朱勵(lì)

摘 ? ? ? ? ? 要：資金管控貫穿企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)企業(yè)生存和發(fā)展影響深遠(yuǎn)。本文通過(guò)對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金管控模式進(jìn)行比較分析，對(duì)照資金集中管控目標(biāo)及要求，推選資金集中管控模式策略，并根據(jù)實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程中存在的主要問(wèn)題，提出具體的資金集中管控對(duì)策建議。

關(guān)鍵詞：資金集中管控;模式構(gòu)建;策略選擇

資金作為企業(yè)賴以生存和發(fā)展的重要資源，其管控水平是衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況和治理能力的重要標(biāo)尺，是決定企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素。企業(yè)集團(tuán)因業(yè)務(wù)板塊眾多、所屬單位分類復(fù)雜、多區(qū)域甚至跨國(guó)發(fā)展，管理難度較大。資金管控影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)的諸多環(huán)節(jié)，如何通過(guò)資金集中管控實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置，提高資金運(yùn)行效率，成為企業(yè)集團(tuán)資金管理工作亟待解決的重要問(wèn)題。

一、企業(yè)集團(tuán)資金管控模式概述

企業(yè)資金管控模式的選擇通常受其所屬行業(yè)、發(fā)展理念、經(jīng)營(yíng)狀況、資金規(guī)模、成本考量、管理水平等因素影響，一般分為分權(quán)式、集權(quán)式、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合等三種模式。三種管控模式分別具有以下特點(diǎn)：

（一）分權(quán)式資金管控模式 ?是指企業(yè)集團(tuán)總部通過(guò)充分授權(quán)、放權(quán)，資金管控權(quán)限集中在各成員企業(yè)內(nèi)部的管控模式。該模式在資金使用和調(diào)撥方面具有靈活高效的特點(diǎn)，能夠充分調(diào)動(dòng)成員企業(yè)的積極性，但從企業(yè)集團(tuán)層面而言，難以實(shí)現(xiàn)資金的內(nèi)部協(xié)同和高效聯(lián)動(dòng)，且從管理實(shí)效來(lái)看，高度放權(quán)容易造成資金管控漏洞，影響企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

（二）集權(quán)式資金管控模式 ?是指資金管控權(quán)限高度集中在企業(yè)集團(tuán)總部，實(shí)行統(tǒng)收統(tǒng)支，按照收支兩條線進(jìn)行管理，成員企業(yè)使用資金需要經(jīng)過(guò)逐級(jí)審批的管控模式。該模式能夠最大限度管控和調(diào)撥資金，但因?qū)徟h(huán)節(jié)較多，資金管控效率較為滯后。

（三）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管控模式 ?是指企業(yè)集團(tuán)總部對(duì)資金管控實(shí)行分類授權(quán)，資金預(yù)算和大額資金調(diào)撥由企業(yè)集團(tuán)總部統(tǒng)一管理，日常資金使用和回收由成員企業(yè)自行負(fù)責(zé)的資金管控模式。該模式在保持企業(yè)集團(tuán)總部資金集中管控效率的同時(shí)，使成員企業(yè)擁有一定的自主權(quán)，在管理效率和效果上兼具集權(quán)式和分權(quán)式的優(yōu)點(diǎn)，但該種模式對(duì)管控體制和機(jī)制的構(gòu)建要求較高，需要根據(jù)實(shí)際情況不斷進(jìn)行優(yōu)化。

從企業(yè)發(fā)展和實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況來(lái)看，分權(quán)式管理模式在企業(yè)發(fā)展早期應(yīng)用較多，隨著信息化水平的提升和技術(shù)進(jìn)步，集權(quán)式、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式成為企業(yè)資金管控的首要選擇。

二、企業(yè)集團(tuán)資金集中管控模式分析

企業(yè)集團(tuán)實(shí)行資金集中管控主要有成立內(nèi)部資金結(jié)算中心、財(cái)務(wù)核算中心、獨(dú)立財(cái)務(wù)公司、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心等四種模式。

