何義灼

摘要：本文對建筑設計企業(yè)項目績效考核現(xiàn)狀及問題進行了分析，并從目標與原則、適用范圍、相關機構與職責、項目過程考核和完工考核、考核結果的應用等方面提出了項目績效考核體系設計思路，同時給出了項目考核體系實施和應避免問題的合理建議，為建筑設計企業(yè)提高項目管理水平、實現(xiàn)項目目標提供保障。

關鍵詞：建筑設計企業(yè);項目績效考核;過程考核;完工考核

Abstract： This article analyzes the status quo and problems of project performance appraisal of architectural design enterprises， and proposes a project performance appraisal system design idea from the aspects of objectives and principles， scope of application， related institutions and responsibilities， project process appraisal and completion appraisal， and application of appraisal results， and gives reasonable suggestions on the implementation of the project appraisal system and the problems to be avoided， to provide guarantee for the architectural design enterprise to improve the project management level and achieve the project goals.

0? 引言

隨著國家一系列工程總承包管理相關政策和法規(guī)的發(fā)布實施，2020年成為建筑設計企業(yè)的工程總承包變革之年，我國工程總承包也正式進入“設計+施工”的雙資質時代。工程總承包作為建筑設計企業(yè)發(fā)展轉型的重要方向，其成敗在于項目經理，而工程總承包項目（以下簡稱項目）績效考核則是激勵和約束項目經理的重要手段，是項目管理得以科學、高效、安全運轉的重要保證，它對有效控制項目執(zhí)行過程和結果、提高項目管理水平、實現(xiàn)項目的目標具有非常重要的意義。

1? 績效相關概念

根據(jù)韋氏詞典，績效指的是完成、執(zhí)行的行為，完成某種任務或者達到某個目標，通常是有功能性或者有效能的[1]?！翱冃А蓖x詞是“成果”，德魯克認為“管理不在于知，而在于行。不在于邏輯，而在于驗證。管理的唯一權威就是成果”[2] 。趙曙明教授（2004）認為，可以把績效當成包涵行為和結果兩方面的寬泛概念，結果是通過行為來取得的[3]。

2? 建筑設計企業(yè)項目績效考核現(xiàn)狀及問題分析

①現(xiàn)狀：建筑設計企業(yè)的設計項目績效考核體系相對成熟（分設計和后期服務階段實施，考核要素以進度、質量、服務等方面構成，項目考核結果落實到項目獎金分配等）?？偘椖肯鄬τ趥鹘y(tǒng)設計項目更加復雜，項目涵蓋了設計、采購、施工和試運行一部分或全部，具有多專業(yè)交叉管理、實施難度大、周期長、造價高等特點，同時面臨著巨大的風險（進度、質量和費用管理不好會給企業(yè)帶來極大的損失）。大多數(shù)建筑設計企業(yè)為了集中管控工程總承包業(yè)務風險，一般會設立負責工程總承包集中生產經營的業(yè)務部門（以下簡稱總包生產部門），總包生產部門直接與企業(yè)簽訂部門年度經濟目標，并以項目為單位成立項目部進行統(tǒng)一管理。企業(yè)對總包項目考核采取粗放式的內部主觀評價方式，評價要素包括項目經濟指標完成、安全生產管理、項目經理履職、任務完成等情況。考核等級由企業(yè)總包生產部門負責人進行評價?？冃Э己私Y果主要作為項目人員浮動工資分配、崗位檔級調整的依據(jù)。

②問題分析：由于建筑設計企業(yè)的工程總承包業(yè)務發(fā)展相對較晚，組織機構設置不健全，項目績效考核體系不完善，考核以主觀評價為主，考核結果難以客觀評價和真實反映項目管理水平的好壞，無法有效發(fā)揮項目績效考核的導向作用和價值。

3? 建筑設計企業(yè)的項目績效考核體系設計

3.1 項目績效考核體系設計的目標與原則

①目標：為充分調動企業(yè)項目人員的積極性和主動性，合理地衡量項目人員的價值與貢獻，更好地落實項目經理目標責任制，引導項目不斷提升管理水平，推動企業(yè)工程總承包業(yè)務的持續(xù)發(fā)展。②原則：1）強調業(yè)績導向或者目標導向;2）過程考核與結果考核相結合;3）突出重點與簡化操作相結合;4）公開公平合理的原則，定量與定性相結合，考核過程客觀公正。

