桑蒙蒙

(安徽大學 商學院，安徽 合肥 230601)

知識經濟的迅速發(fā)展使得企業(yè)間的競爭越發(fā)激烈，這種緊張的環(huán)境給組織的領導者也帶來了更大的挑戰(zhàn).近年來，領導行為與特質頗受管理學界研究人員的關注.領導者通常被認為是擁有權力、資源和影響力的人，他們建立組織的規(guī)范，影響著組織的管理實踐[1].這種嚴肅的形象與幽默的發(fā)出者似乎并不相符，以往學者也很少關注領導的幽默行為對員工和組織的影響.隨著工作節(jié)奏變快，大多數(shù)員工的精神壓力增大，對輕松愉快的工作氛圍的愿望也越來越強，這時領導幽默則發(fā)揮了不可代替的功能.領導幽默作為一把雙刃劍，運用得當能夠幫助員工提高創(chuàng)造力、減輕工作場所壓力和工作威脅等.本文基于資源保存理論，試圖探討領導不同類型的幽默如何影響員工，以幫助緩解情緒耗竭.

情緒耗竭是很多學者感興趣的一個話題，是員工工作倦怠的核心變量，對員工的工作投入及身心健康發(fā)展有著重要的作用.尤其是新生代員工對精神資源的追求遠遠超過物質資源，因此關注員工情緒耗竭也變得更加必要.過去學者對員工情緒耗竭的前因變量已經進行了大量研究，如工作氛圍、工作投入以及組織支持等方面[2-4]，且主要集中在員工自身的工作特質以及組織特征方面，而以領導幽默作為前因變量，具體研究對員工情緒耗竭影響的文獻目前較少.領導者作為員工的上司，其行為對員工能產生很大影響，本文將分別討論領導親和型幽默與攻擊型幽默如何具體影響員工的情緒耗竭.

此外，為了具體考察領導幽默對員工情緒耗竭的作用機理，本文還將引入工作不安全感、任務不確定性兩個變量.本文認為員工工作不安全感在其中可能起到了中介作用，領導發(fā)出幽默釋放出的信息能夠顯著影響員工的工作不安全感，而這種工作不安全感的提升或降低，又反過來作用于其情緒耗竭，這一過程使得領導幽默對員工情緒耗竭得影響路徑更為清晰.而任務不確定性作影響著員工完成工作任務所需要的信息，其作為一種邊界條件，本文認為能夠顯著影響領導幽默對員工工作不安全感的作用程度.當任務不確定性越高時，員工對于領導所提供的各種信息也更加依賴，領導幽默對員工工作不安全感的作用則更強.綜上，本文將從領導幽默影響員工情緒耗竭這條主效應出發(fā)，以工作不安全感為中介變量，任務不確定性為調節(jié)變量，搭建起本文的主要理論框架.

1 理論基礎與研究假設

1.1 領導幽默與情緒耗竭

如何去定義領導幽默，目前學術界還沒有形成唯一標準.景保峰基于以前學者的相關研究，梳理出兩種視角：特質觀和行為觀.從特質觀看，幽默是領導者自身的一種人格特質，強調領導者如何對待幽默以及在使用過程中的差異.從行為觀看，領導幽默是領導者人際溝通、管理過程中的一種故意行為[5].大多數(shù)學者都是基于行為觀的視角探討領導幽默，如Pundt和Herrmann指出領導幽默是領導者使用的一種基于語言或非語言活動的溝通策略，由領導者有意創(chuàng)造以逗樂下屬的行為[6].Cooper等認為領導幽默是領導者向一個下屬發(fā)出的，目的是取悅下屬并讓其知道這是一種故意行為.其中包括自發(fā)的言語幽默，分享有趣的故事或笑話等[7].Cooper的這一定義目前被廣泛應用，本文也將繼續(xù)沿用.此外，Martin等將幽默劃分為親和型幽默、自強型幽默、攻擊型幽默和自貶型幽默四個維度[8]，其中自強型幽默、自貶型幽默主要針對發(fā)出幽默者自身，而親和型幽默、攻擊型幽默則聚焦于發(fā)出者與他人的關系.本文主要探討領導與員工之間的關系，因此將著重探討領導親和型幽默和攻擊型幽默對員工的影響.

