吳強(qiáng)

在美國(guó)雜志《Inc.》2019年5月刊上，有一組報(bào)道私董會(huì)的文章，其中列舉了5個(gè)被私董會(huì)教練和成員問到過的最好問題：1、你究竟在等什么？2、如果你離開，繼任者最先會(huì)做的三件事是什么？3、是什么阻礙了你去雇傭一位CEO？4、你如何招募人才？5、你為你的公司打工，還是你的公司為你打工？

管理大師彼得·德魯克說過：“最重要、最艱難的工作從來就不是找到對(duì)的答案，而是問出正確的問題。因?yàn)槊鎸?duì)世界上最無(wú)用，甚至是最危險(xiǎn)的情況，就算答對(duì)了，但一開始就問錯(cuò)了?！痹诿鞔_問題階段，大家只能提問，不能下任何結(jié)論，更不能給建議，要盡可能刨根問底、探究本質(zhì)。

當(dāng)問題問對(duì)了，才可能找到有效的解決方案

除了通過會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)提問了解情況，有時(shí)私董會(huì)還會(huì)進(jìn)入“問題現(xiàn)場(chǎng)”。在有條件的情況下（如會(huì)議在某位小組成員企業(yè)召開，并討論該成員的問題），小組成員可以三兩成群地“秘密”訪談東道主公司的管理者和員工、去生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)了解一線的情況甚至充當(dāng)“神秘顧客”，更深入地了解東道主問題產(chǎn)生的環(huán)境和原因。

在問完問題后，就要重新定義問題，參與討論的私董會(huì)成員每個(gè)人以“我如何”來幫問題當(dāng)事人造句，對(duì)問題作出自己的定義。這個(gè)定義可能和當(dāng)事人之前提出的問題完全不同，也許是當(dāng)事人從未意識(shí)到的問題。最后，當(dāng)事人會(huì)根據(jù)大家的觀點(diǎn)，最終作出對(duì)自己?jiǎn)栴}的重新定義。

整個(gè)問題處理流程與愛因斯坦解決問題的態(tài)度極為相似，他曾說過：“提出一個(gè)問題往往比解決一個(gè)問題更重要，如果給我一個(gè)小時(shí)來拯救地球，我會(huì)花59分鐘來定義這個(gè)問題，并用1分鐘的時(shí)間來解決這個(gè)問題?！?/p>

當(dāng)問題問對(duì)了，才可能找到有效的解決方案，大家也會(huì)毫無(wú)保留地分享自己的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)和建議，接著要求當(dāng)事人承諾下一步的具體行動(dòng)，以及列出時(shí)間表，并予以支持和監(jiān)督。

私董會(huì)的問題處理流程是固定的，但有經(jīng)驗(yàn)的教練會(huì)根據(jù)問題討論的需要運(yùn)用不同的方法，目的是讓大家找到問題的真相和根因，并在問題的討論中學(xué)習(xí)。

在很多私人董事會(huì)機(jī)構(gòu)中，延續(xù)5年以上的私董會(huì)小組并不少見，深圳世聯(lián)行地產(chǎn)顧問股份有限公司董事長(zhǎng)陳勁松就在張偉俊的小組待了10年。談起私董會(huì)時(shí)，他說：“如果沒有同伴的緊密聯(lián)系、諍言和示范，怎么可能不被各種時(shí)髦的機(jī)會(huì)誘惑、不踩那么多的大坑？”

不同的教練會(huì)吸引不同的組員，形成獨(dú)特的小組文化

私董會(huì)的流程和方法可以學(xué)習(xí)，唯獨(dú)私董會(huì)小組的“氛圍”學(xué)不了，這是小組教練和成員共同塑造的團(tuán)隊(duì)文化。不同的教練會(huì)吸引不同的組員，他們組成的小群體里每個(gè)人都有獨(dú)特的風(fēng)格，長(zhǎng)期在一起磨合碰撞、接受挑戰(zhàn)，一兩年以后就能形成獨(dú)特的小組文化。

