商業(yè)銀行基層支行績效管理解析

趙傳棟

摘要：商業(yè)銀行是我國金融體系的支柱，在國民經濟發(fā)展過程中發(fā)揮著重要作用?？冃Ч芾硎巧虡I(yè)銀行經營管理中的一個重要環(huán)節(jié)，國內商業(yè)銀行要想贏得競爭優(yōu)勢就需要做好績效管理工作。商業(yè)銀行基層支行績效管理融合了金融學、管理學等學科知識，具有一定的綜合性、前瞻性和實踐操作性。為此，文章在闡述商業(yè)銀行基層支行績效管理重要意義的基礎上，結合國有商業(yè)銀行基層支行績效管理存在 的問題，為如何優(yōu)化商業(yè)銀行基層支行績效管理進行策略分析。

關鍵詞：商業(yè)銀行? 基層支行? 績效管理? 優(yōu)化

伴隨我國在國際世貿組織地位的提升，國有商業(yè)銀行發(fā)展的重要性也日益凸顯出來，但是和國外商業(yè)銀行發(fā)展相比，我國商業(yè)銀行的薪酬體系發(fā)展比較單一、激勵約束機制不完善、考評機制不健全，特別是在整個銀行發(fā)展的理論和實踐應用方面也不夠完善。雖然招商銀行、民生銀行等開始了績效管理，并逐漸打造了完善的績效考核管理體系，但是從發(fā)展實際情況來看這些績效管理體系的應用和發(fā)展處于起步階段，缺乏綜合經營計劃。為此，文章立足于商業(yè)銀行基層支行績效管理現狀就如何優(yōu)化和完善商業(yè)銀行基層支行的績效管理進行策略分析。

一、績效管理概述

績效是業(yè)績、效率和效果的總體含義。商業(yè)銀行績效管理是銀行在經營發(fā)展過程中，采取措施為其創(chuàng)造出能夠評價和預料價值的整個操作流程。從發(fā)展實際情況來看，績效管理總體分為兩個模塊的內容，一個是企業(yè)組織績效管理，另外一個是企業(yè)員工績效管理。

二、績效管理的作用分析

（一）實現商業(yè)銀行戰(zhàn)略發(fā)展目標

商業(yè)銀行在發(fā)展的最初階段都會制定出科學合理的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展方式，并根據企業(yè)發(fā)展情況規(guī)劃出長遠的發(fā)展目標和近期的發(fā)展目標。商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標的制定充分參考了銀行發(fā)展的內外部變化。在制定這些計劃之后通過強化計劃管理能夠更好的實現企業(yè)的年度經營目標，發(fā)展銀行績效管理就是將這些目標落實到實際的一種重要體現。

（二）提升個人和組織的績效

在基層商業(yè)銀行強化績效管理會將個人的發(fā)展目標和企業(yè)組織發(fā)展目標結合在一起，在個人利益和集體利益的融合下指明個人的工作發(fā)展方向，促進員工個人的長遠發(fā)展。不僅如此，銀行工作人員通過相關績效考核標準還能夠對下屬員工的實際工作情況形成一個清晰的認識，全面了解企業(yè)員工工作實際情況。

（三）提升一系列業(yè)務發(fā)展效率

商業(yè)銀行基層管理人員對員工的管理一般體現在約束和激勵兩個方面，而對事件的管理則是集中在流程管理。在商業(yè)銀行實施基層績效管理會通過恰當的方式將員工的個人工資預和其績效的獲得聯(lián)系在一起，由此能夠更好的激發(fā)商業(yè)銀行員工工作積極性和有效性，簡化員工的工作處理流程。

三、商業(yè)銀行基層支行績效管理存在的問題

（一）績效考核指標的確定不合理

從當前發(fā)展實際情況來看仍然有一些商業(yè)銀行支行沒有打造出完整有效的績效考核體系，在進行績效管理的時候沒有實現個人績效和公司績效的對接，最終也無法更好都實現銀行商業(yè)發(fā)展目標。雖然一些商業(yè)銀行建立了個人和銀行的發(fā)展績效，但是確定好的績效考核指標體系和商業(yè)銀行發(fā)展實際情況不相符合，在績效考核管理中過度依賴模糊不清的財務指標，且指標考核管理覆蓋范圍不廣泛，績效考核指標的公平性、公開性較差。

（二）商業(yè)銀行基層支行績效管理制度不完善

在以往的商業(yè)銀行管理中領導層重視各個業(yè)務量，由此使得商業(yè)銀行基層員工在工作中為了獲得業(yè)績采取措施不斷提升自己的業(yè)務技能，忽略了對商業(yè)銀行內外部發(fā)展風險的考慮，比如在信貸方面，銀行為個人提供貸款的時候沒有充分考慮其家庭背景，貸款管理不全面，且在貸款之后沒有予以必要的監(jiān)督控制。

（三）考核辦法不科學

現階段商業(yè)銀行的基層績效考核管理均設定了二次考核的規(guī)定，但是在具體執(zhí)行操作的時候仍然存在較多的問題，無法落實到實際。個人任務目標的實現十分模糊很多網點的考核辦法中僅僅規(guī)定了定量的考核條款，沒有對定性的考核條款作出明確的規(guī)定。

