劉 瑋

當(dāng)前，以名校引領(lǐng)的集團(tuán)化辦學(xué)在各地方興未艾，已經(jīng)成為地方政府破解義務(wù)教育階段學(xué)校發(fā)展不平衡、不充分與人民群眾對優(yōu)質(zhì)教育需要之間矛盾的制度設(shè)計之一。此中，集團(tuán)化辦學(xué)也呈現(xiàn)出各種不同模式形態(tài)的探索。從組織領(lǐng)導(dǎo)的角度看，有緊密型教育集團(tuán)，有松散型教育集團(tuán)；從組織結(jié)構(gòu)來看，有“名校+”薄弱學(xué)校、“名校+”民辦學(xué)校等多體同質(zhì)集合模式，也有“中小學(xué)+幼兒園”等單體異質(zhì)模式。這種多樣態(tài)多向度的集團(tuán)化辦學(xué)模式，不同程度地促進(jìn)了區(qū)域教育的發(fā)展與進(jìn)步。集團(tuán)化辦學(xué)在促進(jìn)區(qū)域教育優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展的同時，其內(nèi)部運行也表征出組織關(guān)系重構(gòu)與多元主體治理的鮮明意蘊。由此，集團(tuán)化辦學(xué)不同模式也衍生出不同的問題。筆者所供職的江蘇省蘇州市吳門教育集團(tuán)經(jīng)歷了從松散型組織到緊密型組織的轉(zhuǎn)型，本文擬選取其實施緊密型管理后的運行過程作為研究對象，試圖從學(xué)校治理的角度，對緊密型集團(tuán)化辦學(xué)實踐中的困境進(jìn)行分析，并基于學(xué)校治理視角探索緊密型教育集團(tuán)優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展的理性路徑。

一、緊密型教育集團(tuán)：區(qū)域教育優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展路徑的理性選擇

初始時期由政府主導(dǎo)的緊密型教育集團(tuán)，因辦學(xué)理念、學(xué)校管理文化等的不盡相同，其首要的問題即是集團(tuán)化辦學(xué)目標(biāo)價值的認(rèn)同問題。其次是集團(tuán)內(nèi)各校的資源再分配問題，集團(tuán)化辦學(xué)目標(biāo)實現(xiàn)的一個重要手段與方式是資源的整合與重組，也必定會觸及集團(tuán)內(nèi)學(xué)校的個體利益。再次，集團(tuán)內(nèi)各學(xué)校原有的管理組織及人員如何才能順應(yīng)集團(tuán)化辦學(xué)的重組與再構(gòu)實現(xiàn)辦學(xué)效益的最大化，也是集團(tuán)化辦學(xué)不可回避的問題。從已進(jìn)行的集團(tuán)化辦學(xué)實踐來看，唯有從學(xué)校管理走向?qū)W校治理，才能重建基于整合的集團(tuán)文化認(rèn)同，才能順利進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)校際資源的輸出與分配，才能充分激發(fā)人的主觀能動性，從而實現(xiàn)集團(tuán)各學(xué)校的跨越發(fā)展。

1.緊密型教育集團(tuán)是破解組織擴(kuò)張管理困境的現(xiàn)實選擇。

吳門教育集團(tuán)成立于2018 年9 月，由一所教育教學(xué)質(zhì)量較高的學(xué)校和一些發(fā)展中的學(xué)校組成，下轄四所小學(xué)，現(xiàn)有119 個教學(xué)班，5365名學(xué)生。對于這種由多所已有一定辦學(xué)歷史的學(xué)校組成的集團(tuán)而言，管理者必須要面對的現(xiàn)實問題就是因規(guī)模擴(kuò)張所產(chǎn)生的管理對象的增多，導(dǎo)致出現(xiàn)各個學(xué)校行政人員多、內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)多、師生數(shù)量多、校區(qū)距離遠(yuǎn)等問題。加之每一所成員校在集團(tuán)化辦學(xué)前都已形成一定的管理文化，這種帶有鮮明個體烙印的學(xué)校管理文化均以一種慣常的形式存在于原組織個體心中，并區(qū)隔于其他組織。如何實現(xiàn)集團(tuán)化辦學(xué)機(jī)構(gòu)的精簡高效、職能的融合協(xié)調(diào)、溝通的及時順暢、目標(biāo)的堅定認(rèn)同？顯然，多法人代表的教育集團(tuán)很難為此達(dá)成共識。組織規(guī)模較大的教育集團(tuán)，需要建立一個高效的集團(tuán)化辦學(xué)治理結(jié)構(gòu)和與之相適應(yīng)的治理機(jī)制，唯此，才能走出因組織規(guī)模擴(kuò)張所致的集體合作困境。