（一）資金結(jié)算中心模式

資金結(jié)算中心是指由企業(yè)集團(tuán)母公司單獨(dú)設(shè)立，隸屬于集團(tuán)總部管理，專門(mén)負(fù)責(zé)全集團(tuán)各級(jí)企業(yè)資金收付、往來(lái)款項(xiàng)結(jié)算的財(cái)務(wù)職能機(jī)構(gòu)。結(jié)算中心實(shí)行收支兩條線管理，統(tǒng)一管理企業(yè)集團(tuán)資金收入和調(diào)撥，統(tǒng)一辦理對(duì)外籌資業(yè)務(wù)。

（二）財(cái)務(wù)核算中心模式

財(cái)務(wù)核算中心是指資金收付集中在企業(yè)集團(tuán)母公司總部財(cái)務(wù)部門(mén)，資金管控高度集中，通過(guò)核算中心實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一核算、統(tǒng)一收支。在具體操作上可細(xì)分為統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用金兩種模式。統(tǒng)收統(tǒng)支模式下資金高度集中在總部財(cái)務(wù)部門(mén)，所屬企業(yè)不設(shè)立單獨(dú)的銀行賬戶，資金使用需要經(jīng)過(guò)層層審核報(bào)批。撥付備用金模式下，集團(tuán)總部對(duì)資金使用實(shí)行預(yù)算管理，所屬企業(yè)在預(yù)算額度內(nèi)擁有一定的資金使用和調(diào)撥權(quán)限，超過(guò)預(yù)算額度使用資金需要經(jīng)過(guò)集團(tuán)總部審批。

（三）財(cái)務(wù)公司模式

財(cái)務(wù)公司又稱企業(yè)“內(nèi)部銀行”，是由企業(yè)集團(tuán)母公司成立的獨(dú)立機(jī)構(gòu)，專司負(fù)責(zé)內(nèi)部資金融通，除集中負(fù)責(zé)企業(yè)集團(tuán)各單位資金收支外，兼有對(duì)外籌資、融資功能。

（四）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是近年來(lái)興起的會(huì)計(jì)和報(bào)告業(yè)務(wù)管理方式。它主要是借助信息化手段，將不同國(guó)家、區(qū)域業(yè)務(wù)單元的實(shí)體會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)集中到共享服務(wù)中心統(tǒng)一處理的財(cái)務(wù)管理模式。就企業(yè)集團(tuán)而言，成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是從傳統(tǒng)財(cái)務(wù)核算模式向財(cái)務(wù)管理分析模式的功能轉(zhuǎn)變，能夠有效減少各層級(jí)財(cái)務(wù)人員數(shù)量，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管控，標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范操作。但該模式涉及財(cái)務(wù)管理體制和機(jī)制的根本性變革，對(duì)信息化技術(shù)依賴較高，信息化成本投入較大。

三、企業(yè)集團(tuán)資金集中管控目標(biāo)及要求

實(shí)行資金集中管控是有效整合企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資源，充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)的有效方式和手段。資金集中管控的目標(biāo)是旨在構(gòu)建管理權(quán)責(zé)清晰、資金調(diào)度靈活高效、資源配置科學(xué)的資金管理體系，提升集團(tuán)母公司對(duì)資金的整體調(diào)控力度，促使資金在集團(tuán)內(nèi)合理流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)資金管控效率和效益的最大化。其具體要求主要有以下四點(diǎn)：

一是保持資金流動(dòng)的安全性。企業(yè)集團(tuán)各業(yè)務(wù)板塊資金收支金額大、交易頻次高，必須建立嚴(yán)格的資金管控制度，才能有效確保資金使用安全。

二是促進(jìn)資金使用效率的提升。資金集中管控要厘清權(quán)責(zé)邊界，能夠有效利用企業(yè)內(nèi)部資金，發(fā)揮聯(lián)動(dòng)和協(xié)同優(yōu)勢(shì)，解決經(jīng)營(yíng)中面臨的資金周轉(zhuǎn)或短缺問(wèn)題，提高使用效率。

