【摘要】隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，各大銀行為提高自己在市場(chǎng)上的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在企業(yè)管理特別是管理制度方面進(jìn)行了一系列的改革。而大客戶已經(jīng)成為關(guān)系到商業(yè)銀行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的提高以及實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的重要保障，是銀行管理業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)的重要目標(biāo)，如何針對(duì)大客戶群體進(jìn)行管理模式的優(yōu)化己經(jīng)成為現(xiàn)代商業(yè)銀行最為重要的發(fā)展戰(zhàn)略之一。本文分析了某國(guó)有商業(yè)銀行大客戶管理存在的問(wèn)題，并且剖析了這些問(wèn)題產(chǎn)生的原因，并且針對(duì)問(wèn)題設(shè)計(jì)了某國(guó)有商業(yè)銀行大客戶管理模式優(yōu)化方案。本文通過(guò)典型案例研究，希望對(duì)其他銀行的大客戶管理提供借鑒。

【關(guān)鍵詞】某國(guó)有商業(yè)銀行;大客戶;管理模式

一、研究背景及意義

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，各大銀行為提高自己在市場(chǎng)上的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在企業(yè)管理特別是管理制度方面進(jìn)行了一系列的改革。而大客戶已經(jīng)成為關(guān)系到商業(yè)銀行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的提高以及實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的重要保障，是銀行管理業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)的重要目標(biāo)，如何針對(duì)大客戶群體進(jìn)行管理模式的優(yōu)化己經(jīng)成為現(xiàn)代商業(yè)銀行最為重要的發(fā)展戰(zhàn)略之一。大客戶的管理模式的優(yōu)化這一課題對(duì)于提高銀行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力具有重要的意義。

二、某國(guó)有商業(yè)銀行大客戶管理存在的問(wèn)題

（一）大客戶管理機(jī)制有待完善

第一，分行對(duì)大客戶部準(zhǔn)事業(yè)部改革報(bào)以應(yīng)付態(tài)度。總體來(lái)看，目前某國(guó)有商業(yè)銀行的大客戶管理并沒(méi)有形成像民生、興業(yè)、平安等同業(yè)采取的成熟行業(yè)集中或者產(chǎn)品集中模式，由于客戶無(wú)論規(guī)模大小都由支行層面維護(hù)，支行的效益也基本上來(lái)源于大客戶，因此改革遇到的實(shí)際核心問(wèn)題在于權(quán)責(zé)利的分配。總行層面對(duì)全國(guó)重點(diǎn)直管客戶名單內(nèi)客戶配有客戶經(jīng)理（非專職），與客戶所在地分行共同維護(hù)該客戶（多從授信層面或者產(chǎn)品層面），但對(duì)于大客戶或者重點(diǎn)客戶沒(méi)有明確的界定和判別標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有確定的大客戶管理機(jī)制。

第二，內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制不健全。一是業(yè)務(wù)職責(zé)邊界不清。但由于缺乏營(yíng)銷資金和落地平臺(tái)，對(duì)大客戶的管理營(yíng)銷工作是由大客戶部和經(jīng)營(yíng)行共同完成的，業(yè)務(wù)的具體辦理也是相應(yīng)的落地的各家經(jīng)營(yíng)行，使大客戶業(yè)務(wù)開(kāi)展較為被動(dòng)。二是缺乏大客戶業(yè)務(wù)營(yíng)銷考核機(jī)制。農(nóng)行考核指標(biāo)設(shè)置中未對(duì)大客戶業(yè)務(wù)條線單獨(dú)設(shè)置。

（二）大客戶經(jīng)理制度不健全

第一，大客戶經(jīng)理制度在分行得不到有效開(kāi)展。目前，總行對(duì)于分行自行認(rèn)定的重點(diǎn)客戶或者重點(diǎn)項(xiàng)目，在授信申報(bào)時(shí)要求必須由省直分行公司部或者大客戶部五級(jí)以上客戶經(jīng)理發(fā)起，總行在推進(jìn)重點(diǎn)客戶管理方面采取的唯一一項(xiàng)統(tǒng)一措施，這項(xiàng)調(diào)整實(shí)質(zhì)上由于雙邊計(jì)價(jià)體系不完善，對(duì)支行利益觸動(dòng)較大，權(quán)責(zé)利分配模式不清晰，所以推行起來(lái)十分艱難，但總行態(tài)度又非常強(qiáng)硬，所以各家分行都是動(dòng)各種腦筋在形式上做到符合總行要求，實(shí)質(zhì)上的管理仍在原經(jīng)營(yíng)單位。

第二，對(duì)支行大客戶經(jīng)理過(guò)度放權(quán)。某國(guó)有商業(yè)銀行對(duì)客戶經(jīng)理給予了很大的授權(quán)，客戶無(wú)論規(guī)模大小都由支行層面維護(hù)，由于通常是由單一的客戶經(jīng)理為某一個(gè)大客戶提供銀行服務(wù)，客戶經(jīng)理代表銀行與客戶進(jìn)行溝通，他們?cè)谂c客戶溝通的過(guò)程中了解大量的客戶信息。