2.緊密型教育集團(tuán)是促進(jìn)校際資源融合共生的客觀要求。

2011年9月，為了追求資源集約化管理，或者說是為了促進(jìn)區(qū)域?qū)W校的抱團(tuán)生長，蘇州市滄浪區(qū)教育局啟動了將地域鄰近的學(xué)校組成聯(lián)盟共同體進(jìn)行發(fā)展的教育改革，當(dāng)時稱之為輔導(dǎo)區(qū)建設(shè)。滄浪新城第一實驗小學(xué)校、滄浪新城第二實驗小學(xué)校、友聯(lián)第二小學(xué)和新康實驗小學(xué)校四所學(xué)校組成滄浪新城第一實驗小學(xué)輔導(dǎo)區(qū)，每一所學(xué)校的校長都是該學(xué)校的法人代表。從形式上看，以規(guī)模聚集的集團(tuán)化樣態(tài)已經(jīng)形成，其實質(zhì)就是松散型教育集團(tuán)。但縱觀八年的輔導(dǎo)區(qū)發(fā)展歷程，組織內(nèi)部的資源并沒有得以充分的整合與有序的調(diào)配，優(yōu)質(zhì)學(xué)校和薄弱學(xué)校的差距并沒有得以消弭。究其根源，松散型組織的結(jié)構(gòu)樣態(tài)是幾個完整法人單體組織并列共在的“拼盤”，一旦集體組織運行觸及單體組織的核心利益，事情往往都在以個體利益至上的壁壘面前碰壁而回。由于缺乏權(quán)威的組織決策，輔導(dǎo)區(qū)內(nèi)各學(xué)校之間的邊界藩籬并沒打開，作為資源的人與物無法在集團(tuán)內(nèi)為發(fā)展而整合優(yōu)化。而建立以單一法人的緊密型教育集團(tuán)則能夠很好地淡化組織邊界，促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)學(xué)校與學(xué)校之間、人員與人員之間的滲透與聯(lián)系。實踐證明，建構(gòu)緊密型的組織治理方式是消弭乃至破解集團(tuán)內(nèi)的學(xué)校邊界阻隔實現(xiàn)資源共享共生的客觀需要。

3.緊密型教育集團(tuán)是實現(xiàn)區(qū)域教育優(yōu)質(zhì)均衡的主動作為。

姑蘇區(qū)是蘇州市的古城區(qū)，下轄小學(xué)45所，因歷史及區(qū)域位置等原因，學(xué)校發(fā)展、教育教學(xué)質(zhì)量參差不齊。2018 年6 月，在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，姑蘇區(qū)教育體育和文化旅游委員會決定在全區(qū)推行集團(tuán)化辦學(xué)，以期優(yōu)化學(xué)校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)、走向分布式、分權(quán)化、制衡型的學(xué)校治理，從而進(jìn)一步推進(jìn)區(qū)域義務(wù)教育優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展。這一改革是對過去輔導(dǎo)區(qū)管理模式的改進(jìn)與升級，其核心旨向是為了每一所學(xué)校的優(yōu)質(zhì)發(fā)展。在此背景下，以增強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)力、調(diào)動各個利益相關(guān)者的主觀能動性、促進(jìn)學(xué)校治理結(jié)構(gòu)完善的緊密型教育集團(tuán)應(yīng)時而生，全區(qū)先后成立金閶教育集團(tuán)、吳門教育集團(tuán)、善耕教育集團(tuán)、平江教育集團(tuán)和金閶新城教育集團(tuán)等五個教育集團(tuán)。兩年來，在推進(jìn)集團(tuán)化辦學(xué)的改革進(jìn)程中，從構(gòu)建現(xiàn)代學(xué)校制度出發(fā)，各個集團(tuán)著力組織再造、機(jī)制變革、文化建設(shè)，深化資源重組與輻射，學(xué)校從“管理”走向“治理”，學(xué)校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)和治理體系不斷得到優(yōu)化與完善。尤其是在教育集團(tuán)化辦學(xué)背景下，薄弱學(xué)校的管理水平、教育教學(xué)質(zhì)量、教師隊伍的專業(yè)能力快速提高。

