安吉奎，葛 菊

(1.日照鋼鐵有限公司，山東 日照 276800；2.日照中瑞集團(tuán)有限公司，山東 日照 276826)

一、概述

小型商貿(mào)類企業(yè)規(guī)模小，組織架構(gòu)簡單，管理上靈活多變，面臨復(fù)雜多變的市場形勢。為適應(yīng)市場競爭，除了要開發(fā)適應(yīng)市場需求的特色產(chǎn)品外，還需要在內(nèi)部管理上進(jìn)行挖潛增效，尤其是在會(huì)計(jì)核算管理上，要通過建設(shè)高效的核算管理體系，解決行業(yè)共有的核算管理問題，讓核算管理成為企業(yè)效益提升的有利工具。而在核算管理體系建設(shè)方面，適當(dāng)?shù)墓芾矸绞胶凸芾矸椒ǖ倪x擇，是影響核算管理效果達(dá)成的重要因子。

二、小型商貿(mào)企業(yè)會(huì)計(jì)核算管理的特點(diǎn)及面臨的主要問題

(一)核算管理的特點(diǎn)

核算業(yè)務(wù)量相對(duì)較少，對(duì)核算數(shù)據(jù)提供的及時(shí)性有較高要求。核算的業(yè)務(wù)類型上，往來核算業(yè)務(wù)占據(jù)核算管控的中心位置，費(fèi)用報(bào)支管理為核算業(yè)務(wù)的重心。輕固定資產(chǎn)管理，重資金管理，小型商貿(mào)企業(yè)體量小，固定資產(chǎn)所占比例低，金融資產(chǎn)尤其是資金管控是核算管理的重中之重，資金調(diào)度與配置決定企業(yè)的效益取得，所以在資金管控上較為嚴(yán)格，業(yè)務(wù)處置上較為繁重。

(二)核算管理面臨的問題

1.會(huì)計(jì)核算管理決策不科學(xué)、不透明。在日常的核算管理中，會(huì)計(jì)主管拍腦袋、擲骰子決策的現(xiàn)象比較嚴(yán)重。高度集中的管理模式，言出一家，決策速度快，對(duì)應(yīng)的缺點(diǎn)也很明顯，一言興邦、一言喪邦，在該種管理情形下，會(huì)計(jì)主管的職業(yè)素養(yǎng)和從業(yè)經(jīng)驗(yàn)影響核算的質(zhì)量。家長制，是對(duì)該種管理現(xiàn)象的生動(dòng)描述。會(huì)計(jì)主管作為一家之長發(fā)號(hào)施令，其他核算崗位人員僅機(jī)械地執(zhí)行，沒有管理上的發(fā)言權(quán)。

2.重業(yè)務(wù)辦理，輕核算管理。在核算管理中，會(huì)計(jì)核算工作往往側(cè)重關(guān)注前端業(yè)務(wù)、服從于前端，存在核算管理弱化的問題，結(jié)果是核算管理的效率受到影響，核算效果無法保證。核算人員簡單的定位于記賬的角色，對(duì)借貸談的多，對(duì)管理談的少，導(dǎo)致核算管理業(yè)務(wù)質(zhì)量無法持續(xù)提升。

3.制度不健全。會(huì)計(jì)管理機(jī)制不夠健全，管理制度無法有效支撐核算業(yè)務(wù)開展。沒有形成制度環(huán)境，核算人員對(duì)準(zhǔn)則把握不準(zhǔn)確，規(guī)章制度不完善，管理松散，內(nèi)控流于形式，核算業(yè)務(wù)對(duì)人不對(duì)事，導(dǎo)致人情重于法理問題蔓延和各種不履職問題的發(fā)生。