領導幽默會對員工的工作態(tài)度、行為等產生影響.Malone最早指出領導幽默是一把雙刃劍，不僅會產生積極影響，也有消極的一面[9].基于此，許多學者在研究其影響效果時都會從這兩方面加以考慮.Robert等指出領導與員工間的關系質量會顯著影響領導幽默對員工工作滿意度的影響，并且積極的和消極的領導幽默對員工滿意度的影響效果不同[10].Kim等探討了領導幽默與員工心理幸福感之間的關系，發(fā)現(xiàn)親和型與自強型領導幽默和員工心理幸福感呈正向相關，而嘲諷型領導幽默則呈負向相關[11].國內學者石冠峰等結合我國本土情境，研究得出不同類型的領導幽默對員工創(chuàng)造力的影響不同，親和幽默型領導與員工創(chuàng)造力顯著正向相關，而攻擊幽默型領導則起相反作用[12].此外，也有學者對領導幽默與團隊內部學習、員工偏差行為等方面進行了實證研究[13-14].本文將探討領導親和型幽默及攻擊型幽默對員工情緒耗竭的影響機制.

情緒耗竭是工作倦怠的重要維度.李超平等指出情緒耗竭是自身的情緒資源都已經消耗殆盡，表現(xiàn)為壓力大，缺乏工作的動力以及害怕工作等情況[15].根據(jù)資源保存理論，個體有保護和擴張自身資源的動機，當資源持續(xù)投入流出時會導致其資源枯竭[16].因此，個體通常會想方設法保護自己的資源，比如停止自身資源的投入等.員工在持續(xù)工作時會消耗大量精力及體力，當感知到超負荷工作而沒有相應的回報時會產生情緒耗竭.領導親和型幽默會使用開玩笑或分享有趣的事情等方式給員工帶來輕松愉快感，從而拉近彼此的距離，幫助員工從緊張的環(huán)境中恢復狀態(tài)，減少在工作時的資源消耗，促進自身資源的恢復.Cheng等也指出領導幽默具有積極的情感和后果，有助于娛樂他人并帶來積極的情緒狀態(tài)[17].因此，領導親和型幽默會對減少員工自身情緒耗竭產生積極影響.而領導使用攻擊型幽默如諷刺、嘲笑等方式，會增強員工感受到的緊張工作氛圍，從而產生更大的心理壓力及消極情緒，加速資源消耗，對員工的情緒耗竭產生消極影響.綜上所述，本文做出假設：

H1a：領導親和型幽默負向影響員工情緒耗竭.

H1b：領導攻擊型幽默正向影響員工情緒耗竭.

1.2 工作不安全感的中介作用

工作不安全感是員工基于對其工作環(huán)境的綜合感知和解釋，預估工作的存續(xù)性是否存在風險，以及對失去現(xiàn)有工作的擔憂和不安[18].員工個體周圍的環(huán)境因素會對其態(tài)度和行為產生重要影響.領導親和型幽默作為一種積極型幽默，在與員工分享趣事、娛樂員工的同時，能夠營造出輕松、愉快的工作環(huán)境，從而增進領導與員工間的親密度，減少其不安感.Kim等指出領導親和型幽默能使員工切身感受到領導的幫助與支持，并通過影響領導與員工間的人際關系，對下屬的工作態(tài)度和行為產生積極影響[19].此外，Bernerth等指出領導與員工的關系密切有利于增強員工工作場所的穩(wěn)定性[20].因此，領導親和型幽默能減少員工對工作的擔憂，降低其工作不安全感.而領導攻擊型幽默則會使員工產生焦慮、不安等消極情緒，增加其對工作的緊張和擔憂，隨著壓力的增加，工作不安全感也會變強.因此，本文提出假設：

H2a：領導親和型幽默負向影響員工工作不安全感.

