探析村鎮(zhèn)銀行集團化管控體系

李鵬

隨著改革開放的不斷推進，廣大縣域及農(nóng)村地區(qū)經(jīng)濟獲得快速發(fā)展。截至2019年9月末，全國已組建村鎮(zhèn)銀行1633家，中西部占比達65.7%，覆蓋全國31個省份的1296個縣（市、旗），縣域覆蓋率達70.6%。村鎮(zhèn)銀行調(diào)整后存貸比為75.9%，農(nóng)戶和小微企業(yè)貸款占比為90.5%，戶均貸款余額為33.5萬元。村鎮(zhèn)銀行已經(jīng)成為縣域經(jīng)濟服務(wù)的生力軍。但是，各大商業(yè)銀行的公司化改革促使大量縣域網(wǎng)點撤并，加之部分縣域農(nóng)村金融機構(gòu)缺乏主動競爭及服務(wù)意識，離農(nóng)脫小傾向明顯，導致了金融供給不足、城鄉(xiāng)二元經(jīng)濟出現(xiàn)明顯的虹吸效應(yīng)、金融服務(wù)可獲得性較差等諸多實際問題。

村鎮(zhèn)銀行制度體系的頂層設(shè)計及特點

2007年1月，原銀監(jiān)會印發(fā)《村鎮(zhèn)銀行管理暫行規(guī)定》和《村鎮(zhèn)銀行組建審批工作指引》，從制度層面進一步落實“低門檻、寬準入、嚴監(jiān)管”的總體要求。2011年7月，原銀監(jiān)會印發(fā)《關(guān)于調(diào)整村鎮(zhèn)銀行組建有關(guān)事項的通知》，收緊設(shè)立審批許可，明確區(qū)域布局策略，明確集約化、規(guī)?；?、批量化發(fā)起設(shè)立的指導思想，并提高主發(fā)起行監(jiān)管門檻。

村鎮(zhèn)銀行自誕生之初，就帶有鮮明的時代特征和政策導向。從行業(yè)監(jiān)管看，村鎮(zhèn)銀行要遵守的制度主要包括小法人治理體系、多元股權(quán)安排、市場特許準入與保護、主發(fā)起行機制、嚴格監(jiān)管五項基本制度安排。從貨幣政策看，村鎮(zhèn)銀行享有優(yōu)惠存款準備金制度及優(yōu)先使用信貸支持工具等便利條件。從財稅方面看，村鎮(zhèn)銀行享受差別所得稅率、地方財政補貼、政府獎補等政策。

行業(yè)監(jiān)管五項基本制度安排是村鎮(zhèn)銀行理論政策的核心。其一，小法人治理體系要求村鎮(zhèn)銀行區(qū)別于傳統(tǒng)機構(gòu)、明確自身定位，以小法人模式定位、壓縮決策鏈條、降低管理及服務(wù)成本，貼近末端客戶、提供下沉式服務(wù)。其二，多元股權(quán)安排由主發(fā)起行牽頭、撬動、引導社會資本進入村鎮(zhèn)銀行業(yè)，主動降低其進入門檻。其三，明確市場特許準入與保護限制即明確特定市場開放區(qū)域及業(yè)務(wù)范圍，同時又限制競爭主體數(shù)量，防范無序競爭。其四，獨特的主發(fā)起行制度創(chuàng)新可以實現(xiàn)責任壓實、風險托底、輔助監(jiān)管運行、優(yōu)勢資源輸出等重要功能。其五，嚴格過程監(jiān)督，提出更為嚴格的監(jiān)管指標體系，強制規(guī)范村鎮(zhèn)銀行專注三農(nóng)小微及長尾客戶業(yè)務(wù)。

村鎮(zhèn)銀行集團化管控問題的提出

從現(xiàn)代企業(yè)制度和會計實操看，母公司持股比例是否超過50%，以及是否實際管理、控制或影響子公司，是控制權(quán)合并的兩大重要指標。雖然要求主發(fā)起行最低持股比例從20%調(diào)整為15%，但并不削弱要求主發(fā)起行需要承擔的發(fā)起設(shè)立、完善法人治理、關(guān)鍵人員輸送、強化業(yè)務(wù)日常監(jiān)管、風險兜底、資源輸出、科技建設(shè)、制度共享、危機恢復甚至是破產(chǎn)退出等重要職責。因此，主發(fā)起行理應(yīng)擁有對各村鎮(zhèn)銀行不可質(zhì)疑的實際控制權(quán)，主發(fā)起行與村鎮(zhèn)銀行之間共同構(gòu)成了關(guān)系明確的集團母子公司關(guān)系。