二、形聚神散：學(xué)校治理視閾下緊密型教育集團(tuán)辦學(xué)困境分析

作為一種集約化組織治理模式，緊密型教育集團(tuán)的運行仍處于探索階段。內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)問題仍然是將組織視為一個有機(jī)整體的緊密型集團(tuán)發(fā)展的重要問題。

1.重形式化結(jié)構(gòu)，輕治理機(jī)制運行。

一個有序高效的組織治理，既需要科學(xué)合理的治理結(jié)構(gòu)，也需要支持此結(jié)構(gòu)健康運行的治理機(jī)制。2018年集團(tuán)化辦學(xué)之初，我們首先思考的就是建立集團(tuán)化辦學(xué)的治理結(jié)構(gòu)（如圖1）。

從圖中可以看出，吳門教育集團(tuán)作為治理的組織結(jié)構(gòu)可謂齊備，從黨總支到集團(tuán)總校長室，從集團(tuán)五個職能部門到四個學(xué)校板塊，從校內(nèi)的教職工代表大會到校外的家長委員會等一應(yīng)俱全，但對這些機(jī)構(gòu)部門的崗位職能、權(quán)責(zé)邊界及其相互之間的關(guān)系則缺乏清晰而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)睦迩?。例如，吳門教育集團(tuán)內(nèi)設(shè)的課程教學(xué)部與教師發(fā)展部之間工作聯(lián)系緊密，有時還是交互重復(fù)，既與課程教學(xué)相關(guān)，也與教師發(fā)展?fàn)窟B，而在集團(tuán)化辦學(xué)初期都沒有明確的權(quán)責(zé)界定，其結(jié)果就容易導(dǎo)致工作的擱置與職能的僭越。尤其在集團(tuán)成立初始時期我們關(guān)于執(zhí)行校長職能的制度設(shè)計，各學(xué)校的執(zhí)行校長同時擔(dān)任集團(tuán)副總校長，這意味著其在擔(dān)任某一校區(qū)日常管理的同時還負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)條線管理工作。在實際工作中多出現(xiàn)各執(zhí)行校長對自己負(fù)責(zé)的某一校區(qū)工作非常用心，而對集團(tuán)內(nèi)所擔(dān)任的條線工作則得過且過，甚至是敷衍了事。此外，對集團(tuán)內(nèi)設(shè)部門與機(jī)構(gòu)評價機(jī)制的缺省也制約著教育集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展?？梢姡M織機(jī)構(gòu)的建立并不意味著組織的高效運行，如果缺乏組織執(zhí)行機(jī)制，集團(tuán)運行就會遭遇諸多執(zhí)行困境。