H2b：領導攻擊型幽默正向影響員工工作不安全感.

此外，資源保存理論指出，個體總是努力地保護現(xiàn)有資源并建立新的資源，當失去某些資源或者無法獲得新資源時，會感受到倦怠感[21].當產生工作不安全感時，員工為了維持工作的穩(wěn)定性不得不付出加倍努力，而這種資源的投入與回報不成正比時，又會防止有限資源的枯竭，停止自身資源投入，最后引發(fā)情緒耗竭.張莉等人以數(shù)十家企業(yè)的員工數(shù)據(jù)為樣本，基于資源保存理論分別從認知性和情感性角度討論了員工工作不安全感對其情緒耗竭具有正向影響作用[22].Westman等研究指出工作不安全感作為一種慢性的壓力源會產生情緒耗竭[23].Johanna等用線性回歸等對一千余名員工進行調查分析，認為當員工感知組織不公正并有工作不安全感時，更容易產生情緒耗竭和壓力癥狀[24].因此，員工的工作不安全感越高，越容易引發(fā)其情緒耗竭，而當工作不安全感越低時則相反.所以，本文提出假設：

H3：員工工作不安全感對其情緒耗竭具有正向影響.

綜上所述，領導幽默會對員工工作不安全感產生影響，而員工工作不安全感又作用于情緒耗竭.因此，本研究做出以下假設：

H4a：工作不安全感在領導親和型幽默與員工情緒耗竭之間起中介作用.

H4b：工作不安全感在領導攻擊型幽默與員工情緒耗竭之間起中介作用.

1.3 任務不確定性的調節(jié)作用

Gardner等指出任務不確定性是團隊成員為完成任務所需信息的不完整程度[25].社會信息加工理論認為個體會以組織中各種信息為線索去理解與解釋相關事件，進而調整自身的態(tài)度和行為反應[26].日常工作中組織內相關成員之間需要交換大量的信息，在任務不確定的情況下，員工會更加依賴組織中的各種信息以調整自身行為及認知.本文認為任務不確定性程度能夠調節(jié)領導者幽默對員工工作不安全感的影響.Yang等指出領導者作為組織的重要成員，當任務不確定性較高時，團隊成員更容易注意和接受領導者的影響，更依賴領導者提供的社會信息以塑造對工作環(huán)境的感知[27].因此，任務不確定性越高，領導者親和型幽默所發(fā)出的各種信息越容易被員工所接受，從而更大程度降低員工的工作不安全感.而領導攻擊型幽默傳遞的敵意則更容易傷害員工，增加員工對工作的擔憂和壓力，工作不安全感也更強.任務不確定性越低時，員工的自主性越強，對領導者提供信息的依賴性也越低，此時領導者各種形式的幽默對員工工作不安全感的影響力也減弱.所以，本文做出假設：

H5a：任務不確定性在領導親和型幽默與員工工作不安全感間起到正向調節(jié)作用，即任務不確定性越高，領導親和型幽默對員工工作不安全感的影響越強.

H5b：任務不確定性在領導攻擊型幽默與員工工作不安全感間起到正向調節(jié)作用，即任務不確定性越高，領導攻擊型幽默對員工工作不安全感的影響越強.

綜上所述，本研究的理論模型如圖1所示.

2 研究方法

2.1 樣本選擇

本研究采取問卷調查法收集數(shù)據(jù)，通過問卷星平臺提交電子問卷的方式進行發(fā)放與回收，充分保護了填寫問卷人員的隱私，也提高了問卷填寫的真實性.調查對象主要來自安徽、上海以及江蘇等地的企業(yè)員工，其中新生代員工占大多數(shù).通過筆者親自發(fā)放以及委托協(xié)助發(fā)放，共發(fā)放問卷296份，收回268份，剔除了一些無效問卷，如有缺失數(shù)據(jù)或重復的，剩余有效問卷206份，有效率為77%.樣本中，在性別方面：女性占78.68%，男性占21.32%；年齡方面：21～30歲占94.12%，主要為新生代員工；學歷方面：本科及以上占85.3%，文化程度普遍較高；月收入方面：主要以中等收入為主，3000元以下占45.59%；工作年限方面：以1年以下和1～3年為主，占88.97%.