4.核算人員流動(dòng)性大。一方面財(cái)務(wù)核算人員的職業(yè)成長受限于企業(yè)的發(fā)展規(guī)模和速度，業(yè)務(wù)素養(yǎng)上、薪資待遇上無法做到更進(jìn)一步，導(dǎo)致人員另謀高就。另一方面，靈活多變的企業(yè)管理方式造成核算人員業(yè)務(wù)對(duì)接的無序，核算業(yè)務(wù)開展易受影響，導(dǎo)致核算人員疲于應(yīng)付管理變化，易發(fā)生人員異動(dòng)。

5.管理理念固化。國家法規(guī)、行業(yè)政策與時(shí)俱進(jìn)，小型商貿(mào)企業(yè)因其組織架構(gòu)特點(diǎn)，存在用人但不培養(yǎng)人的現(xiàn)象，導(dǎo)致核算管理人員與時(shí)代步伐、政策變化脫節(jié)[1]，管理觀念和方式陳舊與會(huì)計(jì)行業(yè)發(fā)展不匹配，影響核算效果的達(dá)成。

三、PDCA循環(huán)管理法在小型商貿(mào)企業(yè)會(huì)計(jì)核算管理中的應(yīng)用與意義

“PDCA”計(jì)劃-執(zhí)行-檢核-落實(shí)，管理四面體，以上四個(gè)過程不是管理運(yùn)行一次就適當(dāng)截止，而是按照業(yè)務(wù)進(jìn)度循環(huán)往復(fù)。一個(gè)循環(huán)完畢，即行解決本次或者上次管理循環(huán)中發(fā)現(xiàn)的問題，對(duì)于未解決的問題事項(xiàng)進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)處理，依次類推，以此改善管理，推動(dòng)管理改善螺旋階梯式上升。

(一)PDCA循環(huán)管理法在核算管理中的運(yùn)用

1.P(plan)計(jì)劃階段

確定核算人員崗位職責(zé)，核算人員依照崗位職責(zé)開展核算管理業(yè)務(wù)活動(dòng)，與業(yè)務(wù)人員展開對(duì)接溝通交流，制定一定期間合理的核算業(yè)務(wù)管理計(jì)劃，依據(jù)收集到的原始憑證進(jìn)行賬務(wù)合規(guī)處理，完成核算信息的錄入，歸集財(cái)務(wù)信息，對(duì)內(nèi)部結(jié)算、外部核算數(shù)據(jù)整理分析，落實(shí)問題事項(xiàng)形成原因和處置計(jì)劃。核算人員制定核算管理計(jì)劃要確保其合理性，具有可執(zhí)行性，能夠覆蓋崗位職責(zé)。

