談民營集團(tuán)企業(yè)資金管理存在的問題及對策

摘要：在市場競爭日益加劇的今天，近年來，民營集團(tuán)企業(yè)出現(xiàn)資金鏈斷裂的情況屢見不鮮，其中不乏一些在專業(yè)領(lǐng)域具有相當(dāng)優(yōu)勢和品牌美譽(yù)度的企業(yè)，如何提升民營集團(tuán)企業(yè)資金管理能力，提高企業(yè)應(yīng)對外部環(huán)境變化的能力顯得尤為重要。本文分析了集團(tuán)企業(yè)對資金管理的目標(biāo)，以及在傳統(tǒng)資金管理模式下，民營集團(tuán)企業(yè)資金管理存在的常見問題，探討民營集團(tuán)企業(yè)在擬訂中長期規(guī)劃和實施全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)上，構(gòu)建民營集團(tuán)企業(yè)的資金管理體系，提高資金使用效率，防范資金支付危機(jī)的建議。

關(guān)鍵詞：民營集團(tuán)企業(yè);資金管理;問題;對策

資金是維持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動正常運轉(zhuǎn)的最基本的要素，在市場競爭日益激烈的今天，不少民營企業(yè)出現(xiàn)資金鏈斷裂，其中不乏一些在專業(yè)領(lǐng)域具有相當(dāng)優(yōu)勢和品牌美譽(yù)度的民營集團(tuán)企業(yè)。如何構(gòu)建安全有效的資金管理機(jī)制，防范資金支付危機(jī)，提高資金管理效率，成為民營集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理的重中之重。

一、集團(tuán)企業(yè)資金管理的目標(biāo)

（一）滿足集團(tuán)內(nèi)不同公司經(jīng)營和發(fā)展的資金需求，提高資金使用效率

由于集團(tuán)下屬子公司的資金存量分布不均衡，各公司對資金的需求也各不相同，因此，集團(tuán)資金管理的首要目標(biāo)即是通過集團(tuán)對資金的統(tǒng)一管理，優(yōu)化各成員公司的資金資源配置，降低集團(tuán)企業(yè)的資金存量，在滿足各公司發(fā)展需求的同時，降低財務(wù)費用;企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化時，能迅速整合集團(tuán)資金資源，確保集團(tuán)整體利益最大化。

（二）實現(xiàn)集團(tuán)對子公司經(jīng)營行為的控制，確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成

管住錢袋子是集團(tuán)對下屬企業(yè)實施有效控制的重要手段，以防范子公司的經(jīng)營和投資風(fēng)險。集團(tuán)通過調(diào)劑各子公司的資金資源，能將集團(tuán)資金投放到更符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的項目上，壓縮與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)度低的項目，實現(xiàn)整個集團(tuán)一盤棋，確保集團(tuán)各子公司行動一致，共同服務(wù)于集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

（三）提供準(zhǔn)確的資金信息，為經(jīng)營和投融資決策提供支持

重大投融資決策影響集團(tuán)中長期發(fā)展，“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，有效的資金管理不僅要知曉集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)在真實的資金狀況，更要對未來至少3～5年集團(tuán)企業(yè)的資金狀態(tài)有合理的預(yù)判，否則，盲目決策可能吞噬原本良好的經(jīng)營業(yè)績，將企業(yè)拖入債務(wù)違約、資金鏈斷裂的危險境地。

二、民營集團(tuán)企業(yè)資金管理存在的問題

多數(shù)民營集團(tuán)企業(yè)通過多年市場淬煉，都在其專業(yè)領(lǐng)域擁有較強(qiáng)的市場競爭力和品牌知名度，也形成了一套集團(tuán)化管理模式，但在資金管理方面，大量的民營集團(tuán)企業(yè)仍基于傳統(tǒng)的資金管理模式，一些普遍存在的短板，制約著民營集團(tuán)企業(yè)健康良性發(fā)展，主要包括以下方面：

（一）缺乏集中統(tǒng)一的資金管理機(jī)制，資金使用效率低，監(jiān)控乏力

民營集團(tuán)企業(yè)通常實行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，以提高公司市場應(yīng)變能力。但不少民營集團(tuán)企業(yè)對子公司總經(jīng)理的資金管理權(quán)責(zé)不清，集團(tuán)財務(wù)對子公司經(jīng)營情況不了解，更重要的是缺乏對子公司資金管理的權(quán)威性，導(dǎo)致整個集團(tuán)資金分布不盡合理，甚至集團(tuán)內(nèi)一些子公司資金長期大量閑置，另一些子公司資金短缺向銀行融資，增大集團(tuán)整體資金成本。加上子公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人素質(zhì)參差不齊，難以防范子公司資金管理中的不規(guī)范行為。