圖1 蘇州市吳門教育集團(tuán)組織架構(gòu)圖

2.多內(nèi)卷化繁復(fù)，少教育資源創(chuàng)生。

“內(nèi)卷化”（involution），意為“向內(nèi)里卷轉(zhuǎn)或重疊起來”?？档略谄洹杜袛嗔ε小芬粫校鴮Α皟?nèi)卷化”和“演化”這兩個概念做過界定和辨析。他認(rèn)為，“演化是自然界和人類社會中追求完善及與周圍環(huán)境和諧適應(yīng)乃至調(diào)節(jié)環(huán)境的一種進(jìn)化；而內(nèi)卷化則是僅僅在內(nèi)部重復(fù)著這種進(jìn)化，使事物自身變得更加復(fù)雜而已，對周圍環(huán)境并不產(chǎn)生影響”。從中可以看出，內(nèi)卷化其實是一種現(xiàn)象的描述，它是指事物內(nèi)部不斷膨脹，但徒有表面數(shù)量上增長卻無質(zhì)量上提升的一種發(fā)展勢態(tài)。在緊密型教育集團(tuán)建設(shè)和發(fā)展的進(jìn)程中，我們也時常看到內(nèi)卷化樣態(tài)的存在。即在一段相當(dāng)長的時間內(nèi)，教育集團(tuán)只是規(guī)模的增長，發(fā)展水平?jīng)]有突破性的進(jìn)步，且不斷地重復(fù)，對組織外部的環(huán)境變化沒有自適應(yīng)的內(nèi)部變革與主動應(yīng)對。最常見的首先是教育集團(tuán)各個學(xué)校的文化建設(shè)。因為緊密型教育集團(tuán)的統(tǒng)一屬性，我們常見到集團(tuán)內(nèi)成員校的文化建設(shè)既有集團(tuán)文化的強(qiáng)制性給予，也有自身學(xué)校原有文化原封不動的承襲，學(xué)校內(nèi)的物態(tài)文化和理念文化是以“大雜燴”的方式割裂式地并在。其次較為突出的內(nèi)卷化形態(tài)表現(xiàn)在優(yōu)秀教師的流動上。從比較好的學(xué)校調(diào)配到薄弱學(xué)校，薄弱學(xué)校的優(yōu)秀教師數(shù)量得到了增加，而從一個集團(tuán)來看，優(yōu)質(zhì)教師資源并沒有增加，只是從一個“筐”拿到了另一個“筐”。再次，內(nèi)卷化還具體表現(xiàn)在中層行政人員工作事務(wù)增多上。在緊密型教育集團(tuán)中，中層行政人員在承擔(dān)集團(tuán)條線管理工作任務(wù)的同時，也有成員校任務(wù)分工，繁復(fù)多頭的工作常使他們應(yīng)接不暇。從資源的“移動”走向資源的“創(chuàng)生”，從規(guī)模擴(kuò)張走向內(nèi)部治理，是緊密型教育集團(tuán)突破內(nèi)卷化困境的必由之徑。

3.有同質(zhì)化整合，缺個性文化建構(gòu)。

在集團(tuán)化辦學(xué)的模式中，緊密型教育集團(tuán)因成員校之間關(guān)系的高度關(guān)聯(lián)最容易出現(xiàn)同質(zhì)化發(fā)展的傾向。一方面表現(xiàn)在集團(tuán)內(nèi)優(yōu)質(zhì)學(xué)校對薄弱學(xué)校的文化覆蓋，另一方面又表現(xiàn)在成員校或是薄弱學(xué)校機(jī)械照搬優(yōu)質(zhì)學(xué)校的辦學(xué)經(jīng)驗，進(jìn)而在集團(tuán)發(fā)展中漸趨迷失自我。在個別緊密型教育集團(tuán)中，甚至于要求所有學(xué)校的外在文化表征與理念系統(tǒng)全部統(tǒng)一，或服從于集團(tuán)內(nèi)的核心校，全然忽視組織中其他學(xué)校已有文化的沿革、發(fā)展以及內(nèi)生與自適。一個好的辦學(xué)理念或者是一個好的教學(xué)模式在優(yōu)質(zhì)學(xué)校也許是適切的，但在一個薄弱學(xué)校未必能順利移植。因為我們無可避免地要遭遇一個新生事物與新環(huán)境相互適應(yīng)的問題，簡單地復(fù)制或是不加消化的“拿來主義”常使集團(tuán)化辦學(xué)走入“水土不服”的怪圈。在一些教育集團(tuán)，同質(zhì)化不僅表現(xiàn)在優(yōu)質(zhì)學(xué)校對薄弱學(xué)校文化的全盤否定，它還表現(xiàn)為薄弱學(xué)校對自身學(xué)校文化的否定與自我放棄。有些薄弱學(xué)校雖整體發(fā)展滯后，但在一些特色項目上卻已累積了豐富的經(jīng)驗，或者說是建構(gòu)了一定的特色優(yōu)勢。但在實施緊密型教育集團(tuán)化辦學(xué)后，卻在亦步亦趨的盲從中丟掉了自己的辦學(xué)個性。同質(zhì)化現(xiàn)象的內(nèi)在機(jī)理是控制與盲從?？刂剖菍栴}的無視，長時間的控制必然導(dǎo)致組織內(nèi)成員的沖突；盲從是自信的旁落，其結(jié)果是組織內(nèi)成員主動發(fā)展意識的喪失或弱化。