三是保持充足的靈活性。資金集中管控要能夠根據(jù)企業(yè)發(fā)展實(shí)際需求進(jìn)行適時(shí)調(diào)整，根據(jù)內(nèi)部管控重點(diǎn)和方向靈活調(diào)整管控策略和關(guān)鍵控制點(diǎn)。

四是減少對(duì)外部資金的依賴。就多數(shù)企業(yè)而言，主要依靠銀行借款、發(fā)行債券等方式獲得外部資金支持，通常資金成本較高，審批手續(xù)繁雜。資金集中管控要求能夠充分調(diào)動(dòng)集團(tuán)內(nèi)部資金資源，科學(xué)調(diào)度資金頭寸，減少對(duì)外部融資渠道的資金依賴，有效降低資金成本。

四、企業(yè)集團(tuán)資金集中管控模式策略選擇

企業(yè)集團(tuán)資金集中管控模式的策略選擇，主要受以下三個(gè)方面因素影響：

（一）企業(yè)管理模式

企業(yè)管理模式是影響資金集中管控模式的關(guān)鍵因素。其直接影響了資金集中管控模式的選擇方向。作為企業(yè)管理模式的有機(jī)組成部分，資金集中管控模式必須契合企業(yè)發(fā)展實(shí)際和需求。

（二）企業(yè)資金規(guī)模

企業(yè)資金使用量和需求量是影響資金集中管控模式的重要因素。企業(yè)集團(tuán)因業(yè)務(wù)體系龐雜，通常資金體量較大，對(duì)現(xiàn)金流充足的企業(yè)來(lái)說(shuō)，選擇財(cái)務(wù)核算中心模式更為有利;反之，資金結(jié)算中心模式更為集中、高效。

（三）企業(yè)發(fā)展理念

企業(yè)發(fā)展理念決定了資金集中管控的行為模式。通常“穩(wěn)健型”發(fā)展理念會(huì)傾向于選擇較為保守的策略，如資金結(jié)算中心模式;“積極型”發(fā)展理念會(huì)傾向于選擇較為寬松的策略，如財(cái)務(wù)核算中心模式;“前瞻型”發(fā)展理念會(huì)傾向于選擇更為優(yōu)化的策略，如財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式。

從企業(yè)集團(tuán)資金集中管控的應(yīng)用實(shí)踐來(lái)看，財(cái)務(wù)公司模式雖然功能齊全，但因金融牌照準(zhǔn)入門(mén)檻較高，能夠獲得設(shè)立資格的企業(yè)集團(tuán)數(shù)量較少。結(jié)合企業(yè)管理需求和發(fā)展?fàn)顩r，資金結(jié)算中心或財(cái)務(wù)核算中心模式應(yīng)用較為廣泛。其中，資金結(jié)算中心模式因業(yè)務(wù)相對(duì)精簡(jiǎn)、集中，在資金處理效率和管控力度上更加具有高效、靈活的特點(diǎn)。但是，從發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為財(cái)務(wù)職能向管理職能的延伸平臺(tái)，集會(huì)計(jì)核算、資金管控、財(cái)務(wù)分析、管理會(huì)計(jì)等功能于一體，借助信息化和技術(shù)手段，更能夠體現(xiàn)資金集中管控的價(jià)值和效率，對(duì)管理決策的影響更為精準(zhǔn)、有效。

五、企業(yè)集團(tuán)資金集中管控存在的主要問(wèn)題

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式下，資金管控作為其中的主要職能板塊，雖然借助信息化手段和數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)，能夠有效發(fā)揮資金集中管控效能，但在發(fā)展實(shí)踐中仍然存在以下四個(gè)方面的主要問(wèn)題：

（一）權(quán)責(zé)界限不合理

企業(yè)集團(tuán)母公司在資金集中管控中擁有絕對(duì)的決策權(quán)和控制權(quán)，但資金管控涉及環(huán)節(jié)眾多、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性大，權(quán)責(zé)不對(duì)等容易造成管理越位或缺位，影響資金管控效率。

