國(guó)有企業(yè)預(yù)算管理的困境及對(duì)策探討

張強(qiáng)

摘要：隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，國(guó)有企業(yè)作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱，應(yīng)該不斷尋求其預(yù)算管理模式的創(chuàng)新。黨的十九大報(bào)告中對(duì)國(guó)有企業(yè)的改革也做出了相應(yīng)的指引，要求國(guó)有企業(yè)建立全面規(guī)范透明、標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)、約束有力的預(yù)算管理制度。本文主要對(duì)國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算管理的重要性和國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算管理中出現(xiàn)的問(wèn)題及其對(duì)策進(jìn)行分析與探究，從而提高國(guó)有企業(yè)預(yù)算管理的質(zhì)量，提高國(guó)有企業(yè)現(xiàn)代化管理水平，提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理質(zhì)量，促進(jìn)可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè);全面預(yù)算;績(jī)效考核

引言

眾所周知，國(guó)有企業(yè)是中國(guó)特色社會(huì)主義的重要物質(zhì)基礎(chǔ)和政治基礎(chǔ)，是我們黨執(zhí)政興國(guó)的重要支柱和依靠力量，是壯大國(guó)家綜合實(shí)力、保障人民共同利益的重要力量，必須理直氣壯做強(qiáng)做優(yōu)做大，不斷增強(qiáng)活力、影響力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)保值增值。在深化國(guó)有企業(yè)改革中建立科學(xué)高效、靈活有度的預(yù)算管理制度，切實(shí)有效的提升預(yù)算管理水平，提高國(guó)有資產(chǎn)質(zhì)量，促進(jìn)國(guó)有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展?；诖?，剖析國(guó)有企業(yè)預(yù)算管理面臨的困境及產(chǎn)生原因，探討改善及優(yōu)化全面預(yù)算管理流程，完善預(yù)算考評(píng)機(jī)制，讓全面預(yù)算管理的“全員參與、全流程、全覆蓋”落到實(shí)處。

一、國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算的重要性

全面預(yù)算管理，作為一種新的管理控制模式，是為保證企業(yè)未來(lái)發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，企業(yè)自上而下構(gòu)建的預(yù)算管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)體系，是公司戰(zhàn)略實(shí)施的有效工具，是資源優(yōu)化配置的手段，也是指導(dǎo)業(yè)務(wù)流程的行為規(guī)范和績(jī)效管理的依據(jù)。在市場(chǎng)環(huán)境日新月異的當(dāng)下，企業(yè)面臨的不確定性因素越來(lái)越多，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷涌現(xiàn)，各種替代品層出不窮，這些都對(duì)企業(yè)的發(fā)展提出了挑戰(zhàn)，進(jìn)而促成了企業(yè)管理思維轉(zhuǎn)變：由過(guò)程管理向戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)變，由產(chǎn)品市場(chǎng)管理向價(jià)值管理轉(zhuǎn)變，由行為管理向文化管理轉(zhuǎn)變。

企業(yè)的目標(biāo)是否明確？戰(zhàn)略是否清晰？戰(zhàn)略能否執(zhí)行，靠什么執(zhí)行？答案只有一個(gè)，實(shí)施全面預(yù)算管理控制體系。以預(yù)算管理帶動(dòng)企業(yè)整體管理控制水平的提升，整合企業(yè)內(nèi)部控制體系，分解落實(shí)責(zé)任預(yù)算，加強(qiáng)預(yù)算業(yè)績(jī)考評(píng)，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解落實(shí)到年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中，以預(yù)算文件的形式逐級(jí)分解至各公司、職能部門(mén)的年度預(yù)算，從而使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得到貫徹落實(shí)。

二、國(guó)有企業(yè)預(yù)算管理的困境及產(chǎn)生原因

（一）缺乏對(duì)全面預(yù)算的充分認(rèn)識(shí)

雖然一些規(guī)模較大的集團(tuán)公司知道全面預(yù)算重要性，紛紛花費(fèi)重金打造了全面預(yù)算信息化系統(tǒng)，全級(jí)次編報(bào)預(yù)算。但一段時(shí)間運(yùn)行下來(lái)，各企業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)到員工，對(duì)預(yù)算的認(rèn)識(shí)仍存在誤區(qū)或潛意識(shí)中淡化預(yù)算。全面預(yù)算的“全面”是指“全員參與、全流程、全覆蓋”，而不是僅僅停留在財(cái)務(wù)部門(mén)監(jiān)督及執(zhí)行預(yù)算的層面。殊不知全面預(yù)算的場(chǎng)景下，預(yù)算是從業(yè)務(wù)前端流程發(fā)起，按預(yù)算編制指導(dǎo)意見(jiàn)編制生產(chǎn)和銷(xiāo)售預(yù)算，后續(xù)預(yù)計(jì)執(zhí)行該生產(chǎn)計(jì)劃需要消耗的存貨和其他成本費(fèi)用，結(jié)合專(zhuān)項(xiàng)預(yù)算最后匯總成最終的財(cái)務(wù)預(yù)算。只有從基層最前端發(fā)起的才是最貼合實(shí)際的，可執(zhí)行的預(yù)算。