三、融合共生：緊密型教育集團(tuán)學(xué)校治理的路徑指向

作為集團(tuán)化辦學(xué)模式之一的緊密型教育集團(tuán)，一個顯著的特征是實行總校長負(fù)責(zé)制，集團(tuán)內(nèi)的各學(xué)校都是集團(tuán)組織成員。這種模式的優(yōu)點是資源調(diào)配的統(tǒng)一性與便捷性，其缺陷是成員校發(fā)展缺乏主動性。從治理關(guān)系來看，這種組織治理的成敗取決于多元主體治理樣態(tài)能否實現(xiàn)。針對緊密型教育集團(tuán)現(xiàn)實治理實踐的困境，我們需要從學(xué)校治理視閾下集團(tuán)化辦學(xué)的組織結(jié)構(gòu)、機(jī)制、文化與評價等方面進(jìn)行修正與完善，從而促進(jìn)集團(tuán)化辦學(xué)目標(biāo)愿景的實現(xiàn)與達(dá)成。

1.著力主體多元、權(quán)力讓渡、協(xié)同治理，促進(jìn)集團(tuán)治理組織的結(jié)構(gòu)再造。

緊密型教育集團(tuán)之緊密性不是為了權(quán)力的高度統(tǒng)一與集中，而是為了實現(xiàn)資源調(diào)配的順暢與有序。以這一認(rèn)識為前提，學(xué)校治理主體的多元化更能提高集團(tuán)化辦學(xué)的運行成效。換言之，治理主體是否多元決定著各成員校校長主體價值的發(fā)揮，它直接影響著集團(tuán)化辦學(xué)的學(xué)校治理水平。因此，緊密型教育集團(tuán)化辦學(xué)目標(biāo)的實現(xiàn)，需要不斷完善集團(tuán)組織治理結(jié)構(gòu)，在統(tǒng)一管理的基礎(chǔ)上總校長要作出必要的權(quán)力讓渡，引入多元治理主體，并以制度化的方式確立各治理主體的權(quán)責(zé)邊界，在協(xié)同治理中提高集團(tuán)內(nèi)組織成員的領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力，從而促進(jìn)集團(tuán)治理組織的結(jié)構(gòu)再造。吳門教育集團(tuán)在成立之初就已明確下屬各成員校的校長為正校長職，以此增強(qiáng)成員校校長的主體責(zé)任感，進(jìn)而在集團(tuán)內(nèi)實行矩陣式管理。各成員校校長在負(fù)責(zé)某一學(xué)校執(zhí)行工作的同時擔(dān)任集團(tuán)副總校長，分管集團(tuán)某一條線職能工作。為進(jìn)一步增強(qiáng)各成員校校長的使命感，我們又改變其執(zhí)行校長的稱謂，一律稱之為某某校區(qū)校長，并賦予相應(yīng)的財務(wù)審批權(quán)限。總校長權(quán)力的讓渡是有所為有所不為的取舍，在讓出一些具體事務(wù)管理職能后，其工作重心轉(zhuǎn)向?qū)瘓F(tuán)發(fā)展的規(guī)劃、引領(lǐng)、服務(wù)、支持與協(xié)調(diào)，其具體的工作更傾向于發(fā)展決策、制度設(shè)計、文化形塑與隊伍建設(shè)。此外，我們還努力引入家長和專家參與學(xué)校治理，相繼成立了集團(tuán)發(fā)展家長委員會和集團(tuán)發(fā)展專家委員會，增加學(xué)校治理主體，力求多元主體協(xié)同治理，進(jìn)一步完善優(yōu)化集團(tuán)化辦學(xué)治理結(jié)構(gòu)。

