何季燊

摘? ? 要：隨著社會經(jīng)濟的不斷增長，我國的煙草行業(yè)也得到了充足的發(fā)展，為了能夠提高煙草企業(yè)的經(jīng)濟效益與社會效益，在煙草企業(yè)內部開展員工績效評價活動是很有必要的。企業(yè)員工績效評價的順利開展不僅可以提升企業(yè)的管理水平，還將促使企業(yè)員工的工作責任心與態(tài)度發(fā)生重大轉變，從而促使企業(yè)的向心力得到凝聚，在保證企業(yè)人力資源發(fā)揮出巨大價值的同時，提升了企業(yè)的綜合競爭力?；诖?，本文將對煙草企業(yè)員工績效評價建模進行詳細的研究，以便保證員工績效考核評價的科學性、合理性與公平性。

關鍵詞：煙草企業(yè);員工績效評價;建模研究

近些年來，市場競爭的日益激烈化，促使煙草企業(yè)的發(fā)展受到了極大的制約，想要在市場競爭中保持較高質量發(fā)展，就需要煙草企業(yè)提升自身的內生動力，積極的提高員工個人績效，這樣才能為企業(yè)的經(jīng)濟效益提升帶來良好的貢獻。企業(yè)員工的績效評價可以極大的激勵和約束員工行為，從而讓員工明確自身工作的重要性，能夠以一個正確的態(tài)度來對待工作，而績效評價良好的員工又可以得到物質或精神上的獎賞與鼓勵，這就極大的激發(fā)了員工工作熱情，促使企業(yè)整體發(fā)展煥發(fā)活力，進而就可以在激烈的市場競爭中得到長久的生存。

一、績效考核中多目標決策問題建模

從煙草企業(yè)的定量方面進行考慮的話，員工的績效考核就是按照完成的崗位考核指標情況來計算員工的考核得分，由于一個崗位的考核指標具有多樣性，所以企業(yè)員工績效考核問題也就屬于多目標決策問題。舉例說明，在對企業(yè)一線客戶經(jīng)理進行績效考核的過程中，其考核指標主要有卷煙銷量、銷售結構、客戶訂貨率、明碼標價等等方面，只有對這些指標進行充分的分析，才能得到綜合性的評價結論，進而就可以對考核員工的能力進行排序。我們可以利用數(shù)學的方式來描述一線客戶經(jīng)理的績效考核過程：可以將考核空間設為X=（X1，X2，X3，……，Xp ），其中p就是指的有多少個考核人員，之后在m個測度指標引導下，運用U=（U1，U2，U3， … … ，Um ）這些指標來對X中的（Xi=1，2，……，p）元素進行測度，從而得出 W=（W1，W2， W3，……，Wm ）， Wi≧0， i=1，2，……，m， 其中∑Wi=1指的乃是去權重向量，Wi表達的則是i 個測度指標下的Ui權重，以此就可以對Xi進行高低排序。因此，加權平均考核模型是可以滿足煙草企業(yè)員工考核實際情況需求的。

以上述一線客戶經(jīng)理的績效考核為例，首先，計算單指標評價系數(shù)，設 U= （U1，U2，U3，U4），其 中U1為卷煙銷量，U2為銷售結構，U3為客戶訂貨率，U4為明碼標價，對于被考核對象 X=（X1，X2，X3，X4），計算單個測度指標評價體系，常用 0-1 打分法。對被考核對象量量比較，優(yōu)者記 1 分，劣者記 0 分，例如，某月客戶經(jīng)理卷煙銷量完成情況進行打分，客戶經(jīng)理X1的銷量完成了 107.39%，客戶經(jīng)理X2的銷量完成了 94.64%，客戶經(jīng)理X3的銷量完成了 102.09%，客戶經(jīng)理X4的銷量完成了78.12%，將考核得分相加就是各對象的最終得分，再除以得分合計得評價系數(shù)，最終得每個考核對象的單指標評價系統(tǒng)。

通過以上得到的綜合評價系數(shù)，就可以對企業(yè)的待評價人員進行排序，排序由好到壞依次是：X3，X1，X2以及X4。由此可以看出，企業(yè)員工績效考核指標體系正在隨著時代的發(fā)展以及科技的進步而得到不斷的完善，在績效考核工作的開展中采用決策量化方法將可以確?？己说臏蚀_性、科學性與合理性，能夠極大的激發(fā)人力資源全部功能的發(fā)揮。

二、提升360 度定性績效考核公平性建模的分析

360 度績效考核的主要內容便是當選擇一位考核者進行績效評估后，可以從其同事或者是領導等多方位主體那里來獲取與考核者有關的信息，進而再從全方位、多維度的角度來對考核者進行績效評估的一個過程，該評估方式也可以被稱為全方位績效考核或多源績效考核。與考核者有關的信息來源是非常廣泛的，具體可以有：（1）上級監(jiān)督者對考核者的反饋;（2）考核者下屬對其進行的反饋;（3）同級共事者對考核者的反饋：（4）企業(yè)內部相關部門對考核者的反饋;（5）企業(yè)內外部客戶對考核者的反饋;（6）考核者自身的反饋。傳統(tǒng)的績效考核和評價方法中主要是將上級的評價作為了員工績效信息的唯一來源，而360 度績效考核則是整合了企業(yè)內外部與員工有關的全部主體反饋信息作為了評價標準，二者相比較而言，360 度績效考核的信息來源會更加廣泛，對于員工的績效評價也將更加的精準與公平。

然而，360 度績效考核雖然擴寬了信息來源渠道，但若是不能及時對獲取到的信息進行處理，也將會導致員工的績效評價面臨不公平的現(xiàn)象。能夠引起員工360 度績效考核產(chǎn)生不公平現(xiàn)象的主要原因在于：對企業(yè)員工進行考核評價的多方主體，可能會由于個人主觀因素或是個人評分偏好的影響，促使其在對員工進行評價時的標準尺度無法達到統(tǒng)一性，利用不同的評價標準來對同一企業(yè)員工群體進行考核評估，將會有失公平性。此外，企業(yè)的360 度考核工作開展過程中，還要面臨員工績效考核得分波動明顯的問題。這一問題產(chǎn)生的主要原因是由于被考核者所對應的各級人員不同所導致的。譬如在對企業(yè)中層干部進行考核評價時，其對應的上級就是企業(yè)的區(qū)局領導，同級為企業(yè)內部的所有中級干部，下級則是中層干部以下的全體職工;而對企業(yè)科室人員進行考核評價時，其對應的上級就變?yōu)榱似髽I(yè)各級部門負責人，同級是全部科室人員，而下級則指的是企業(yè)內的一線工作人員;在對一線工作人員進行考核評價時，他的上級又變?yōu)榱似髽I(yè)各級部門負責人、中隊長以及市場經(jīng)理等等，同級就是指全體一線工作人員，下級就是企業(yè)分出的零售戶。由這三種人群的上、中、下級比較就可以知道，不同的考核主體，其評價主體的構成也會具有差異性，評價標準也會存在巨大波動，從而就可以體現(xiàn)出員工的績效考核得分變化幅度過大的現(xiàn)狀。

結語：

總而言之，在開展煙草企業(yè)員工績效評價的過程中，需要確保員工績效評價方法的有效與合理，這樣才能發(fā)揮出績效評價的作用，同時能夠給予員工正確的績效評估，這對于煙草企業(yè)的員工績效獎勵發(fā)放以及員工的定期培訓計劃制定都有著極大的幫助，甚至可以有效的推動煙草企業(yè)持續(xù)高質量發(fā)展。

參考文獻：

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