2014年，原銀監(jiān)會對商業(yè)銀行集團并表管理提出明確意見，即資本并表、會計并表和風險并表管理。這折射出監(jiān)管機構(gòu)對金融集團化概念的認可，但業(yè)內(nèi)對于銀行集團化管理模式的探討尚不多見。根據(jù)不同的牽頭管理方，村鎮(zhèn)銀行業(yè)大體可分為五種類型：集團母子公司化管理，如中國銀行——中銀富登村鎮(zhèn)銀行（雄安）——中銀富登系村鎮(zhèn)銀行;主發(fā)起行總行一級部門牽頭管理，如浦發(fā)銀行——浦發(fā)村鎮(zhèn)銀行系、匯豐銀行——匯豐村鎮(zhèn)銀行系;總行與屬地分行雙條線管理，如民生銀行——民生村鎮(zhèn)銀行系;分行牽頭管理，如建設(shè)銀行——原建信村鎮(zhèn)銀行系;協(xié)會化管理，如甌海農(nóng)商行——甌海村鎮(zhèn)銀行協(xié)會——甌海村鎮(zhèn)銀行系。雖然牽頭管理方各異、各有特色，但在具體的管理實踐中，普遍容易出現(xiàn)以下四類問題。

集團化管理定位不清晰

有些主發(fā)起行以總行自居，將村鎮(zhèn)銀行認定為分支機構(gòu);而有些村鎮(zhèn)銀行則認為主發(fā)起行僅為股權(quán)投資方，否認集團母子公司關(guān)系。此外，部分村鎮(zhèn)銀行的長期戰(zhàn)略規(guī)劃、股權(quán)管理、核心團隊任用、管理基調(diào)工作也不甚清晰。

職責邊界和授權(quán)管理模糊

有些主發(fā)起行有意弱化或無視其三會一層設(shè)置，不斷緊縮授權(quán)，嚴格控制村鎮(zhèn)銀行的各項業(yè)務(wù)操作、限制其自身靈活發(fā)展的能力。這與強調(diào)村鎮(zhèn)銀行法人獨立性、屬地性管理、特色化業(yè)務(wù)、決策鏈條短、靈活反應(yīng)的核心精髓發(fā)生偏離。而有些管理模式又過于松散，由于缺乏合理的集團管控輸入，一些村鎮(zhèn)銀行內(nèi)部缺乏文化認同感，股東之間爭奪控制權(quán)，有些出現(xiàn)內(nèi)部人控制，而有些內(nèi)控失效、案件頻發(fā)。

服務(wù)支撐不到位

村鎮(zhèn)銀行作為微小型金融機構(gòu)，其生存發(fā)展狀況不容樂觀。長期以來，村鎮(zhèn)銀行全行業(yè)虧損面高達50%以上，銀行員工素質(zhì)偏低，內(nèi)部各條線專業(yè)化能力和抗風險能力十分欠缺。為此，能否將有限的人力和管理精力投入到業(yè)務(wù)拓展和日常管理中，將中后臺支撐和服務(wù)集約化處理，就顯得尤為重要。

管理路徑與協(xié)同機制不明確

村鎮(zhèn)銀行對于實踐縱向雙法人及橫向多法人的管理通路和協(xié)同機制創(chuàng)新顯得乏力。有研究認為，投資管理型村鎮(zhèn)銀行模式能很好地解決村鎮(zhèn)銀行集團化管控問題，該方法可能對于村鎮(zhèn)銀行的專業(yè)化發(fā)展具有積極作用。但是，筆者認為，投資管理型村鎮(zhèn)銀行只是將統(tǒng)籌管理職能由主發(fā)起行騰挪至某一村鎮(zhèn)銀行，其實質(zhì)并未優(yōu)化管控模式，也未對管理通路和協(xié)同機制進行創(chuàng)新。從并表管理的角度看，投資管理型村鎮(zhèn)銀行由原來的“單一并表”關(guān)系簡單轉(zhuǎn)換為“雙層并表”關(guān)系，既非典型的金融控股平臺，也不是平臺思維下具有中后臺大集中服務(wù)或科技金融服務(wù)能力的主體，自身還要兼顧業(yè)務(wù)經(jīng)營，其實踐效果值得商榷。此外，騰挪股權(quán)關(guān)系和大規(guī)模注資也并非易事。

傳統(tǒng)商業(yè)銀行對于分支機構(gòu)管理輕車熟路，但是對于村鎮(zhèn)銀行集團化管控模式卻少有思考和研究。如何選擇和設(shè)計一套相對清晰、完整、適應(yīng)村鎮(zhèn)銀行發(fā)展要求的管控體系具有現(xiàn)實意義。