2.2 變量測量

本研究中相關變量測量均來自比較成熟的量表，并采用李克特五級評分法.此外，還選擇性別、年齡、月收入水平等作為控制變量.具體如下：

領導幽默 采用Martin等開發(fā)的量表.其中在對親和型幽默量表進行回譯的基礎上，刪減了3個意思相對重復的題項，保留了5個題項，如“我的領導一般不太愛笑，或者和我們一起開玩笑”等；攻擊型幽默量表共有8個題項，如“如果某個部屬或同事犯了錯，我的領導經常會取笑他”等.

工作不安全感 采用Hellgren等開發(fā)的量表，共7個題項，主要包括“我擔心自己將來會被解雇”“在未來的時間里，我有失去現(xiàn)在工作的危險”等.

任務不確定性 采用Withey開發(fā)的量表，共9個題項.其中包括：“我每天的工作內容很少發(fā)生改變”“大多數(shù)時間里，部門成員采用同樣的方式執(zhí)行相同的工作”等.

情緒耗竭 采用國內學者李超平和時勘修訂的量表，該量表基于中國情境進行了題項描述的調整，包括5個項目，例如“工作中那些需要每天與他人交往的事項總是讓我倍感焦灼”“我覺得自己總是過度努力工作，就快要被工作壓垮了”等.

3 研究結果

3.1 信效度檢驗

各變量的Cronbach’s α值為：領導親和型幽默為0.72，領導攻擊型幽默為0.87，工作不安全感為0.76，任務不確定性為0.86，情緒耗竭為0.85，均符合大于0.7的要求，說明本研究量表具有良好的信度.此外，各變量的AVE值均大于0.5、CR值均大于0.7，達到了要求，說明量表各題項能夠穩(wěn)定地反映各自的構面，量表具有較好的聚合效度.

3.2 描述性統(tǒng)計與相關性分析

各變量間的相關系數(shù)如表1所示.領導親和型幽默與工作不安全感、員工情緒耗竭呈顯著負相關(r=-0.166，p<0.05；r=-0.140，p<0.05)，領導攻擊型幽默呈顯著正相關(r=0.181，p<0.01；r=0.260，p<0.01)；員工工作不安全感與情緒耗竭呈顯著正相關(r=0.217，p<0.01).所得的結果為接下來的假設驗證提供了支持.

表1 描述性統(tǒng)計變量、相關系數(shù)、AVE和CR值

3.3 研究假設的驗證

本研究運用spss25.0軟件進行假設驗證，為降低變量間的多重共線.在進行層次回歸前對各變量進行了中心化處理.主要包括領導親和型幽默及攻擊型幽默對員工情緒耗竭的主效應影響，員工工作不安全感的中介效應，以及任務不確定性的調節(jié)效應.

表2 層次回歸分析

首先，進行主效應檢驗.在加入性別、年齡以及月收入水平等控制變量后，繼續(xù)分別引入自變量領導親和型幽默和領導攻擊型幽默、因變量情緒耗竭進行回歸分析，結果如表2中模型5、模型6所示.領導親和型幽默與員工情緒耗竭負相關且顯著(β=-0.23， p<0.05)，領導攻擊型幽默則正相關且顯著(β=0.293，p<0.001).因此，H1a、H1b得到數(shù)據(jù)支持.

