國有企業(yè)投資項目內(nèi)控管理現(xiàn)狀及優(yōu)化策略分析

摘要：國有企業(yè)（以下簡稱“國企”）是我國經(jīng)濟發(fā)展過程中非常重要的構(gòu)成部分，同時也是國有經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展的主要經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)。隨著市場變革的不斷深入，國企不再僅依托企業(yè)本身的產(chǎn)業(yè)來提高增收，對于一些流動資金相對充足的國企來說，會在保證本身主要產(chǎn)業(yè)正常運行的前提下，對行業(yè)內(nèi)或是行業(yè)以外的項目來進行投資，通過這樣途徑促進企業(yè)利潤獲得引流增收。然而不是所有國企的投資項目均可以有所收獲的，在此當中有很多原因存在，國企內(nèi)部控制與管理方面的原因占比非常大，國企投資項目內(nèi)部控制管理問題主要體現(xiàn)于理念陳舊、評估體制不完善及預算核算等方面。為此本文首先對國企投資項目內(nèi)控管理現(xiàn)狀進行了深入細致的分析，之后在此基礎上提出了優(yōu)化對策，望可以為國企的可持續(xù)發(fā)展提供參考。

關鍵詞：國有企業(yè);投資項目;內(nèi)控管理;現(xiàn)狀;優(yōu)化策略

中圖分類號：F275;F276.1文獻識別碼：A文章編號：2096-3157（2020）15-0090-02

我國從20世紀80年代的改革開放以后，國企便在不斷的轉(zhuǎn)型，從以往僅完成國家所實施的計劃任務向自主發(fā)展方向轉(zhuǎn)變，在進到21世紀以后，國企營收渠道變得越來越多，很多流動資金充足的國企開始將視野轉(zhuǎn)向項目投資，希望利用對潛力項目的投資，可以成功收獲高利益。從現(xiàn)時期的實際情況可以發(fā)現(xiàn)，一些國企開始加入項目投資行列當中，然而伴隨投資范圍的逐漸變寬，投資項目風險也隨著不斷提升，因此項目投資盡管能夠賺得利潤，然而不是全部投資都會成功。在新經(jīng)濟背景下，國企如想將項目投資當作擴大本身業(yè)務的選擇與效益增長點，那么對投資項目做好選擇與評估便顯得尤為重要。所以國企一定要對投資項目內(nèi)控與管理工作不斷加強。

一、現(xiàn)狀

1.陳舊的理念、缺乏協(xié)調(diào)性的規(guī)劃和投資

經(jīng)濟市場經(jīng)常發(fā)生變化，所以挑戰(zhàn)和機遇都是相互存在的，國企的發(fā)展與退場通常都是轉(zhuǎn)瞬間就可發(fā)生的。這種情況下，我國的國企也無法幸免。在改革開放的影響下，國企不只是以企業(yè)的身份在市場經(jīng)濟下發(fā)展，其也同樣擔負著一些社會責任，推動我國經(jīng)濟朝著更好的方向不斷發(fā)展，所以國企對于國家發(fā)展的重要性是非常突出的。國企一定要有清晰明朗的發(fā)展方向，充分引入現(xiàn)代化投資理念，針對較落后的投資方式要及時進行創(chuàng)新，在基于本身實業(yè)生產(chǎn)的情況下，加強行業(yè)外較敏銳的判斷力，以適應現(xiàn)時期激烈的市場競爭，提高企業(yè)競爭力，確保國企的長遠發(fā)展。

在一些國企投資項目內(nèi)控與管理工作中，仍有企業(yè)規(guī)劃與項目投資脫節(jié)的問題存在，其未將項目投資及添加到企業(yè)整體規(guī)范當中，只是把這兩種事情分開解決。在項目投資過程中，僅對能夠投資的一類項目實施匯總與整理，在之后的選擇時，并沒有將企業(yè)長遠發(fā)展規(guī)劃目標當作選擇標準;在設計企業(yè)規(guī)劃的時候，未對項目投資及其所對企業(yè)可能實現(xiàn)的規(guī)劃目標的積極作用加強關注，僅將項目投資當作利益增長途徑而已。

2.缺乏完善化的評估體制

對投資項目所進行的評估是投資項目內(nèi)控管理體制當中非常重要的一項因素，是不是可以科學、嚴謹?shù)貙椖窟M行評估，會對投資盈利及虧損產(chǎn)生直接影響?，F(xiàn)時期，還有一些企業(yè)并未設置專業(yè)化、科學化的針對投資項目的評估體制，只憑借市場調(diào)查和投資企業(yè)本身信譽度等一些陳舊的手段來明確是不是實施投資，在評估期間為評判提供參考的因素非常少，致使最終評估結(jié)果完整性及精準性比較欠缺[1]。