企業(yè)家很關(guān)注打造組織內(nèi)部團(tuán)隊(duì)，往往他們自己就是很好的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖，但他們卻常常被孤獨(dú)感隔離，很難讓自己真正成為團(tuán)隊(duì)一員。他們?cè)诮M織內(nèi)部找不到能坦誠(chéng)傾訴的對(duì)象，也得不到真實(shí)的反饋；他們通常不愿在下屬面前暴露弱點(diǎn)，下屬也不會(huì)向他們提出尖銳的、帶有挑戰(zhàn)性的問題。

一個(gè)健康運(yùn)行的私董會(huì)小組讓企業(yè)家們有真正的團(tuán)隊(duì)感，并建立基于“信任、關(guān)懷、挑戰(zhàn)、成長(zhǎng)”的團(tuán)隊(duì)文化。強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)讓人痛苦，卻能促人成長(zhǎng)，但這種挑戰(zhàn)如果缺乏關(guān)懷和信任的平衡，“友誼的小船”說翻就翻。團(tuán)隊(duì)文化越強(qiáng)，小組成員就越愿意把真問題帶來討論，企業(yè)家們“從戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)”的乘數(shù)效應(yīng)也就越大。

建立小組文化需要時(shí)間和耐心，私董會(huì)教練要不斷營(yíng)造一個(gè)能讓大家專注投入的“場(chǎng)”。他需要策劃和組織整個(gè)會(huì)議，引導(dǎo)參會(huì)者深入討論，更要讓他們互相信任、彼此激發(fā)。扮演這個(gè)角色既要有導(dǎo)師、咨詢顧問的本領(lǐng)，但又不能顯現(xiàn)出這種本領(lǐng)。越優(yōu)秀的教練存在感往往越低，他就像一根串起珍珠項(xiàng)鏈的線，每位組員才是項(xiàng)鏈上發(fā)光的珍珠。

私董會(huì)本質(zhì)上是蘇格拉底式的學(xué)習(xí)模式，每個(gè)小組成員都是蘇格拉底，通過提問來幫助別人發(fā)現(xiàn)問題本質(zhì)和自己的盲區(qū)，這種“橫向?qū)W習(xí)模式”的領(lǐng)導(dǎo)力成長(zhǎng)價(jià)值，對(duì)經(jīng)歷過商學(xué)院教育這類“縱向?qū)W習(xí)”的企業(yè)家有著特殊意義。

開發(fā)“未知潛能區(qū)” 需要暴露自己的無(wú)知和隱私

企業(yè)一把手的領(lǐng)導(dǎo)力直接決定著企業(yè)的成敗。領(lǐng)導(dǎo)力的成果源于領(lǐng)導(dǎo)者采取的行為，領(lǐng)導(dǎo)者的行為又取決于領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)知。

1955年，美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家喬瑟夫·勒夫（Joseph Luft）和哈里·英格拉姆（Harry Ingram）共同提出了著名的認(rèn)知理論“約哈里之窗（Johari Window）”。他們把認(rèn)知分為“自我”和“他人”分為兩個(gè)維度，并結(jié)合“知道”和“不知道”兩種情形，分出四個(gè)象限——公開區(qū)、隱私區(qū)、盲區(qū)和未知潛能區(qū)。今天，這個(gè)認(rèn)知模型已成為被廣泛使用的管理模型，運(yùn)用于信息溝通、人際關(guān)系、團(tuán)隊(duì)發(fā)展、組織發(fā)展等領(lǐng)域。

領(lǐng)導(dǎo)者在“我知道”的領(lǐng)域通常能采取有力的措施，但對(duì)“我不知道”的領(lǐng)域卻很難有所作為。由于人類的自負(fù)天性，領(lǐng)導(dǎo)者們會(huì)強(qiáng)化“我知道”的部分，并選擇回避“我不知道”的部分；但是，危機(jī)總在不知道的地方發(fā)展壯大，等知道時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者已回天無(wú)力。所以，很多企業(yè)都失敗在“我不知道”的盲區(qū)。