計(jì)劃階段是核算管理的肇始，核算人員選定一段時(shí)間，將其劃分、確定為核算管理期間。期間的選定以旬、月度、季度為劃分標(biāo)準(zhǔn)，具體劃分標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)企業(yè)數(shù)據(jù)需求特點(diǎn)制定，選定的期間在年度內(nèi)維持不變，以便進(jìn)行各期間的對(duì)比、環(huán)比分析，供核算管理改進(jìn)需求。核算人員在核算期間，一般為期間結(jié)束或者下一個(gè)期間開始時(shí)，制定管理數(shù)據(jù)報(bào)表，表單格式及數(shù)據(jù)源自崗位核算作業(yè)的結(jié)果，內(nèi)容細(xì)分為問題項(xiàng)、預(yù)計(jì)處置方案、計(jì)劃完成時(shí)間、責(zé)任人及備注項(xiàng)。管理報(bào)表的每項(xiàng)表單中可以量化的事項(xiàng)要確定計(jì)算口徑，計(jì)算口徑要前后統(tǒng)一。能夠用公式描述的指標(biāo)不要定性描述，可以進(jìn)行橫向、縱向?qū)Ρ鹊闹笜?biāo)，要確定標(biāo)桿項(xiàng)目，標(biāo)桿項(xiàng)目的最終確定是核算管理循環(huán)計(jì)劃階段的重要基礎(chǔ)工作。標(biāo)桿項(xiàng)目中的最好指標(biāo)、最差指標(biāo)選定要合理、合規(guī)，標(biāo)桿項(xiàng)目要有可執(zhí)行性。標(biāo)桿項(xiàng)目是計(jì)劃的執(zhí)行指標(biāo)，是管理的方向性指引，無法有效執(zhí)行的標(biāo)桿項(xiàng)目設(shè)定沒有意義。標(biāo)桿項(xiàng)目選定必須圍繞核算管理作業(yè)，要有的放矢，其選定的數(shù)量要以具體的核算管理崗位業(yè)務(wù)中心而定，不應(yīng)面面俱到，重點(diǎn)業(yè)務(wù)、重點(diǎn)項(xiàng)目必須體現(xiàn)在標(biāo)桿項(xiàng)目中。標(biāo)桿項(xiàng)目選定的項(xiàng)目不能過多，從核算管理業(yè)務(wù)實(shí)踐中看，一般崗位核算管理的標(biāo)桿項(xiàng)目控制在十個(gè)左右為宜。每項(xiàng)管理表單在完成標(biāo)桿項(xiàng)目后，要按照崗位核算管理作業(yè)制定管理表單重點(diǎn)項(xiàng)目的操作指引、說明和提示，并為核算管理計(jì)劃的展開明確作業(yè)順序。核算管理循環(huán)計(jì)劃階段需要核算管理人員秉承企業(yè)的經(jīng)營方針和本單位的管理計(jì)劃，不能偏離企業(yè)發(fā)展的總體目標(biāo)。核算管理計(jì)劃是為公司經(jīng)營服務(wù)，是為本單位管理提升服務(wù)，必須貫徹局部服從整體的原則。核算管理循環(huán)計(jì)劃也不能獨(dú)立于業(yè)務(wù)單位進(jìn)行，期間管理計(jì)劃的終稿確定和其中重要的標(biāo)桿項(xiàng)目確立要建立在核算崗位與業(yè)務(wù)崗位充分對(duì)接的基礎(chǔ)上，經(jīng)過反復(fù)研磨與討論，用核算管理促業(yè)務(wù)改進(jìn)，用業(yè)務(wù)拓展核算管理內(nèi)容與核心目標(biāo)。這一核算管理循環(huán)計(jì)劃確立過程體現(xiàn)了業(yè)務(wù)與核算管理的一致性和完備性，達(dá)成核算管理與業(yè)務(wù)單位各崗位人員協(xié)同作業(yè)的管理需求。

核算管理循環(huán)計(jì)劃要全面，能夠覆蓋本企業(yè)、特別是各核算管理崗位的全部業(yè)務(wù)，同時(shí)要做出預(yù)留空間，根據(jù)核算管理期間內(nèi)核算業(yè)務(wù)增減變動(dòng)情況，隨時(shí)增添或消減計(jì)劃項(xiàng)。一般來說，核算管理計(jì)劃要滾動(dòng)制定，靈活運(yùn)用。核算管理中計(jì)劃由核算管理崗位人員制定完成后，要層報(bào)各級(jí)管理人員。各級(jí)管理人員根據(jù)執(zhí)掌，審閱核定核算管理計(jì)劃，就需要完善和更正的計(jì)劃項(xiàng)做出批示，選取重點(diǎn)項(xiàng)，增添本崗位管理計(jì)劃指標(biāo)，體現(xiàn)管理層對(duì)核算管理的監(jiān)督職能和企業(yè)業(yè)務(wù)管理規(guī)劃的整體性。