在實施評估時，對所要投資的一些項目缺少深入的了解，同時在進入本行業(yè)前缺少對本企業(yè)實際情況的全面考量，通常都是哪種行業(yè)在當下比較火，就投資哪個行業(yè)的項目，因此缺少規(guī)范性評估體制來把控和管理投資風險，這樣的情況對于項目投資來說是非常危險的。如Better Place企業(yè)，在創(chuàng)建初，提倡的是換電池模式，也就是企業(yè)在各地設置了Better Place電池屋，如用戶汽車電力不足，便可到就近更換電池而繼續(xù)行進，由此做為基礎來推出環(huán)保電能汽車，對當前汽車業(yè)進行改革。2007年此企業(yè)創(chuàng)建，企業(yè)獲得通用電氣及其他企業(yè)共8.36億美元的投資，之后Better Place便開始大量投資，基本將全部資金都投到電池屋的建設和購買電池的項目上，然而到2012年直至宣布破產(chǎn)前，經(jīng)過本企業(yè)所售的電動汽車僅有1400輛而已。這一案例是企業(yè)投資項目內(nèi)控和管理體系的評估體制不完善而進行盲目投資所形成的局面，不嚴重只會產(chǎn)生虧損，如嚴重企業(yè)就會面臨破產(chǎn)。

3.缺乏完善化的預算核算專項體制

國企與私企有一個本質(zhì)上的區(qū)別就是它的后盾是國家，所以在資金上非常的充足，因為一些國企針對投資項目所實施的預算及審核體制都不完善，在投資項目內(nèi)控與管理方面仍存在很多不足的地方，造成在進行項目投資的時候通常都存在資金上的嚴重浪費，因為資金浪費極有可能會使企業(yè)投資出現(xiàn)虧損。如想投資項目能夠獲得好的收益，便需保證項目一定要正常有序運行，產(chǎn)品質(zhì)量在達到相應標準的情況下，最大程度實施開源節(jié)流，以對投資項目預算與核算體制進行優(yōu)化，降低投資項目當中每個環(huán)節(jié)資金的不必要浪費，從而提高投資資金利用率與有效性，如此才可以使國企投資項目損失機率降到最低，促進國企在投資項目當中獲得最大收益。如此不只是國企投資項目上的虧損與盈利，同時還更深層地體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)控與管理體制不足的問題，強化國企內(nèi)控與管理體制建設，如此才可以從根本上防止資金的不必要流失[2]。

二、優(yōu)化策略研究

1.積極轉(zhuǎn)變理念、實現(xiàn)企業(yè)規(guī)劃與投資的動態(tài)化協(xié)調(diào)

作為優(yōu)良企業(yè)的主要領導人員一定要擁有最基本的素養(yǎng)，即前瞻性，主要體現(xiàn)在以下幾方面：對發(fā)展前景正常的判斷和分析;結(jié)合現(xiàn)實情況，預判未來。擁有這些能力的主要作用是可以領導企業(yè)人員精準地把控市場發(fā)展動向提升預測水平，緊跟時代發(fā)展步伐，積極順應形勢發(fā)展;提升領導者創(chuàng)新思維與預判能力[3]。

國企領導隊伍需積極轉(zhuǎn)變以往較陳舊的投資理念，引入先進現(xiàn)代化的企業(yè)投資方式，由此融入現(xiàn)代化的企業(yè)投資思維，確保市場同行業(yè)同領域發(fā)展前景，由此可以在企業(yè)進行重大投資決策的時候，做出精準的判斷，緊抓項目投資商機，使國企業(yè)務范圍得到不斷擴大，提高企業(yè)利潤空間。在企業(yè)規(guī)劃方面需與項目投資相互結(jié)合實施，在企業(yè)的規(guī)劃中將項目投資對企業(yè)發(fā)展所形成的促進性融入其中，對于項目投資需與企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略目標保持統(tǒng)一，同時結(jié)合市場當前發(fā)展及動態(tài)的實際情況，來優(yōu)化企業(yè)規(guī)劃與項目投資間的關系，促進企業(yè)規(guī)劃投資項目可以和諧穩(wěn)定有序的發(fā)展。

