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      談民營集團(tuán)企業(yè)資金管理存在的問題及對策

      2020-09-10 07:22:44郭俊華
      財富生活·下半月 2020年5期
      關(guān)鍵詞:資金管理問題對策

      摘要:在市場競爭日益加劇的今天,近年來,民營集團(tuán)企業(yè)出現(xiàn)資金鏈斷裂的情況屢見不鮮,其中不乏一些在專業(yè)領(lǐng)域具有相當(dāng)優(yōu)勢和品牌美譽(yù)度的企業(yè),如何提升民營集團(tuán)企業(yè)資金管理能力,提高企業(yè)應(yīng)對外部環(huán)境變化的能力顯得尤為重要。本文分析了集團(tuán)企業(yè)對資金管理的目標(biāo),以及在傳統(tǒng)資金管理模式下,民營集團(tuán)企業(yè)資金管理存在的常見問題,探討民營集團(tuán)企業(yè)在擬訂中長期規(guī)劃和實施全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)上,構(gòu)建民營集團(tuán)企業(yè)的資金管理體系,提高資金使用效率,防范資金支付危機(jī)的建議。

      關(guān)鍵詞:民營集團(tuán)企業(yè);資金管理;問題;對策

      資金是維持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動正常運轉(zhuǎn)的最基本的要素,在市場競爭日益激烈的今天,不少民營企業(yè)出現(xiàn)資金鏈斷裂,其中不乏一些在專業(yè)領(lǐng)域具有相當(dāng)優(yōu)勢和品牌美譽(yù)度的民營集團(tuán)企業(yè)。如何構(gòu)建安全有效的資金管理機(jī)制,防范資金支付危機(jī),提高資金管理效率,成為民營集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理的重中之重。

      一、集團(tuán)企業(yè)資金管理的目標(biāo)

      (一)滿足集團(tuán)內(nèi)不同公司經(jīng)營和發(fā)展的資金需求,提高資金使用效率

      由于集團(tuán)下屬子公司的資金存量分布不均衡,各公司對資金的需求也各不相同,因此,集團(tuán)資金管理的首要目標(biāo)即是通過集團(tuán)對資金的統(tǒng)一管理,優(yōu)化各成員公司的資金資源配置,降低集團(tuán)企業(yè)的資金存量,在滿足各公司發(fā)展需求的同時,降低財務(wù)費用;企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化時,能迅速整合集團(tuán)資金資源,確保集團(tuán)整體利益最大化。

      (二)實現(xiàn)集團(tuán)對子公司經(jīng)營行為的控制,確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成

      管住錢袋子是集團(tuán)對下屬企業(yè)實施有效控制的重要手段,以防范子公司的經(jīng)營和投資風(fēng)險。集團(tuán)通過調(diào)劑各子公司的資金資源,能將集團(tuán)資金投放到更符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的項目上,壓縮與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)度低的項目,實現(xiàn)整個集團(tuán)一盤棋,確保集團(tuán)各子公司行動一致,共同服務(wù)于集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

      (三)提供準(zhǔn)確的資金信息,為經(jīng)營和投融資決策提供支持

      重大投融資決策影響集團(tuán)中長期發(fā)展,“知己知彼,百戰(zhàn)不殆”,有效的資金管理不僅要知曉集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)在真實的資金狀況,更要對未來至少3~5年集團(tuán)企業(yè)的資金狀態(tài)有合理的預(yù)判,否則,盲目決策可能吞噬原本良好的經(jīng)營業(yè)績,將企業(yè)拖入債務(wù)違約、資金鏈斷裂的危險境地。

      二、民營集團(tuán)企業(yè)資金管理存在的問題

      多數(shù)民營集團(tuán)企業(yè)通過多年市場淬煉,都在其專業(yè)領(lǐng)域擁有較強(qiáng)的市場競爭力和品牌知名度,也形成了一套集團(tuán)化管理模式,但在資金管理方面,大量的民營集團(tuán)企業(yè)仍基于傳統(tǒng)的資金管理模式,一些普遍存在的短板,制約著民營集團(tuán)企業(yè)健康良性發(fā)展,主要包括以下方面:

      (一)缺乏集中統(tǒng)一的資金管理機(jī)制,資金使用效率低,監(jiān)控乏力

      民營集團(tuán)企業(yè)通常實行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制,以提高公司市場應(yīng)變能力。但不少民營集團(tuán)企業(yè)對子公司總經(jīng)理的資金管理權(quán)責(zé)不清,集團(tuán)財務(wù)對子公司經(jīng)營情況不了解,更重要的是缺乏對子公司資金管理的權(quán)威性,導(dǎo)致整個集團(tuán)資金分布不盡合理,甚至集團(tuán)內(nèi)一些子公司資金長期大量閑置,另一些子公司資金短缺向銀行融資,增大集團(tuán)整體資金成本。加上子公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人素質(zhì)參差不齊,難以防范子公司資金管理中的不規(guī)范行為。

      (二)資金管理缺乏中長期規(guī)劃,抗風(fēng)險能力低

      在中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級的大背景下,民營集團(tuán)企業(yè)也面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的壓力,但由于受企業(yè)實際控制人的個人管理風(fēng)格影響較大,大量民營集團(tuán)企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中沒有形成明確的發(fā)展戰(zhàn)略和可操作的中短期經(jīng)營規(guī)劃。在缺乏集團(tuán)規(guī)劃約束的情況下,轉(zhuǎn)型過程中的企業(yè)決策者更多依賴的是個人的“商業(yè)嗅覺”,一些重大投資決策未經(jīng)充分論證就草率決定,出現(xiàn)投資失誤成為大概率事件,造成集團(tuán)資源被無效投資長期占用,加重企業(yè)債務(wù)負(fù)擔(dān)。

      一些民營集團(tuán)企業(yè)雖然投資方向判斷準(zhǔn)確,但是貸款周期規(guī)劃不合理,短貸長投,將長期投資的還款和付息壓力全部由現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)承擔(dān),“小馬拉大車”,加大了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險,一些民營集團(tuán)企業(yè)為了應(yīng)付到期的債務(wù),不斷加大杠桿,但引鳩止渴,出現(xiàn)資金鏈斷裂只是時間早晚問題。

      (三)信息壁壘

      傳統(tǒng)資金管理模式下,集團(tuán)通常依賴各子公司的報表獲取各公司的資金信息,掌握信息滯后,對子公司資金現(xiàn)況不了解,更無法對集團(tuán)未來的資金情況進(jìn)行合理預(yù)判,無法支撐集團(tuán)決策對財務(wù)信息的需求,也難以在事前對子公司進(jìn)行有效的資金管理。

      三、完善民營集團(tuán)企業(yè)資金管理的對策建議

      (一)建立集團(tuán)統(tǒng)一的資金管理機(jī)制

      要解決上述問題,首要任務(wù)是確立集團(tuán)在資金管理中的核心管理權(quán)。集團(tuán)資金應(yīng)遵循“統(tǒng)一決策”“統(tǒng)一計劃”“統(tǒng)一管理”“統(tǒng)一調(diào)度”的“四統(tǒng)一”原則,并劃分資金管理的具體權(quán)限,尤其需強(qiáng)調(diào)的是,對預(yù)算外支出、大額投資、融資事項,子公司總經(jīng)理只有建議權(quán),由集團(tuán)集中統(tǒng)一決策。相應(yīng)的,集團(tuán)應(yīng)設(shè)立資金管理專職機(jī)構(gòu)和人員,負(fù)責(zé)履行上述管理職能。集團(tuán)資金管理機(jī)構(gòu)應(yīng)對子公司資金管理情況進(jìn)行定期不定期檢查,確保子公司資金管理行為合法、合規(guī),確保資金信息真實、完整,保障集團(tuán)資金管理體系的有效性。同時,集團(tuán)應(yīng)全面清理各子公司現(xiàn)有銀行賬戶,規(guī)范管理賬戶開立,減少銀行賬戶數(shù)量,改變資金分布過于分散的局面。