2.D(do)執(zhí)行階段

PDCA管理循環(huán)工具運(yùn)用的好壞，執(zhí)行階段是關(guān)鍵。執(zhí)行環(huán)節(jié)是對(duì)“計(jì)劃”環(huán)節(jié)制定措施的執(zhí)行，是對(duì)計(jì)劃的分解和落實(shí)。在執(zhí)行過程，核算管理人員要制定措施執(zhí)行，引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門人員參與計(jì)劃落實(shí)，并進(jìn)行持續(xù)跟進(jìn)，同時(shí)將執(zhí)行的效果反饋給管理責(zé)任人，調(diào)動(dòng)核算管理人員的主觀能動(dòng)性，發(fā)揮核算對(duì)公司業(yè)務(wù)端管理的支撐作用。執(zhí)行環(huán)節(jié)以計(jì)劃目標(biāo)的達(dá)成作為首要考慮內(nèi)容，崗位職責(zé)對(duì)計(jì)劃進(jìn)行全面管控，按照既定制度與流程管控核算風(fēng)險(xiǎn)，可以有效地檢驗(yàn)核算管理決策的科學(xué)性。

核算管理期間執(zhí)行階段，核算管理崗位人員按照標(biāo)桿項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行順序，有重點(diǎn)地跟蹤每項(xiàng)標(biāo)桿的落實(shí)情況。跟蹤不是單向截止行為，是動(dòng)態(tài)循環(huán)。在期間內(nèi)，核算管理人員要每日對(duì)重點(diǎn)標(biāo)桿項(xiàng)目的完成進(jìn)度、執(zhí)行情況、制約點(diǎn)進(jìn)行跟蹤、記錄，對(duì)重大事件要逐級(jí)反饋企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層，以便企業(yè)各級(jí)管理人員能及時(shí)制定預(yù)案、及時(shí)處置，防止風(fēng)險(xiǎn)事件、潛在經(jīng)濟(jì)損失的蔓延和不可控。

核算管理執(zhí)行是對(duì)計(jì)劃的檢驗(yàn)，是對(duì)核算計(jì)劃的復(fù)核。對(duì)于因各種因素?zé)o法達(dá)成的計(jì)劃，要向管理層反饋無法執(zhí)行的原因和可能因勾銷計(jì)劃產(chǎn)生的結(jié)果，對(duì)勾銷風(fēng)險(xiǎn)要做出量化的分析，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)損失金額劃分出可接受、有待商議、無法承擔(dān)三個(gè)層次，以顏色加以區(qū)分，對(duì)于無法承擔(dān)項(xiàng)要做出特別事項(xiàng)說明，提示管理層密切關(guān)注，有待商議項(xiàng)要提示管理層及時(shí)制定預(yù)案，商定勾銷風(fēng)險(xiǎn)處置措施，對(duì)可接受項(xiàng)要匯總歸集反饋領(lǐng)導(dǎo)層，提示管理層關(guān)注匯總勾銷風(fēng)險(xiǎn)損失。

計(jì)劃的執(zhí)行要有保障措施，管理層要合理地調(diào)動(dòng)企業(yè)財(cái)務(wù)資源和人力資源，保障核算管理執(zhí)行的效果。核算人才儲(chǔ)備是執(zhí)行階段的前提，執(zhí)行必須有具體的核算管理人員去落實(shí)計(jì)劃，執(zhí)行階段對(duì)核算管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)提出了一定的要求。核算管理人員必須具備一定的財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)，才能去落實(shí)核算管理計(jì)劃，否則就會(huì)產(chǎn)生核算管理業(yè)務(wù)與核算崗位人員素質(zhì)匹配不一致的問題。在執(zhí)行階段，核算管理人員達(dá)到或者超越執(zhí)行階段的崗位素質(zhì)需求，是保證管理循環(huán)計(jì)劃有效落實(shí)的可靠方式。故此，在管理循環(huán)執(zhí)行階段，提出了對(duì)核算管理人員業(yè)務(wù)提升的需求。企業(yè)根據(jù)具體情況，可以定期或者不定期組織核算管理崗位人員進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，以此提升業(yè)務(wù)素質(zhì)。為防止受訓(xùn)人員的流失，企業(yè)應(yīng)制定合理的業(yè)務(wù)交接和業(yè)務(wù)知識(shí)宣導(dǎo)流程和制度，在企業(yè)范圍內(nèi)沉淀為無形資產(chǎn)。企業(yè)開展培訓(xùn)可以靈活進(jìn)行，可以請(qǐng)進(jìn)來，也可以走出去。具體說來，對(duì)重點(diǎn)崗位人員可以拿出一部分財(cái)務(wù)資源去專門的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)受訓(xùn)，對(duì)普通崗位人員可以采取定期、不定期集中受訓(xùn)或輪訓(xùn)的方式。培訓(xùn)要圍繞管理循環(huán)的執(zhí)行來組織，培訓(xùn)結(jié)果要進(jìn)行檢驗(yàn)，可采取常見的宣導(dǎo)方式進(jìn)行檢驗(yàn)，也可以踐行檢驗(yàn)受訓(xùn)效果，最為重要的是要對(duì)培訓(xùn)成果進(jìn)行固化，要對(duì)培訓(xùn)成果進(jìn)行有效傳承。

