流中了解他們真實想法和考核體系的不足，在企業(yè)與員工之間架構(gòu)溝通與反饋的橋梁。適度采納員工意見，考核體系既面向企業(yè)又面向員工。完成考核制度的建立并落實，在此之前企業(yè)要讓員工全面了解與掌握整體考核的流程、準則與方法，考核更具透明性。

（三）權(quán)限分配體系合理高效運行

我國商業(yè)銀行條線管理模式的權(quán)限分配逐漸演變成橫向?qū)蛹壟c業(yè)務(wù)單元雙向授權(quán)責(zé)任的方式，使責(zé)權(quán)雙方的利益關(guān)系更加明確，并建立一套權(quán)限分配制度，以更好的滿足風(fēng)險管理、業(yè)務(wù)發(fā)展和層級有效合作需求。商業(yè)銀行存在管理條鏈太長的問題，導(dǎo)致各層級部門之間的信息傳遞時間過長，傳遞不便，最終造成資源配置不合理的現(xiàn)象。針對此，總行可適當(dāng)放權(quán)，增強二級分支行的權(quán)限，縮短管理條鏈。每個分行的市場需求和存在的問題各不相同，而分行對于當(dāng)?shù)乜蛻舻男枨蟾恿私?，適當(dāng)放權(quán)，有助于加強服務(wù)與溝通，避免由于分行權(quán)限低的問題造成信息處理時間延長，進而導(dǎo)致信息精準度降低。

（四）完善保障機制

總行在條線管理模式下占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位?？傂邢喈?dāng)于人的大腦，管理能力強，才能保障下屬機構(gòu)未來長足發(fā)展。

建立先進的信息化體系，有助于推動銀行創(chuàng)新管理與可持續(xù)發(fā)展。當(dāng)代信息技術(shù)的發(fā)展，越來越多的銀行已經(jīng)開始使用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。通過對現(xiàn)代信息技術(shù)的合理運用，實現(xiàn)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的充足，改變傳統(tǒng)管理模式，建立以自主創(chuàng)新為主的經(jīng)營單位。銀行與市場上專業(yè)的金融企業(yè)形成良好合作，將業(yè)務(wù)外包，進而形成以自己為主導(dǎo)地位的戰(zhàn)略組織，金融結(jié)構(gòu)自身優(yōu)勢充分發(fā)揮并相互補充，核心競爭力逐漸強大，大家實現(xiàn)共贏、利益共享。

培養(yǎng)高素養(yǎng)團隊。知識經(jīng)濟時代下，社會競爭就是人才競爭，企業(yè)要想長期穩(wěn)固市場地位，獲得長遠穩(wěn)定發(fā)展，必須具備留得住人才的條件。銀行改善薪資待遇、創(chuàng)造良好工作環(huán)境，為人才提供充足的發(fā)展空間，培訓(xùn)、培養(yǎng)一批高素質(zhì)且忠誠的銀行人才團隊。要想滿足各個條線的發(fā)展需求，必須結(jié)合崗位實際，不斷提高員工專業(yè)素質(zhì)與綜合能力，使其能夠勝任自身崗位工作需求。

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