村鎮(zhèn)銀行三層九要素集團管控模型的構(gòu)建

村鎮(zhèn)銀行不是主發(fā)起行在外埠分支機構(gòu)的延伸。首先，村鎮(zhèn)銀行必須聚焦三農(nóng)及小微客戶、更加下沉貼近村鎮(zhèn)市場、靈活快速地開展工作，而對于規(guī)模較大且成熟度較高的大型商業(yè)銀行，這并非其優(yōu)勢所在。如果完全照搬大型商業(yè)銀行主發(fā)起行的業(yè)務(wù)管理模式，村鎮(zhèn)銀行將演變成為其分支機構(gòu)，作為小法人靈活積極參與、錯位競爭的優(yōu)勢將大打折扣。其次，主發(fā)起行與村鎮(zhèn)銀行的長期戰(zhàn)略明顯不同，應(yīng)各自保持獨立的戰(zhàn)略規(guī)劃。若采用相同的發(fā)展規(guī)劃，將造成村鎮(zhèn)銀行發(fā)展的重大偏差。最后，主發(fā)起行擁有強大的品牌和資金優(yōu)勢，在搭建成本高昂的基礎(chǔ)設(shè)施、輸出成熟管理型、專業(yè)技術(shù)型人才等方面更具優(yōu)勢。綜上，主發(fā)起行與村鎮(zhèn)銀行在功能定位上相互配合、相互補充，但在具體業(yè)務(wù)領(lǐng)域，主發(fā)起行的“大機構(gòu)”弊病與村鎮(zhèn)銀行“小法人”的靈活自主性卻相互排斥，所以不能機械化地選擇總分支三級架構(gòu)操作管理一插到底、按照行政管理層級逐層上報的管理方法來管理村鎮(zhèn)銀行。

戰(zhàn)略管控模式是村鎮(zhèn)銀行集團管控的最佳選擇。以業(yè)務(wù)管控深度為核心衡量標準，可以將集團化管理劃分為財務(wù)管控、戰(zhàn)略管控、運營管控三種類型。如圖1所示，在典型的運營管控模型中，集團母公司不僅嚴格控制子公司的各項權(quán)限，甚至直接管理子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動。在財務(wù)管控模型中，集團母公司側(cè)重于財務(wù)收益和投資回報，將經(jīng)營管理權(quán)限完全下放至各子公司，子公司僅對財務(wù)收益負責，完全自主發(fā)展。顯然，這兩種模式都不能滿足主發(fā)起行對村鎮(zhèn)銀行管理的具體要求。在戰(zhàn)略管控模型中，集團母公司如果能側(cè)重宏觀戰(zhàn)略引導、目標管理、風險防控、考核管理和服務(wù)共享，對集團成員公司授予不同的權(quán)限，要求其在授權(quán)框架范圍內(nèi)獨立自主開展工作，將合理調(diào)動子公司的經(jīng)營積極性、解決集團內(nèi)“放、管、服”的實際問題。同時，該模式包含平臺思維，也可為村鎮(zhèn)銀行實現(xiàn)統(tǒng)分結(jié)合、一行一策的個性化管理奠定良好的基礎(chǔ)。

戰(zhàn)略管控模式共涉及三個重要層面的工作，分別為平臺建設(shè)與共享服務(wù)層、治理與控制層、評價與考核層，如圖2所示。

平臺建設(shè)與共享服務(wù)層包含集團資源共享、流動性支持與恢復計劃、科技建設(shè)與數(shù)據(jù)服務(wù)三方面工作。其主要目的是構(gòu)建集團生態(tài)圈并共享所有資源，將主發(fā)起行成熟的基礎(chǔ)設(shè)施和資源平臺化，讓相關(guān)職能部門以服務(wù)者的姿態(tài)積極主動參與到村鎮(zhèn)銀行的發(fā)展過程中。其中，集團資源共享模塊包含向村鎮(zhèn)銀行提供品牌、股東資源、人力資源服務(wù)、培訓、黨建、文化、基建管理、咨詢籌劃等各類基礎(chǔ)服務(wù);流動性支持與恢復計劃主要由主發(fā)起行提供風險管控體系建設(shè)方法、流動性互助機制、重大事件報告及處理機制、運營恢復及市場退出計劃等幫扶措施;科技建設(shè)與數(shù)據(jù)服務(wù)模塊主要由主發(fā)起行提供規(guī)劃和搭建科技系統(tǒng)、報表、創(chuàng)新項目研發(fā)、數(shù)據(jù)挖掘與分析以及集團并表管理等重要工作。