2.實施集中決策、分布式領(lǐng)導(dǎo)、全面治理，促進(jìn)集團(tuán)治理機(jī)制的方式創(chuàng)新。

緊密型教育集團(tuán)的治理是一個結(jié)構(gòu)與行動相統(tǒng)一的過程。一個運行良好的教育集團(tuán)，它不僅組織治理結(jié)構(gòu)完整，還需要一個治理結(jié)構(gòu)之間協(xié)同支持、有序運行的制度設(shè)計。就吳門教育集團(tuán)學(xué)校治理機(jī)制現(xiàn)狀來看，我們亟須完善建構(gòu)如下三種機(jī)制：一是決策機(jī)制的完善。決策的正確與否決定組織發(fā)展的方向與速度，緊密型教育集團(tuán)的決策機(jī)制由決策機(jī)構(gòu)人員、決策方式與程序構(gòu)成。為了規(guī)范總校長的權(quán)力使用，吳門教育集團(tuán)成立集團(tuán)校務(wù)管理委員會，并將其作為集團(tuán)集中決策的最高機(jī)構(gòu)，其成員組長既有總校長、總支書記、成員校校長，也有集團(tuán)中層行政人員，還有特聘的校外教育專家，在月初召開集團(tuán)校務(wù)管理會議。二是執(zhí)行機(jī)制的優(yōu)化。為了充分發(fā)揮中層行政人員的執(zhí)行力和創(chuàng)造力，我們著力優(yōu)化執(zhí)行機(jī)制。在教師發(fā)展部，我們先后建立了行政進(jìn)修學(xué)院、不稂講堂、青年教師發(fā)展中心等三個教師發(fā)展平臺。在課程教學(xué)部，我們先后成立了課程研發(fā)中心、學(xué)科發(fā)展共同體、班班互助組等亞文化組織。這些平臺和組織的建立使得領(lǐng)導(dǎo)方式從集中管理走向了分布式領(lǐng)導(dǎo)，豐富并激活了教師成長與課程教學(xué)的機(jī)制。三是激勵機(jī)制的建立。為了更好地激發(fā)集團(tuán)師生的工作與學(xué)習(xí)積極性，吳門教育集團(tuán)建立了“我行我上”干部競聘機(jī)制、“榜樣師楷”教師激勵機(jī)制和“向上向善”學(xué)生激勵機(jī)制，定期開展相關(guān)活動。在緊密型教育集團(tuán)的有效治理中，治理結(jié)構(gòu)的搭建是組織有序運行的基礎(chǔ)，而治理機(jī)制的完善則是組織有效運行的保證。