（二）監(jiān)控體系不健全

資金集中管控如果缺乏必要的外部監(jiān)控，容易滋生腐敗和管理漏洞，必須與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管控、內(nèi)部審計(jì)等監(jiān)控體系相結(jié)合，才能有效提升整體風(fēng)險(xiǎn)防控能力，保障資金安全。

（三）管控流程需要持續(xù)優(yōu)化

受企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r和經(jīng)濟(jì)、法律等因素影響，資金管控流程需要根據(jù)業(yè)務(wù)實(shí)際不斷調(diào)整和改進(jìn)，以管理的精細(xì)化促進(jìn)資金資源配置效率提升。

（四）對(duì)信息化投入依賴程度較高

由于資金集中管控主要借助系統(tǒng)平臺(tái)進(jìn)行操作，需要根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展實(shí)際持續(xù)維護(hù)和更新平臺(tái)功能，加之信息化技術(shù)更迭較快，整體信息化投入較大。

六、企業(yè)集團(tuán)資金集中管控對(duì)策分析

（一）建立健全資金集中管控制度體系

通過(guò)充分調(diào)研和科學(xué)決策，結(jié)合企業(yè)集團(tuán)實(shí)際狀況和發(fā)展需求，建立健全資金集中管控制度體系，明確各管理層級(jí)分工和管理邊界，做到責(zé)任明確、分工合理、流程清晰、整體可控。嚴(yán)格遵守大額資金使用管理規(guī)定，保證決策程序合法、合規(guī)，資金管控各環(huán)節(jié)有章可依、有跡可循。

（二）完善資金管控外部監(jiān)督機(jī)制

將資金監(jiān)控納入企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部監(jiān)督體系，構(gòu)建契合發(fā)展實(shí)際的全方位、多維度風(fēng)險(xiǎn)防控體系。通過(guò)定期開(kāi)展內(nèi)外部審計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)調(diào)查、財(cái)務(wù)檢查等方式，提升資金管控合規(guī)管理水平，保障資金流安全，維護(hù)企業(yè)健康、穩(wěn)健發(fā)展。

（三）持續(xù)優(yōu)化資金集中管控流程

結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和管理要求，有序調(diào)整資金集中管控重點(diǎn)和方向，嚴(yán)控關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，通過(guò)對(duì)資金收支狀況進(jìn)行大數(shù)據(jù)分析，精簡(jiǎn)資金管控環(huán)節(jié)，不斷優(yōu)化管控流程設(shè)計(jì)，促使管控的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化操作。

（四）提高資金資源配置效率

通過(guò)構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部資金池、外匯資金池、票據(jù)池等方式，充分調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部資金資源。同時(shí)，實(shí)行內(nèi)部聯(lián)動(dòng)，加強(qiáng)業(yè)務(wù)資金回收，與外部融資形成互補(bǔ)，保障企業(yè)資金流運(yùn)作高效、安全。

（五）加大財(cái)務(wù)關(guān)鍵要素的使用和投入

重視財(cái)務(wù)信息化建設(shè)，借助技術(shù)手段打造財(cái)務(wù)中臺(tái)系統(tǒng)，形成數(shù)據(jù)資源。通過(guò)大數(shù)據(jù)分析挖掘數(shù)據(jù)價(jià)值，對(duì)資金調(diào)度進(jìn)行科學(xué)研判和前瞻思考，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理決策提供有力支持。

綜上所述，資金集中管控模式的構(gòu)建關(guān)乎企業(yè)集團(tuán)未來(lái)發(fā)展，通過(guò)合理的策略選擇和模式設(shè)計(jì)，能夠有效提升資金管控效率，形成內(nèi)部資金資源，通過(guò)優(yōu)化企業(yè)資源配置，實(shí)現(xiàn)資金管控效率和效益的最大化。

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