3.C(check)檢查階段

核查可以自核算管理崗位人員自行發(fā)起。作為一個(gè)核算管理作業(yè)環(huán)節(jié)，檢核要與績效評(píng)估結(jié)合，以有效的推動(dòng)檢核作業(yè)的進(jìn)行。檢核以執(zhí)行情況復(fù)查為主體，可以在計(jì)劃和執(zhí)行環(huán)節(jié)的任何階段進(jìn)行，主要目的是根據(jù)檢查執(zhí)行情況，查看執(zhí)行是否符合計(jì)劃的預(yù)期效果。檢核是一個(gè)反復(fù)進(jìn)行的過程，以不斷消缺計(jì)劃和執(zhí)行的偏差為目的，核算管理人員依據(jù)日清月結(jié)的核算數(shù)據(jù)，對(duì)比核算管理計(jì)劃，檢核差異項(xiàng)，落實(shí)整改措施和期限，并制定新的計(jì)劃，跟蹤執(zhí)行。[2]

檢查階段要制定、落實(shí)具體的KPI指標(biāo)，形成量化、可衡量的數(shù)據(jù)，檢查要有成果輸出，發(fā)現(xiàn)的計(jì)劃與執(zhí)行差距要體現(xiàn)在輸出成果中，重大差異及時(shí)提示各層級(jí)管理層。檢查要在核算管理循環(huán)各個(gè)階段選取重點(diǎn)指標(biāo)進(jìn)行復(fù)核，例如：在計(jì)劃階段檢查計(jì)劃的完備性、在執(zhí)行階段檢查執(zhí)行的效果、在檢查階段檢核檢查作業(yè)落實(shí)情況、在處理階段檢查制度制定與可執(zhí)行性等。要有重點(diǎn)地進(jìn)行檢查，按照管理循環(huán)的順序[3]，兼顧全面性原則，核算管理崗位人員進(jìn)行現(xiàn)場抽檢、全面檢核。檢查要有依據(jù)，依據(jù)不能模糊，要清晰明了，所依據(jù)的內(nèi)容要合理、合法，絕不允許不合規(guī)的檢查作業(yè)發(fā)生，那樣就背離了檢查的初衷。檢查具體的依據(jù)可以是國家法規(guī)、行業(yè)政策、或者是企業(yè)制定的核算管理制度，對(duì)于企業(yè)制定的核算管理制度要保證其內(nèi)容和條款的可執(zhí)行性。檢查成果要能體現(xiàn)對(duì)核算管理提升作用，檢查是帶有目的性的一項(xiàng)核算管理活動(dòng)，核算管理人員在管理期間要記錄檢查的結(jié)果，整理并歸集檢查數(shù)據(jù)，與管理提升項(xiàng)進(jìn)行關(guān)聯(lián)性分析，找出檢查活動(dòng)薄弱環(huán)節(jié)，采取有效的措施，改進(jìn)檢查活動(dòng)，保證檢查活動(dòng)的持續(xù)、穩(wěn)定、健康的開展。