三、某國(guó)有商業(yè)銀行大客戶管理模式優(yōu)化方案

（一）建立健全大客戶管理機(jī)制

第一，推進(jìn)對(duì)大客戶部準(zhǔn)事業(yè)部改革。首先應(yīng)該進(jìn)一步完善現(xiàn)有的大客戶管理機(jī)制，有效貫徹大客戶準(zhǔn)事業(yè)部改革。某國(guó)有商業(yè)銀行大客戶部實(shí)施事業(yè)部制改革，可以使員工責(zé)權(quán)利劃分更加明確，較好的調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理人員的積極性。第二，建立健全營(yíng)銷考核制度。對(duì)大客戶業(yè)務(wù)部實(shí)行獨(dú)立考核制度，設(shè)計(jì)科學(xué)的完整的大客戶經(jīng)理考核標(biāo)準(zhǔn)，科學(xué)評(píng)價(jià)大客戶經(jīng)理的貢獻(xiàn)程度，有效調(diào)動(dòng)大客戶經(jīng)理的積極性。

（二）建立健全大客戶經(jīng)理制度

第一，規(guī)范客戶經(jīng)理制。明確客戶經(jīng)理的權(quán)利及職責(zé)?？蛻艚?jīng)理必須做到每周至少走訪客戶不少于3戶，并將相關(guān)客戶信息錄入客戶管理系統(tǒng)，每周向上級(jí)主管匯報(bào);實(shí)行客戶經(jīng)理調(diào)查與管理職能分離，解放前臺(tái)營(yíng)銷客戶經(jīng)理，配備專人進(jìn)行客戶后期管理工作，以提高客戶經(jīng)理的工作作效率，增強(qiáng)大客戶營(yíng)銷服務(wù)的專業(yè)性。第二，加強(qiáng)客戶經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)，全面提高綜合素質(zhì)。要提升某國(guó)有商業(yè)銀行整體營(yíng)銷能力，加強(qiáng)客戶經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)勢(shì)在必行。第三，要加強(qiáng)對(duì)客戶經(jīng)理的績(jī)效考評(píng)。

（三）優(yōu)化大客戶管理流程

第一，優(yōu)化信用風(fēng)險(xiǎn)管理流程。對(duì)于符合應(yīng)實(shí)行準(zhǔn)入核準(zhǔn)而未經(jīng)準(zhǔn)入核準(zhǔn)的授信客戶和業(yè)務(wù)，授信審批部門不受理其授信申報(bào)。對(duì)己經(jīng)核準(zhǔn)準(zhǔn)入的客戶，授信審批人員須根據(jù)客戶的風(fēng)險(xiǎn)與價(jià)值，獨(dú)立決策是否提供授信。第二，優(yōu)化銷售流程。銷售流程必須以金融市場(chǎng)需求為出發(fā)點(diǎn)，開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、經(jīng)營(yíng)金融產(chǎn)品和金融工具，尤其是那些具有特殊性能要求的新型金融產(chǎn)品、金融工具以及新型金融服務(wù)項(xiàng)目，來(lái)滿足廣大客戶的需要，最終獲取銀行的長(zhǎng)期利潤(rùn)是銀行市場(chǎng)營(yíng)銷觀念的核心。

（四）優(yōu)化大客戶市場(chǎng)營(yíng)銷管理

1.正確識(shí)別與開(kāi)發(fā)大客戶

識(shí)別大客戶的前提是根據(jù)客戶價(jià)值對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，在細(xì)分的基礎(chǔ)上運(yùn)用識(shí)別與選擇矩陣進(jìn)一步確定大客戶的范圍，最后根據(jù)大客戶準(zhǔn)入的相關(guān)條件準(zhǔn)確鎖定大客戶。設(shè)想顧客按贏利能力不同而分為四層級(jí)，贏利能力最強(qiáng)的顧客與贏利能力最差的顧客其層級(jí)分別位于顧客金字塔模型的頂部與底部，四層級(jí)劃分的四個(gè)顧客層級(jí)鉑金層級(jí)顧客、黃金層級(jí)顧客、鋼鐵層級(jí)顧客、重鉛層級(jí)顧客。

2.運(yùn)用識(shí)別與選擇矩陣區(qū)別客戶

識(shí)別和選擇矩陣的兩個(gè)坐標(biāo)軸分別是相對(duì)優(yōu)勢(shì)及客戶吸引力。相對(duì)優(yōu)勢(shì)表示相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)對(duì)客戶的吸引力。相對(duì)優(yōu)勢(shì)由價(jià)格、服務(wù)質(zhì)量、反映速度、關(guān)系與態(tài)度等因素組成?？蛻粑Ρ硎究蛻艋驖撛诳蛻魧?duì)銀行的吸引力?？蛻粑τ煽蛻粼谛袠I(yè)中的地位、規(guī)模、增長(zhǎng)潛力、贏利能力等因素組成。根據(jù)相對(duì)優(yōu)勢(shì)與客戶吸引力高低的組合，可將客戶化分為A＼＼B＼＼C＼＼D四類，即大客戶、重點(diǎn)開(kāi)發(fā)客戶、維持關(guān)系客戶、機(jī)會(huì)主義客戶。其中大客戶是現(xiàn)實(shí)大客戶，是銀企關(guān)系中的存量大客戶。重點(diǎn)開(kāi)發(fā)客戶是符合銀行大客戶條件，通過(guò)實(shí)際努力有可能成為大客戶的客戶。潛在的大客戶是指分行準(zhǔn)備營(yíng)銷的但已與他行建立了業(yè)務(wù)聯(lián)系的優(yōu)質(zhì)客戶。

參考文獻(xiàn)：

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作者簡(jiǎn)介：

張?jiān)鰸O（1969-），男，漢族，河北辛集人，本科，工程師（項(xiàng)目評(píng)估），中國(guó)建設(shè)銀行河北省分行，研究方向：公司業(yè)務(wù)信貸管理。