      (二)建立基于集團(tuán)中長期規(guī)劃和全面預(yù)算的資金管理體系,統(tǒng)籌集團(tuán)資源

      要解決拍腦袋決策、短貸長投等現(xiàn)象,提高民營集團(tuán)企業(yè)的抗風(fēng)險能力,優(yōu)化民營集團(tuán)企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu),一項重要的手段是建立基于中長期規(guī)劃和全面預(yù)算的資金管理體系,統(tǒng)籌協(xié)調(diào)集團(tuán)的資金資源。

      1.民營集團(tuán)企業(yè)應(yīng)在梳理并明確集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上,組織各子公司擬訂三~五年經(jīng)營規(guī)劃,作為各子公司擬訂年度財務(wù)預(yù)算的依據(jù)。而年度財務(wù)預(yù)算,尤其是年度資金預(yù)算,對于統(tǒng)籌和規(guī)范民營集團(tuán)企業(yè)全年的經(jīng)營活動,提前評估、防范并化解資金風(fēng)險,保障民營集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成起著重要的作用。

      2.各子公司在年度財務(wù)預(yù)算的指引下擬訂月度資金計劃,一些優(yōu)秀的民營集團(tuán)企業(yè)每月編制未來3個月的資金計劃(以下均簡稱月度資金計劃)。集團(tuán)通過審批各子公司的月度資金計劃,規(guī)范各子公司的經(jīng)營活動,保障各子公司經(jīng)營活動符合集團(tuán)總體戰(zhàn)略方向,并據(jù)以調(diào)劑各子公司資金余缺,防止出現(xiàn)短期資金支付危機(jī)。

      3.集團(tuán)可依據(jù)年度財務(wù)預(yù)算和月度資金計劃,對各子公司的資金管理實行分級授權(quán),既確保集團(tuán)對資金管理的有效性,又滿足子公司對資金管理靈活性的要求,保護(hù)子公司的管理能動性:

      (1)對日常經(jīng)營性資金支出,按年度預(yù)算和月度資金計劃管理。在年度預(yù)算和月度資金計劃范圍內(nèi)的,由各公司總經(jīng)理自行決策;超預(yù)算和超計劃的,集團(tuán)可根據(jù)類別和金額實行分類授權(quán)。集團(tuán)可對各子公司經(jīng)營現(xiàn)金流貢獻(xiàn)情況進(jìn)行考核,并制訂相應(yīng)的獎懲措施,以調(diào)動子公司經(jīng)營團(tuán)隊的積極性,避免出現(xiàn)“一管就死、一放就亂”的局面。

      (2)大額投融資事項收歸集團(tuán)統(tǒng)一管理。重大投資須由集團(tuán)提前組織進(jìn)行投資“不可行性分析”,避免盲目投資、隨意投資,經(jīng)分析項目本身具有可行性的,還需要進(jìn)行項目全生命周期的現(xiàn)金流預(yù)測,結(jié)合集團(tuán)現(xiàn)有整體資金狀況,合理預(yù)計投資后集團(tuán)資金峰谷值,用于支持集團(tuán)投資決策,和指導(dǎo)集團(tuán)統(tǒng)籌安排融資。重大融資事項收歸集團(tuán)統(tǒng)一管理,通過集合集團(tuán)資源,有效降低融資成本,避免各子公司由于自身信用級別不高帶來的融資困難或融資成本高。

      4.強(qiáng)化月度現(xiàn)金流信息的收集和分析。集團(tuán)資金管理機(jī)構(gòu)應(yīng)按月收集各子公司的月度資金收支信息,結(jié)合各公司三年經(jīng)營計劃、年度財務(wù)預(yù)算和實際經(jīng)營情況進(jìn)行匯總分析,其中尤為重要的是按月進(jìn)行集團(tuán)未來三年的現(xiàn)金流滾動分析,對預(yù)期可能出現(xiàn)資金短缺的,及時向集團(tuán)決策層預(yù)警,并提前提出解決方案,在全面掌握各子公司資金情況的基礎(chǔ)上,通過在各子公司之間合理調(diào)配,降低集團(tuán)財務(wù)費用,降低集團(tuán)負(fù)債水平。同時,通過分析對照經(jīng)營性、籌資性與投資性三類現(xiàn)金流的實際與預(yù)算差異,并結(jié)合對未來三年發(fā)展趨勢的預(yù)判,及時發(fā)現(xiàn)集團(tuán)在經(jīng)營盈利能力、投融資結(jié)構(gòu)等方面存在的不足或風(fēng)險,提出優(yōu)化建議。