4.A(action)處理階段

處理階段是對(duì)上述三個(gè)階段的總結(jié)，是標(biāo)準(zhǔn)化管理的開始。對(duì)于管理循環(huán)中可以流程化的核算管理事項(xiàng)，對(duì)應(yīng)修訂有關(guān)核算管理制度。制度不是一次修訂即行定稿，要與核算管理實(shí)踐進(jìn)行匹配。處理是對(duì)計(jì)劃和執(zhí)行成果的固化，是對(duì)檢查結(jié)果的認(rèn)可，可以有效解決核算人員異動(dòng)帶來的業(yè)務(wù)信息傳不足到位問題，發(fā)揮制度對(duì)核算業(yè)務(wù)的指導(dǎo)作用。標(biāo)準(zhǔn)化制度的發(fā)布中，企業(yè)管理層參與制度條款的審核，可提升管理層對(duì)會(huì)計(jì)核算管理的重要性的認(rèn)識(shí)，提高財(cái)務(wù)核算管理人員在企業(yè)經(jīng)營管理中的參與度，形成企業(yè)發(fā)展核算管理核心力量。

制度標(biāo)準(zhǔn)化體現(xiàn)在核算崗位管理標(biāo)準(zhǔn)化、核算業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)人員操作標(biāo)準(zhǔn)化、業(yè)務(wù)單位核算管理承接標(biāo)準(zhǔn)化四個(gè)方面。核算管理崗位標(biāo)準(zhǔn)化包含核算管理制度標(biāo)準(zhǔn)化和核算管理活動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化。管理制度標(biāo)準(zhǔn)化意味著核算管理要成體系，各項(xiàng)管理活動(dòng)在制度體系內(nèi)均可以找到依據(jù)，每項(xiàng)制度條款都是有效的，可以對(duì)管理活動(dòng)起到指引作用。核算業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化是指業(yè)務(wù)的輸出過程和結(jié)果要具有關(guān)聯(lián)性，核算數(shù)據(jù)口徑要前后一致，表單格式、數(shù)據(jù)要能在不同核算管理期間進(jìn)行對(duì)比。在核算管理制度成體系的情況下，業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)人員能夠按照本單位制定的制度進(jìn)行業(yè)務(wù)活動(dòng)，能夠?qū)崿F(xiàn)自我管理。在企業(yè)范圍內(nèi)，業(yè)務(wù)活動(dòng)都是蘊(yùn)含在不同的管理單位進(jìn)行，每個(gè)崗位可以說是一個(gè)功能單元，各業(yè)務(wù)單位因崗位人員而被分隔成獨(dú)立而又緊密聯(lián)系的模塊，業(yè)務(wù)功能模塊的有序銜接是檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)化程度的要素，解決業(yè)務(wù)功能模塊銜接是核算管理循環(huán)處理階段的重要目標(biāo)。根據(jù)企業(yè)運(yùn)營特點(diǎn)，核算管理崗位人員要進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化制修訂，對(duì)于制度中的重要條款，要反復(fù)研擬，對(duì)于無法對(duì)業(yè)務(wù)起指引作用的條款要及時(shí)修訂。在標(biāo)準(zhǔn)化制度的修訂過程中，核算管理人員要組織業(yè)務(wù)部門人員參與，只有業(yè)務(wù)部門人員廣泛而積極參與，才能提高制度的可執(zhí)行性，減少不必要的制度修訂頻次，提升制度修訂的效果。對(duì)于各核算管理崗位人員來說，對(duì)于重要的崗位核心業(yè)務(wù)，必須做到有規(guī)可循，有制度可以依據(jù)；對(duì)于非核心業(yè)務(wù)，各核算管理崗位可以歸集合并，制定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化制度，以此減輕標(biāo)準(zhǔn)化活動(dòng)的壓力。