（二）資金管理缺乏中長期規(guī)劃，抗風(fēng)險能力低

在中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級的大背景下，民營集團(tuán)企業(yè)也面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的壓力，但由于受企業(yè)實際控制人的個人管理風(fēng)格影響較大，大量民營集團(tuán)企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中沒有形成明確的發(fā)展戰(zhàn)略和可操作的中短期經(jīng)營規(guī)劃。在缺乏集團(tuán)規(guī)劃約束的情況下，轉(zhuǎn)型過程中的企業(yè)決策者更多依賴的是個人的“商業(yè)嗅覺”，一些重大投資決策未經(jīng)充分論證就草率決定，出現(xiàn)投資失誤成為大概率事件，造成集團(tuán)資源被無效投資長期占用，加重企業(yè)債務(wù)負(fù)擔(dān)。

一些民營集團(tuán)企業(yè)雖然投資方向判斷準(zhǔn)確，但是貸款周期規(guī)劃不合理，短貸長投，將長期投資的還款和付息壓力全部由現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)承擔(dān)，“小馬拉大車”，加大了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，一些民營集團(tuán)企業(yè)為了應(yīng)付到期的債務(wù)，不斷加大杠桿，但引鳩止渴，出現(xiàn)資金鏈斷裂只是時間早晚問題。

（三）信息壁壘

傳統(tǒng)資金管理模式下，集團(tuán)通常依賴各子公司的報表獲取各公司的資金信息，掌握信息滯后，對子公司資金現(xiàn)況不了解，更無法對集團(tuán)未來的資金情況進(jìn)行合理預(yù)判，無法支撐集團(tuán)決策對財務(wù)信息的需求，也難以在事前對子公司進(jìn)行有效的資金管理。

三、完善民營集團(tuán)企業(yè)資金管理的對策建議

（一）建立集團(tuán)統(tǒng)一的資金管理機(jī)制

要解決上述問題，首要任務(wù)是確立集團(tuán)在資金管理中的核心管理權(quán)。集團(tuán)資金應(yīng)遵循“統(tǒng)一決策”“統(tǒng)一計劃”“統(tǒng)一管理”“統(tǒng)一調(diào)度”的“四統(tǒng)一”原則，并劃分資金管理的具體權(quán)限，尤其需強(qiáng)調(diào)的是，對預(yù)算外支出、大額投資、融資事項，子公司總經(jīng)理只有建議權(quán)，由集團(tuán)集中統(tǒng)一決策。相應(yīng)的，集團(tuán)應(yīng)設(shè)立資金管理專職機(jī)構(gòu)和人員，負(fù)責(zé)履行上述管理職能。集團(tuán)資金管理機(jī)構(gòu)應(yīng)對子公司資金管理情況進(jìn)行定期不定期檢查，確保子公司資金管理行為合法、合規(guī)，確保資金信息真實、完整，保障集團(tuán)資金管理體系的有效性。同時，集團(tuán)應(yīng)全面清理各子公司現(xiàn)有銀行賬戶，規(guī)范管理賬戶開立，減少銀行賬戶數(shù)量，改變資金分布過于分散的局面。

（二）建立基于集團(tuán)中長期規(guī)劃和全面預(yù)算的資金管理體系，統(tǒng)籌集團(tuán)資源

要解決拍腦袋決策、短貸長投等現(xiàn)象，提高民營集團(tuán)企業(yè)的抗風(fēng)險能力，優(yōu)化民營集團(tuán)企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，一項重要的手段是建立基于中長期規(guī)劃和全面預(yù)算的資金管理體系，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)集團(tuán)的資金資源。

1.民營集團(tuán)企業(yè)應(yīng)在梳理并明確集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，組織各子公司擬訂三～五年經(jīng)營規(guī)劃，作為各子公司擬訂年度財務(wù)預(yù)算的依據(jù)。而年度財務(wù)預(yù)算，尤其是年度資金預(yù)算，對于統(tǒng)籌和規(guī)范民營集團(tuán)企業(yè)全年的經(jīng)營活動，提前評估、防范并化解資金風(fēng)險，保障民營集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成起著重要的作用。

2.各子公司在年度財務(wù)預(yù)算的指引下擬訂月度資金計劃，一些優(yōu)秀的民營集團(tuán)企業(yè)每月編制未來3個月的資金計劃（以下均簡稱月度資金計劃）。集團(tuán)通過審批各子公司的月度資金計劃，規(guī)范各子公司的經(jīng)營活動，保障各子公司經(jīng)營活動符合集團(tuán)總體戰(zhàn)略方向，并據(jù)以調(diào)劑各子公司資金余缺，防止出現(xiàn)短期資金支付危機(jī)。

3.集團(tuán)可依據(jù)年度財務(wù)預(yù)算和月度資金計劃，對各子公司的資金管理實行分級授權(quán)，既確保集團(tuán)對資金管理的有效性，又滿足子公司對資金管理靈活性的要求，保護(hù)子公司的管理能動性：

（1）對日常經(jīng)營性資金支出，按年度預(yù)算和月度資金計劃管理。在年度預(yù)算和月度資金計劃范圍內(nèi)的，由各公司總經(jīng)理自行決策;超預(yù)算和超計劃的，集團(tuán)可根據(jù)類別和金額實行分類授權(quán)。集團(tuán)可對各子公司經(jīng)營現(xiàn)金流貢獻(xiàn)情況進(jìn)行考核，并制訂相應(yīng)的獎懲措施，以調(diào)動子公司經(jīng)營團(tuán)隊的積極性，避免出現(xiàn)“一管就死、一放就亂”的局面。