      5.建立基于集團(tuán)中長期規(guī)劃和全面預(yù)算的資金管理體系,也有利于解決集團(tuán)內(nèi)各子公司之間不合理資金占用問題。依據(jù)年度財務(wù)預(yù)算和月度資金計劃,集團(tuán)統(tǒng)籌規(guī)劃內(nèi)部資金調(diào)撥的途徑和形式,并建立內(nèi)部資金有償使用機(jī)制,實現(xiàn)資金合理、有序流動,避免緊急調(diào)撥對子公司經(jīng)營管理和稅務(wù)管理帶來的負(fù)面影響。

      (三)打破信息壁壘,提升集團(tuán)資金管理的效率和效果

      民營集團(tuán)企業(yè)應(yīng)建立覆蓋全集團(tuán)的財務(wù)信息化系統(tǒng),集團(tuán)每日掌握各子公司經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)動態(tài)及資金變動情況。另一方面,大量專業(yè)業(yè)務(wù)軟件被應(yīng)用到了民營集團(tuán)企業(yè)的各項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)中,集團(tuán)資金管理應(yīng)充分利用這些專業(yè)軟件,把握經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的第一手信息,有條件的還可將業(yè)務(wù)ERP系統(tǒng)與財務(wù)信息化系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合起來,將管理職能前置,確保資金管理的及時性和預(yù)見性,提升資金管理效果。

      (四)保障措施

      1.強(qiáng)化對子公司財務(wù)人員的管理。集團(tuán)對各子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人實行集團(tuán)和子公司雙重管理,即各子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人行政上接受子公司總經(jīng)理的管理和領(lǐng)導(dǎo),由集團(tuán)負(fù)責(zé)子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人的任免、培訓(xùn)和考核,并實行定期或不定期輪崗,以確保集團(tuán)資金管理要求得到有效執(zhí)行。

      2.完善對子公司的考核和激勵機(jī)制。集團(tuán)應(yīng)將各子公司的年度預(yù)算和月度資金計劃執(zhí)行情況、經(jīng)營現(xiàn)金流貢獻(xiàn)、集團(tuán)資金管理規(guī)范執(zhí)行情況等,納入對各子公司的考核范圍,并建立相應(yīng)的激勵機(jī)制,以保障集團(tuán)資金管理有序進(jìn)行。

      四、總結(jié)

      伴隨著市場競爭日益加劇,民營集團(tuán)企業(yè)面臨的經(jīng)營風(fēng)險和挑戰(zhàn)也越來越大,傳統(tǒng)資金管理模式已經(jīng)無法適應(yīng)民營集團(tuán)企業(yè)對資金管理的要求,建立一套基于集團(tuán)中長期規(guī)劃和全面預(yù)算管理的資金管理體系,牢牢把控資金這一重要生產(chǎn)要素,對于提高民營集團(tuán)企業(yè)的整體競爭力,保障民營集團(tuán)企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展將提供重要支撐。

      參考文獻(xiàn):

      [1]陳薇,陳帆.集團(tuán)企業(yè)的資金管理——以中化集團(tuán)支付危機(jī)為例[J].中國管理會計,2019(1):76-84.

      [2]宋紅.淺析集團(tuán)公司的資金管理集中管理[J].財務(wù)管理,2011(1):159-160.

      [3]侯曉華.集團(tuán)公司資金集中管理問題與應(yīng)對方案[J].商場現(xiàn)代化,2008(12):52.

      作者簡介:

      郭俊華,成都通遠(yuǎn)投資有限責(zé)任公司。

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