3.堅持理念認(rèn)同、特色并存、優(yōu)勢互補，促進(jìn)集團(tuán)治理文化的融合共生。

費孝通先生就處理不同文化關(guān)系的問題提出了“各美其美，美人之美，美美與共，天下大同”之說。緊密型教育集團(tuán)文化建設(shè)亦然，筆者認(rèn)為這十六字箴言也是處理集團(tuán)與成員校、成員校與成員校之間文化建設(shè)關(guān)系的準(zhǔn)繩。緊密型教育集團(tuán)內(nèi)組織文化培育是形成集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的文化基礎(chǔ)。我們既要防止集團(tuán)文化建設(shè)的“同質(zhì)化”，也要警惕集團(tuán)文化建設(shè)的“離心化”。吳門教育集團(tuán)成立初期，面對各個成員校已經(jīng)形成的學(xué)校文化、價值理解與行為觀念，我們深入研究區(qū)域文化和各學(xué)校歷史沿革，在集思廣益的基礎(chǔ)上嵌入集團(tuán)辦學(xué)追求，整合三校原有的文化體系，總結(jié)出“像水一樣流淌”的集團(tuán)教育信條以及第一實驗小學(xué)“正心成大”、第二實驗小學(xué)“向上向善”、第三實驗小學(xué)“悅?cè)涸郊骸钡男Ｓ?xùn)。三所學(xué)校的文化理念既有對集團(tuán)辦學(xué)理念的認(rèn)同，也有對成員校原有文化的觀照，整個文化體系建設(shè)不是居高臨下的整合，而是對原有文化以及文化語境中人的順應(yīng)、尊重與融合。針對集團(tuán)內(nèi)成員校的特色發(fā)展項目，我們更是從支持、完善、做大的視角出發(fā)，強(qiáng)調(diào)特色并存，引導(dǎo)各成員校做強(qiáng)自身的優(yōu)勢學(xué)科，第一實驗小學(xué)藝體學(xué)科、第二實驗小學(xué)的數(shù)學(xué)學(xué)科、第三實驗小學(xué)的德育學(xué)科都有了各自的實踐載體，三所學(xué)校的特色項目先后被評為江蘇省體育特色項目、江蘇省基礎(chǔ)教育改革前瞻性項目、蘇州市中小學(xué)生品格提升工程項目。因為對三所學(xué)校文化個性的尊重，所以三所學(xué)校的特色文化建設(shè)呈現(xiàn)了“各美其美、美人之美、美美與共”的良好發(fā)展局面。

4.強(qiáng)化分層多維、注重過程、激勵引領(lǐng)，促進(jìn)集團(tuán)治理評價的功能放大。

從對多個緊密型教育集團(tuán)運行狀況的考察來看，在走過成立之初的“蜜月期”后，集團(tuán)發(fā)展往往會進(jìn)入“瓶頸期”，各成員校甚至出現(xiàn)消極應(yīng)對、一切如舊的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。為了防止這一現(xiàn)象的出現(xiàn)，姑蘇區(qū)教體文旅委深入開展治理評價研究，實施了注重過程、正向激勵的分層多維評價。區(qū)教體文旅委對下屬的教育集團(tuán)實行二維全域評價，即每年的年度考核既對集團(tuán)進(jìn)行考核，也對集團(tuán)所屬的各成員校進(jìn)行考核。這樣的考核既保證了集團(tuán)的整體發(fā)展，也促進(jìn)了集團(tuán)下屬成員校的主動發(fā)展。在集團(tuán)內(nèi)部，我們根據(jù)各成員校的發(fā)展現(xiàn)狀實行分層考核，即賦予不同發(fā)展水平的學(xué)校不同的考核目標(biāo)，開展基于自身進(jìn)步的縱向發(fā)展性評價和基于同類學(xué)校參照的橫向比較式評價。在用評價來促進(jìn)緊密型教育集團(tuán)發(fā)展的時候，我們一直在思考集團(tuán)化辦學(xué)的初衷。或者說集團(tuán)化辦學(xué)的初心是什么？我們追求的是規(guī)模的擴(kuò)張還是內(nèi)涵的發(fā)展？我們認(rèn)為，不管是什么樣的集團(tuán)化辦學(xué)模式，其目標(biāo)追求一定是集團(tuán)所屬各學(xué)校的優(yōu)質(zhì)發(fā)展，而集團(tuán)化辦學(xué)作為一種模式只是我們實現(xiàn)目標(biāo)的工具與載體。當(dāng)集團(tuán)內(nèi)各校都成為優(yōu)質(zhì)學(xué)校的時候，就是此教育集團(tuán)使命終結(jié)的時候，也是更多的教育集團(tuán)成立的時候。評價正是引領(lǐng)集團(tuán)成員校如此地螺旋上升、進(jìn)步與發(fā)展，也正是目標(biāo)達(dá)成時的分散與集合，才成就了區(qū)域教育優(yōu)質(zhì)均衡的發(fā)展圖景。