從核算管理循環(huán)示意圖(圖1)中可以看出，核算管理循環(huán)的核心活動(dòng)就是糾偏，保證核算管理的各項(xiàng)業(yè)務(wù)在軌。通過PDCA核算管理循環(huán)工具，以核算帶動(dòng)業(yè)務(wù)，凝心聚力，聚合企業(yè)的各項(xiàng)資源和力量，提升管理水平和經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)企業(yè)的階段性經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。PDCA作為一種循環(huán)管理工具，應(yīng)用于核算管理，提高了核算效率，發(fā)揮財(cái)務(wù)部門核算管理優(yōu)勢，為提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益、推進(jìn)企業(yè)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，從而為企業(yè)價(jià)值最大化貢獻(xiàn)力量。

圖1 PDCA核算管理循環(huán)示意圖

(二)PDCA循環(huán)在小型商貿(mào)企業(yè)核算管理運(yùn)用的意義

1.PDCA循環(huán)管理法有效避免核算管理風(fēng)險(xiǎn)累積

對(duì)于小型商貿(mào)企業(yè)面臨的人員、組織等核算管理問題，PDCA管理方法可以有效地進(jìn)行問題化解，積極運(yùn)用PDCA循環(huán)管理法，對(duì)于具體問題進(jìn)行具體的分析，制定問題化解進(jìn)度計(jì)劃，按照時(shí)間進(jìn)度逐項(xiàng)落實(shí)，體現(xiàn)了核算管理的實(shí)際問題化解功能。在此過程中，核算人員跟蹤督辦發(fā)現(xiàn)問題的消缺，將具體核算問題落實(shí)到崗位責(zé)任人，解決核算管理中存在各種藩籬和障礙，有效促進(jìn)核算管理的水平提升。對(duì)于管理循環(huán)無法消缺的問題，歸集到具體的管理項(xiàng)目上，優(yōu)化激勵(lì)及約束機(jī)制，由具體承辦人員進(jìn)行協(xié)調(diào)解決，最終達(dá)到核算問題歸零的管控終極目標(biāo)。

2.PDCA循環(huán)管理促進(jìn)核算人員的成長

核算人員是核算管理的核心。PDCA循環(huán)管理法在核算人員有效且充分的運(yùn)用下，一方面提升了核算業(yè)務(wù)辦理的效果，另一方面也有效地提升了各層核算管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)。在PDCA循環(huán)模式下，核算管理人員為消缺核算問題事項(xiàng)，勢必進(jìn)行業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，以便掌握問題消缺所涉及的領(lǐng)域核算管理知識(shí)，才能跟蹤督辦業(yè)務(wù)處理，化解核算流程中存在的風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)。核算人員在這一反復(fù)的問題處置過程中，或主動(dòng)、或被動(dòng)進(jìn)行了業(yè)務(wù)素質(zhì)提升的訓(xùn)練。

3.完善內(nèi)控制度，固化管理改善效果。

在PDCA核算管理循環(huán)中，每循環(huán)一次，都要進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的制度檢核，最終管理進(jìn)步會(huì)體現(xiàn)在具體的制度條款完善上。這是核算管理固化、管理效果改善的體現(xiàn)，為企業(yè)建立科學(xué)的核算管理體系奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

五、結(jié)語

小型商貿(mào)企業(yè)的核算管理提升是一項(xiàng)長期的系統(tǒng)工程。在這一過程中，需要核算人員結(jié)合崗位工作特點(diǎn)，在運(yùn)用PDCA管理方法的基礎(chǔ)上，大力借鑒同業(yè)人員的管理經(jīng)驗(yàn)，適當(dāng)?shù)刈叱鋈?，多交流，做到與時(shí)俱進(jìn)，加快核算管理提升的進(jìn)程，以此推動(dòng)企業(yè)發(fā)展邁上更高的臺(tái)階。