其次，進行中介效應檢驗.第一，檢驗自變量領導幽默與中介變量工作不安全感的關系.將各個控制變量引入后，再將領導親和型幽默與領導攻擊型幽默、工作不安全感加入方程進行回歸，結果如表2中模型1、模型2顯示，領導親和型幽默顯著負向影響工作不安全感(β=-0.165，p<0.05)，領導攻擊型幽默顯著正向影響(β=0.133，p<0.01)，驗證了H2a、H2b.第二，檢驗中介變量與因變量間的關系，結果如表2中模型7顯示.工作不安全感顯著正向影響情緒耗竭(β=0.326，p<0.01)，H3得到驗證.第三，在模型5、模型6的基礎上，同時加入中介變量進行回歸，如模型8、模型9所示.中介變量工作不安全感仍為顯著，因此中介作用成立，H4a、H4b得到驗證.

最后，檢驗任務不確定性的調節(jié)作用.將領導親和型幽默、攻擊型幽默分別與任務不確定性的中心化值相乘作為兩個交互項，再依次加入控制變量、領導親和型幽默及攻擊型幽默、任務不確定性，對工作不安全感進行回歸，結果如表2中模型3、模型4所示.領導親和型幽默與任務不確定性的交互項對工作不安全感的回歸系數(shù)不顯著(β=-0.188，p>0.05)，即任務不確定性對領導親和型幽默與工作不安全感沒有調節(jié)作用，H5a不成立.而領導攻擊型幽默與任務不確定性的交互項對工作不安全感的回歸系數(shù)顯著(β=0.053，p<0.01)，說明任務不確定性在領導攻擊型幽默與工作不安全感之間起正向調節(jié)作用，即任務不確定性越高，領導攻擊型幽默對工作不安全感的影響越強，反之則越弱，驗證了H5b.

4 結語

通過討論領導不用類型幽默對員工情緒耗竭的作用機制以及任務不確定性的調節(jié)作用，結果表明：首先，領導親和型幽默對員工情緒耗竭有負向影響，而領導攻擊型幽默則對員工情緒耗竭起相反作用.其次，工作不安全感在領導親和型幽默及攻擊型幽默與情緒耗竭間均起到中介作用.最后，任務不確定正向調節(jié)領導攻擊型幽默與工作不安全感之間的關系，當任務不確定性越高時，領導發(fā)出的嘲諷、敵意的取笑等攻擊型幽默，對員工工作不安全感的正向作用更強.但是任務不確定性對領導親和型幽默與工作不安全感之間的調節(jié)作用沒有得到數(shù)據(jù)的驗證，這可能是由于隨著員工對精神資源的追求更高，尤其是本研究樣本中新生代群體占大多數(shù)，領導親和型幽默更容易被這部分員工接納，從而安撫員工內心的壓力及緊張感，外部任務的不確定性情況很難沖擊.

本研究揭示了領導幽默對員工情緒耗竭的作用機理，并且探討了任務不確定性的調節(jié)作用，對于管理實踐也具有很好的啟示.首先，相對于物質需求來說，如今大多數(shù)員工更加注重精神需求，管理者要利用自身資源，在與員工交流的過程中充分發(fā)揮幽默的作用，塑造輕松的工作氛圍，以此降低員工的工作不安全感并緩解其精神怠倦.其次，領導要注意幽默的尺度，切勿使用攻擊型幽默，冷嘲熱諷不僅會增強員工的緊張感，還會造成員工情緒上的恐慌及不安.尤其在任務不確定性的情況下，領導攻擊型幽默對員工的傷害更大，對組織也會對帶來無法彌補的后果.最后，領導要特別關注員工的心理層面，發(fā)現(xiàn)員工產生工作不安全感時，要及時進行疏導，運用開玩笑等方式緩解其壓力，以避免更進一步的情緒問題.

本研究也存在一些不足.首先，本文數(shù)據(jù)均取為同一時間點，無法體現(xiàn)領導與員工之間長時間動態(tài)的過程，在未來研究中可以選取不同時點的數(shù)據(jù)進行跟蹤研究，以更好地體現(xiàn)領導幽默的使用對員工情緒的影響.其次，本文從資源保存理論的視角，引入工作不安全感作為中介探討領導幽默對員工情緒耗竭的影響，未來可結合心理學，進一步探討是否存在其他變量作為中介機制，深入研究員工的心理變化在其中的作用.