治理與控制層是從資本與法人治理結(jié)構(gòu)設(shè)計開始，到階段性戰(zhàn)略規(guī)劃與目標設(shè)定，再到管理制度與業(yè)務(wù)流程打造，最后到分級授權(quán)管理的邏輯順序進行規(guī)劃的。其中，資本與法人治理結(jié)構(gòu)設(shè)計要素里包含資本管理、三會一層法人治理結(jié)構(gòu)、高管激勵三個重要內(nèi)容，是集團管控布局中重要的樞紐環(huán)節(jié);戰(zhàn)略規(guī)劃與目標設(shè)定包含中長期戰(zhàn)略規(guī)劃和年度發(fā)展目標兩項內(nèi)容;管理制度與業(yè)務(wù)流程涵蓋所有通用型業(yè)務(wù)制度體系建設(shè)工作;分級授權(quán)重點對集團內(nèi)部權(quán)限進行準確切分，并描述超權(quán)限處理辦法與匯報路徑。

評價與考核層包含監(jiān)督與審計管理、目標與績效考核兩個要素。其中，監(jiān)督與審計管理具體包括外部監(jiān)管溝通、外部審計、內(nèi)部監(jiān)督與審計共四項工作。監(jiān)管機構(gòu)的評價、評級、檢查、反饋等所有內(nèi)容均納入考核評價體系。目標與績效考核包含高管績效考核與評議兩項工作，用于薪酬核準、管理評價及核心人員的篩選工作。

村鎮(zhèn)銀行三層九要素集團管控模型的具體實施還需要設(shè)計兩條切實可行的管理路徑和一套管理協(xié)同機制。管理路徑是指組織架構(gòu)承載的集團管控工作匯報與指令通路，總體應(yīng)該包含兩套方案。在日常行政事務(wù)方案中，歸口管理部門負責對接各村鎮(zhèn)銀行的日常事務(wù)，同時協(xié)調(diào)主發(fā)起行各職能部門、管理部門及外部監(jiān)管機構(gòu)的相關(guān)工作。在重大事項管理路徑方案中，要將村鎮(zhèn)銀行三會一層作為管控工作的重要樞紐，在灌輸和執(zhí)行集團管理意志時，充分與各村鎮(zhèn)銀行的關(guān)鍵股東、中小股東進行溝通，合理合法利用主發(fā)起行在三會一層中的權(quán)利，主動引導正確觀念，推動各項管控措施落地執(zhí)行。此外，為了有效降低主發(fā)起行與村鎮(zhèn)銀行三會一層的溝通成本，還需要建立一套集團協(xié)同管理機制。例如，發(fā)起組建由各村鎮(zhèn)銀行董事長、資深專業(yè)人員、主發(fā)起行歸口管理負責人、主發(fā)起行相關(guān)高級管理人員組成的共同決策委員會，共同協(xié)商、處理具有共同屬性、貫穿雙層法人治理結(jié)構(gòu)、需要協(xié)同的重大事項。例如，在重大項目立項、創(chuàng)新產(chǎn)品研發(fā)立項、集團化物資采購、科技項目立項、共性制度體系建設(shè)、成本分攤、處理爭議、提出合理化建議等諸多方面采用此法，往往事半功倍。

結(jié)語

村鎮(zhèn)銀行三層九要素集團管控模型以及管理路徑和管理協(xié)同機制共同構(gòu)成了一套村鎮(zhèn)銀行集團化管控的解決方案。在面對既要滿足強化監(jiān)管、規(guī)范日常運營、防范各類風險、防備業(yè)務(wù)恢復及退出要求，又要解決因地制宜、兼顧多法人管控、釋放小法人主體靈活能動性、聚焦村鎮(zhèn)三農(nóng)業(yè)務(wù)、推動村鎮(zhèn)銀行良性發(fā)展的現(xiàn)實矛盾，該方案提供了一種較為宏觀、完善、清晰、符合客觀需要、趨利避害的思路框架。在具體操作中，還需要對各模塊的工作職責和授權(quán)進行準確劃分，以便各項工作的順利開展。

銀行集團化管控方案的設(shè)計，需要跳出銀行看銀行。許多先進的連鎖品牌企業(yè)集團、互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè)集團為銀行提供了新穎的思路和良好的集團管控實踐經(jīng)驗。無論如何，要堅持村鎮(zhèn)銀行的核心內(nèi)涵和科學發(fā)展觀，限制資本逐利的天然本性，規(guī)避“大機構(gòu)弊病”，堅持按照普惠金融的客觀規(guī)律來辦事，抓住問題的核心，疏堵結(jié)合，揚長避短，才能理順各種客觀矛盾、求新求變，不斷提高村鎮(zhèn)銀行集團化管控水平，推動普惠金融事業(yè)又好又快發(fā)展。

（作者系邢臺農(nóng)村商業(yè)銀行董事會秘書、邢臺縣邢農(nóng)商村鎮(zhèn)銀行監(jiān)事長）

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