（2）大額投融資事項收歸集團(tuán)統(tǒng)一管理。重大投資須由集團(tuán)提前組織進(jìn)行投資“不可行性分析”，避免盲目投資、隨意投資，經(jīng)分析項目本身具有可行性的，還需要進(jìn)行項目全生命周期的現(xiàn)金流預(yù)測，結(jié)合集團(tuán)現(xiàn)有整體資金狀況，合理預(yù)計投資后集團(tuán)資金峰谷值，用于支持集團(tuán)投資決策，和指導(dǎo)集團(tuán)統(tǒng)籌安排融資。重大融資事項收歸集團(tuán)統(tǒng)一管理，通過集合集團(tuán)資源，有效降低融資成本，避免各子公司由于自身信用級別不高帶來的融資困難或融資成本高。

4.強(qiáng)化月度現(xiàn)金流信息的收集和分析。集團(tuán)資金管理機(jī)構(gòu)應(yīng)按月收集各子公司的月度資金收支信息，結(jié)合各公司三年經(jīng)營計劃、年度財務(wù)預(yù)算和實際經(jīng)營情況進(jìn)行匯總分析，其中尤為重要的是按月進(jìn)行集團(tuán)未來三年的現(xiàn)金流滾動分析，對預(yù)期可能出現(xiàn)資金短缺的，及時向集團(tuán)決策層預(yù)警，并提前提出解決方案，在全面掌握各子公司資金情況的基礎(chǔ)上，通過在各子公司之間合理調(diào)配，降低集團(tuán)財務(wù)費用，降低集團(tuán)負(fù)債水平。同時，通過分析對照經(jīng)營性、籌資性與投資性三類現(xiàn)金流的實際與預(yù)算差異，并結(jié)合對未來三年發(fā)展趨勢的預(yù)判，及時發(fā)現(xiàn)集團(tuán)在經(jīng)營盈利能力、投融資結(jié)構(gòu)等方面存在的不足或風(fēng)險，提出優(yōu)化建議。

5.建立基于集團(tuán)中長期規(guī)劃和全面預(yù)算的資金管理體系，也有利于解決集團(tuán)內(nèi)各子公司之間不合理資金占用問題。依據(jù)年度財務(wù)預(yù)算和月度資金計劃，集團(tuán)統(tǒng)籌規(guī)劃內(nèi)部資金調(diào)撥的途徑和形式，并建立內(nèi)部資金有償使用機(jī)制，實現(xiàn)資金合理、有序流動，避免緊急調(diào)撥對子公司經(jīng)營管理和稅務(wù)管理帶來的負(fù)面影響。

（三）打破信息壁壘，提升集團(tuán)資金管理的效率和效果

民營集團(tuán)企業(yè)應(yīng)建立覆蓋全集團(tuán)的財務(wù)信息化系統(tǒng)，集團(tuán)每日掌握各子公司經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)動態(tài)及資金變動情況。另一方面，大量專業(yè)業(yè)務(wù)軟件被應(yīng)用到了民營集團(tuán)企業(yè)的各項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)中，集團(tuán)資金管理應(yīng)充分利用這些專業(yè)軟件，把握經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的第一手信息，有條件的還可將業(yè)務(wù)ERP系統(tǒng)與財務(wù)信息化系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合起來，將管理職能前置，確保資金管理的及時性和預(yù)見性，提升資金管理效果。

（四）保障措施

1.強(qiáng)化對子公司財務(wù)人員的管理。集團(tuán)對各子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人實行集團(tuán)和子公司雙重管理，即各子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人行政上接受子公司總經(jīng)理的管理和領(lǐng)導(dǎo)，由集團(tuán)負(fù)責(zé)子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人的任免、培訓(xùn)和考核，并實行定期或不定期輪崗，以確保集團(tuán)資金管理要求得到有效執(zhí)行。

2.完善對子公司的考核和激勵機(jī)制。集團(tuán)應(yīng)將各子公司的年度預(yù)算和月度資金計劃執(zhí)行情況、經(jīng)營現(xiàn)金流貢獻(xiàn)、集團(tuán)資金管理規(guī)范執(zhí)行情況等，納入對各子公司的考核范圍，并建立相應(yīng)的激勵機(jī)制，以保障集團(tuán)資金管理有序進(jìn)行。

四、總結(jié)

伴隨著市場競爭日益加劇，民營集團(tuán)企業(yè)面臨的經(jīng)營風(fēng)險和挑戰(zhàn)也越來越大，傳統(tǒng)資金管理模式已經(jīng)無法適應(yīng)民營集團(tuán)企業(yè)對資金管理的要求，建立一套基于集團(tuán)中長期規(guī)劃和全面預(yù)算管理的資金管理體系，牢牢把控資金這一重要生產(chǎn)要素，對于提高民營集團(tuán)企業(yè)的整體競爭力，保障民營集團(tuán)企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展將提供重要支撐。

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作者簡介：

郭俊華，成都通遠(yuǎn)投資有限責(zé)任公司。