2.重視評估體制建設、強化內(nèi)部控制和管理

在項目投資過程中，風險和利益是相互存在的，是不是選擇了一個優(yōu)秀的項目，這對于國企投資是否能夠成功來說非常重要，在對項目進行投資以前，一定要對此項目實施一些精準并且合理的評估，由此為投資決策的確定提供有力的參考依據(jù)。每個企業(yè)其所強項的投資行業(yè)是存在一定差別的，國企一定要結(jié)合本身所在領域及現(xiàn)有流動資金實力、能夠承擔的風險等級等因素構(gòu)建健全的企業(yè)投資項目評估體系。在此基礎上，結(jié)合項目投資發(fā)展前景及市場反映效果、項目領域的經(jīng)濟發(fā)展方向等因素來設置具體的評估方案，同時結(jié)合這一項目的同行業(yè)成功率與失敗率的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，來為項目投資評估提供精細的精據(jù)信息，同時在此前提下，組織具備風險評估能力和水平的專業(yè)人員，將其組合成針對企業(yè)項目投資的專業(yè)評估團隊，以此操作為企業(yè)項目投資創(chuàng)建人才基礎，同時促進國企項目投資內(nèi)控與管理機制更加完善，提升國企投資項目選擇成功率，由此還可提升國企投資收益率，為國企外部領域業(yè)務范圍的不斷擴大創(chuàng)設相應的促進力量，由此使國企經(jīng)濟發(fā)展更上一個臺階形成跨越式的發(fā)展[4]。

3.逐步完善化預算審核轉(zhuǎn)型體制、強化內(nèi)部控制和管理

預算管理體制的構(gòu)建，首先，需加強思想理念認識，那么一定要構(gòu)建權(quán)、責、利三個基本觀，同時還需構(gòu)建健全的人員業(yè)績考核機制，構(gòu)建完善的內(nèi)控體制，對于企業(yè)本身和投資項目主要負責人員的權(quán)力實施分權(quán)操作，避免產(chǎn)生決策性錯誤。其次，在企業(yè)項目投資以前先對目標成本進行模擬預算，由此來明確具體資金投入封頂標準，防止國企資金的不必要流失。此外，在項目投資期間，實施資金應用透明化，對于企業(yè)投資項目每個環(huán)節(jié)資金的流出和流入情況實施精準的核算，并在固定時間內(nèi)給予公布，防止資金的不合理浪費。最后，需構(gòu)建目標價格體系，保證內(nèi)部價格與外部市場價相融合，這樣的計價標準屬于以市場價為基礎，確保項目投資過程中，資金運用合理性與正確性，防止高價材料現(xiàn)象的出現(xiàn)。由此從財務上來對國企投資項目內(nèi)控和管理體制進行完善。

4.逐步確立及完善化風險預警監(jiān)管流程

國企發(fā)展與其生產(chǎn)經(jīng)營是密不可分的，然而粗放的管理方式造成企業(yè)盡管具備盈利空間，然而因為資金運用上的不必要浪費，如此造成企業(yè)利潤比較有限。在市場條件背景下，企業(yè)相互間的競爭在不斷加劇，粗放式管理方式現(xiàn)已根本無法滿足企業(yè)現(xiàn)時發(fā)展需求。在此情況下，順應形勢發(fā)展誕生出精細化管理模式，內(nèi)控水平提升會較大程度地對國企投資項目管理水平進行優(yōu)化?，F(xiàn)時期國企可利用不斷構(gòu)建國企投資項目風險預警系統(tǒng)提高投資項目內(nèi)控和管理效果。一方面，對于風險預警系統(tǒng)的構(gòu)建需從企業(yè)投資項目明確前便開始實施，針對意向性投資項目風險實施科學的評估，對于超出企業(yè)可以承受風險范圍的一些投資項目則不考慮投資，由此確保企業(yè)正常生產(chǎn)、經(jīng)營及發(fā)展。另一方面，需對國企投資項目實施全程的風險控制，實時性的風險預警系統(tǒng)能夠?qū)υu估投資項目風險起到較大的促進性作用，為此作為企業(yè)需最大程度提高風險評估頻率與水平，利用數(shù)學分析及其他方法，對風險實施量化與明確[5]。

三、結(jié)語

總體來看，從國企層面來說，投資項目不只是提升利潤空間，同時也能擴大業(yè)務范圍，所以一定要對內(nèi)控與管理工作不斷加強，確保項目投資高效性、合理性，在此過程中需特別注意的是需構(gòu)建風險評估體制，以從財務和技術及可行性上對這些做出相應的要求，從財務層面來說，需構(gòu)建專業(yè)的團隊組織，來對投資項目資金流動實施實時的監(jiān)控，以輔助國企在投資項目有效規(guī)避風險，并促進國企實現(xiàn)長遠可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]馬青華.國有企業(yè)投資項目管理工作研究[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2018，（10）：96～96.

[2]徐倩倩.國有企業(yè)股權(quán)投資項目管理模型探討[J].中國集體經(jīng)濟，2017，（33）：57～58.

[3]沈琳.國有企業(yè)投資項目管理現(xiàn)狀及對策[J].企業(yè)改革與管理，2017，（17）：21～21.

[4]周道梅.企業(yè)對外投資項目資金內(nèi)部控制問題研究——以A公司為例[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2018，（19）：42～44.

[5]邢琳燕.國有企業(yè)投資項目的內(nèi)部控制與管理探析[J].中國科技投資，2016，（33）：160～160.

作者簡介：

艾靜，供職于合肥市產(chǎn)業(yè)投資控股（集團）有限公司。