（二）重編制輕執(zhí)行的現(xiàn)象普遍存在

通常集團(tuán)公司十分重視預(yù)算編制與預(yù)算執(zhí)行，希望全面預(yù)算能夠?qū)鞠乱荒甓冉?jīng)營(yíng)活動(dòng)提供強(qiáng)大的支持，自上而下推動(dòng)意愿較強(qiáng)。很多大型國(guó)有企業(yè)預(yù)算通常經(jīng)過(guò)“一上一下、二上二下、三上三下”多輪的預(yù)算協(xié)調(diào)平衡。即便實(shí)施了全面預(yù)算管理信息化系統(tǒng)，仍存在編制流程復(fù)雜，工作量較大的現(xiàn)狀。然而對(duì)實(shí)際試行中的預(yù)算跟蹤分析僅停留在利潤(rùn)數(shù)據(jù)比對(duì)和項(xiàng)目進(jìn)度完成上，且很多集團(tuán)公司對(duì)各子公司按年度考核，從而忽視了其中的隱藏替換項(xiàng)目被利潤(rùn)完成數(shù)掩蓋，不能及時(shí)糾偏糾錯(cuò);很多公司缺乏對(duì)全面預(yù)算的嚴(yán)肅性認(rèn)識(shí)，在執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)與實(shí)際不符，較為隨意的調(diào)整預(yù)算，潛意識(shí)中仍存在“計(jì)劃趕不上變化”的想法，預(yù)算僅僅是預(yù)計(jì);閉環(huán)管理的僅停留在預(yù)算年度考核指標(biāo)上，進(jìn)而影響了全面預(yù)算的整體效果。

（三）預(yù)算考核體系不健全績(jī)效、制度不完善

科學(xué)而完善的預(yù)算績(jī)效考評(píng)激勵(lì)機(jī)制是全面預(yù)算管理實(shí)施中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，預(yù)算考核績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)涉及每一個(gè)部門(mén)和每一名員工。但是目前有的企業(yè)預(yù)算績(jī)效考核評(píng)價(jià)機(jī)制并不到位，預(yù)算考核不全面，無(wú)法覆蓋企業(yè)的所有業(yè)務(wù)中，并且沒(méi)有根據(jù)權(quán)責(zé)的關(guān)系劃分清楚各個(gè)歸口部門(mén)，從而導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部各職能部門(mén)之間的工作缺乏協(xié)調(diào)性，員工工作缺乏積極性和創(chuàng)新性，導(dǎo)致企業(yè)部分員工在執(zhí)行預(yù)算時(shí)消極怠工、偷懶懈怠、流于形式、紙上談兵。最終的結(jié)果就是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率不斷降低。

（四）預(yù)算編制缺乏戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)，編制方法單一

1.預(yù)算編制缺乏戰(zhàn)略目標(biāo)做引導(dǎo)

企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略管理主要是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生存和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益而制定具體的目標(biāo)和任務(wù)。企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理主要是為了實(shí)現(xiàn)在某一時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)目標(biāo)。由此可見(jiàn)，全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略管理之間是相互補(bǔ)充、相輔相成的關(guān)系。但是很多企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算編制時(shí)只關(guān)注眼前，缺乏整體的戰(zhàn)略思想和理念，在制定全面預(yù)算管體系時(shí)，將全面預(yù)算管理作為一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的系統(tǒng)，為了做預(yù)算而做預(yù)算，或者將全面預(yù)算等同于財(cái)務(wù)預(yù)算，在進(jìn)行預(yù)算編制時(shí)缺乏企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)作為引導(dǎo)。

2.預(yù)算編制方法單一

企業(yè)要想真正發(fā)揮全面預(yù)算管理的職能作用就必須不斷提升預(yù)算編制的精準(zhǔn)度。但是目前我國(guó)一部分企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算編制時(shí)缺乏科學(xué)的方法做支撐，預(yù)算編制方法較為單一。比如：某國(guó)有企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算編制時(shí)，采用“自上而下和自下而上”相結(jié)合的混合預(yù)算編制方法，但是國(guó)有企業(yè)一般面臨利潤(rùn)考核和國(guó)有資產(chǎn)保值增值的壓力，因此在下達(dá)預(yù)算編制指導(dǎo)意見(jiàn)時(shí)，通常要求“利潤(rùn)在上年基礎(chǔ)上有所增長(zhǎng)，邊際條件如何？成本費(fèi)用支出較上年有所下降”等條件，如此變成“需要多少利潤(rùn)，倒推生產(chǎn)銷(xiāo)售預(yù)算和成本費(fèi)用預(yù)算”，基本上是由企業(yè)的黨政班子為主導(dǎo)，形成了自上而下的單方向預(yù)算編制模式，并未與企業(yè)的其他職能部門(mén)、生產(chǎn)一線(xiàn)的基層員工進(jìn)行充分的、全面的溝通與交流，也未考慮基層員工的可操作性和可執(zhí)行性。

（五）預(yù)算分析效能弱化