（四）考核傳導不力

現階段商業(yè)銀行所應用的績效考核辦法多數沒有考慮自身發(fā)展實際情況，也沒有根據專門的會議來制定出基層銀行績效考核辦法。在政策傳達的過程中基層網點的績效考核指標不斷被簡化，考核作用不突出。

（五）考核效果不理想

第一，考核政策穩(wěn)定性較差。為了能夠更好的達到銀行經營發(fā)展目標，商業(yè)銀行總行每年都會根據自身發(fā)展實際情況來制定績效考核辦法。為了確保考核辦法制定的全面性，政策的制定人會綜合考慮影響政策實施的各個因素。但是在政策最后制定落實到基層網點的時候很難確保政策實現的初衷，考核結果和預期情況不相符合。第二，沒有打造科學的獎勵機制。在現有的商業(yè)銀行績效考核中缺乏對和員工實際效益相關內容的關注。

四、商業(yè)銀行基層支行績效管理完善策略

（一）完善基層商業(yè)銀行績效管理指標

第一，在原有的指標體系中增加一些非財務性的考核指標，不斷豐富和完善財務指標。所添加的財務指標不僅包含企業(yè)員工自身發(fā)展指標、客戶指標，而且還需要還需要包含單位內部的各項營運指標和財務管理指標等。在添加非財務性指標之后還需要盡可能的確保各項指標的應用平衡。第二，適當的弱化市場份額指標。隨著社會經濟的發(fā)展進步我國現有銀行數量較多，銀行生產產品同質化現象嚴重，容易引發(fā)惡性競爭。而銀行之間出現惡性競爭的一個關鍵因素就是市場份額。因此，為了弱化企業(yè)之間的競爭需要弱化市場份額指標，特別是要禁止出現在單位績效考核之外的其他份額指標。第三，強化商業(yè)銀行基層內控考核?；鶎由虡I(yè)銀行面對的是基層客戶，因而在其自身發(fā)展的過程中需要著重強化內部治理模式的發(fā)展，打造商業(yè)銀行獨有的長效發(fā)展機制。

（二）打造科學合理的外部績效監(jiān)督機制

國家要對商業(yè)銀行基層支行績效管理制定相應的機制體制，在機制體制的作用下對銀行的績效管理進行引導，逐漸完善基層商業(yè)銀行績效考核管理體系。同時銀行監(jiān)管部門還需要將基層商業(yè)銀行監(jiān)督管理作為重要的工作，并結合基層商業(yè)銀行發(fā)展現狀來建造與之相關的管理體系，對監(jiān)督管理體系的全過程進行監(jiān)督。

（三）基層商業(yè)銀行績效考核辦法

基層商業(yè)銀行績效考核辦法在制定的時候要始終堅持簡單、明確、方便操作的原因，一系列考核規(guī)定的制定都要以解決和時間為最終發(fā)展目標。首先，績效考核體系的制定要避免出現同質化的現象，并充分考慮各個網點的特色和資源應用情況。其次，考核指標的制定要具備指導性和前瞻性，確?？己酥笜说闹贫軌蚱鸬揭欢ǖ募s束和規(guī)范最后。最后，打造崗位考核體系，將員工績效考核按照崗位部署情況進行科學劃分，明確各個崗位的工作重點。同時，還需要將員工個人考核和網點的考核結合在一起，不斷激發(fā)員工工作集體榮譽感。

（四）優(yōu)化績效考核目標

將以往單一性的傳達指標轉變?yōu)閮?yōu)化指標?；诳冃лo導在績效考核中的重要作用，結合基層銀行員工工作情況需要創(chuàng)新績效輔導方式。第一，面對面輔導。輔導人員成立專門的小組來到現場講解績效考核內容。在講解的過程中還需要根據網點的實際情況來制定出網點的專屬考核辦法。第二，樹立典型，對在考核工作中表現良好的員工予以表揚，增強其工作積極性。第三，強化監(jiān)督。在對基層網點實施考核之后還需對關聯(lián)結果進行分析，著重解決銀行發(fā)展過程中所遭遇的問題。

（五）強化對考核結果的應用

在新的歷史時期，商業(yè)銀行的管理開始朝著集約化、整體化的綜合方向發(fā)展。結合商業(yè)銀行的這個發(fā)展趨勢，基層網點需要積極順應時代發(fā)展需要不斷對績效考核方式進行優(yōu)化，將考核結果和員工個人利益相關聯(lián)，從而將績效考核標準作為員工晉升的一個重要關鍵。

首先，銀行在制定績效考核指標的時候需要確定明確的發(fā)展目標，建立起和考核相關的獎懲和懲罰機制，從而在最大限度上發(fā)揮出績效考核的作用。其次，在考核結果出來之后還需要相關人員應用考核結果作為銀行發(fā)展的重要參考。

五、結束語

綜上所述，基層商業(yè)銀行績效管理面臨比較多的瓶頸問題，針對這些問題需要相關人員采取措施不斷優(yōu)化基層商業(yè)銀行績效管理方法，基層網點在發(fā)展的過程中也需要不斷思考和反思自己的處境，積極學習銀行績效管理經驗，從而為商業(yè)銀行的長遠發(fā)展提供更多支持。

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作者單位：中國建設銀行菏澤分行