3.2 項目績效考核體系設計的適用范圍

適用于企業(yè)設計牽頭的項目及項目成員（施工牽頭的聯(lián)合體項目參照設計項目實施績效考核）。

3.3 項目績效考核相關機構與職責

①企業(yè)薪酬考核委員會作為項目績效考核的指導和決策機構，負責項目績效考核制度的審批、重大事項或問題的決策。②企業(yè)人力資源部門負責組織制定并完善項目績效考核制度，指導項目考核的工作開展，復核項目績效考核結果，對項目績效獎金分配表備案，并提交財務部門執(zhí)行兌現(xiàn)，處理總包生產部門反饋的項目考核結果出現(xiàn)的申訴情況。③總包生產部門組織開展項目績效考核，審核項目部編制的各階段績效獎金分配表，反饋項目考核結果出現(xiàn)的申訴情況等。項目部配合總包生產部門具體實施項目考核工作，根據(jù)項目各階段的考核結果，編制項目人員績效獎金分配表等。

3.4 項目績效考核分類

項目考核包括項目過程考核和項目完工考核。項目過程考核主要考核項目部在項目實施過程中的相關工作;項目完工考核主要考核項目完工后對標目標責任書的指標完成情況。

3.4.1 項目過程考核

①項目過程考核周期。根據(jù)項目復雜程度，過程考核可分為半年度考核和年度考核，其中年度考核根據(jù)上半年和下半年的考核結果評定。②項目過程考核內容、權重及考核主體。1）項目的過程考核主要考核項目部在項目實施過程中的工期、質量、成本、回款、HSE、項目管理體系執(zhí)行（含體系制度、檔案資料、項目總結等）六個方面的關鍵指標，并根據(jù)項目管控要求設置關鍵指標不同的考核權重。重點考核成本、工期、回款的考核權重。具體指標及權重可由總包生產部門根據(jù)項目自身特點以及項目管理重點的差異進行調整?？偘a部門必須根據(jù)項目反饋情況和管控重點，將每項關鍵指標細分，形成6-8項二級關鍵指標，并制定考核實施細則，每次選取二級指標的2-3項進行重點考核，項目的二級關鍵指標和考核實施細則根據(jù)實施情況定期修訂。2）考核主體：總包生產部門為主。③項目過程考核流程。項目過程考核指項目實施過程中對各項指標的考核，考核方式分為項目自查和部門檢查。1）項目自查由項目經理牽頭對本項目關鍵指標完成情況進行檢查評分，對未完成指標分析原因、查找問題、制定措施。每半年度結束前10日內提交本半年度管理目標完成情況及自我評分。項目部在每年結束前10日內提交本年度管理目標完成情況及自我評分;2）部門檢查由總包生產部門牽頭，組織實施考核人員根據(jù)選定的項目考核指標，對比指標要求，計算客觀績效指標得分，評價主觀評分指標得分，并確定項目考核分數(shù)、考核等級和考核系數(shù)，所有相關工作在5個工作日內完成;3）考核結果確定后，總包生產部門應將考核結果反饋至項目部;若出現(xiàn)申訴情況，則總包生產部門應及時將情況反饋至人力資源部門協(xié)調處理;4）總包生產部門應將項目考核結果提交人力資源部門復核、企業(yè)領導批準。最終考核結果由總包生產部門負責存檔。每年年底，總包生產部門匯總項目考核結果提交人力資源部門備案。

3.4.2 項目完工考核

①項目完工考核內容、權重及考核主體。項目完工考核主要考核項目部項目竣工驗收后經濟效益指標和綜合管理指標。具體指標及權重可由總包生產部門根據(jù)項目自身特點以及項目管理重點的差異進行調整。例如經濟效益指標占比60%（包括成本控制目標、項目利潤目標等），綜合管理指標占比40%（包括回款、進度、質量、安全、項目管理制度體系執(zhí)行等）。詳細指標參考內容編制《項目完工績效考核表》（略）。②考核主體：總包項目生產部門。③項目完工考核流程。1）項目完工考核由總包生產部門負責實施，考核人員根據(jù)已確定的經濟效益指標及綜合管理指標，對項目相關指標進行確認與考核，所有項目考核工作在項目完工后20個工作日內完成。2）考核結果確定后的5個工作日之內，總包生產部門應將考核結果反饋至項目部;若出現(xiàn)申訴情況，則總包生產部門應及時將情況反饋至人力資源部門協(xié)調處理。3）總包生產部門應將項目考核結果提交人力資源部門復核、企業(yè)領導批準。總包生產部門將項目考核結果提交人力資源部門備案。

3.4.3 項目考核結果的確定

①考核分數(shù)。1）半年度考核得分：半年度考核分數(shù)=Σ各項考核指標分數(shù)×權重;2）年度考核得分：年度考核分數(shù)=Σ半年度考核分數(shù)÷2;3）完工考核得分：完工考核分數(shù)=Σ各項考核指標分數(shù)×權重。

②項目考核等級及系數(shù)。1）考核得分X≥90，考核等級A（優(yōu)秀），項目考核系數(shù)1.2，等級強制分布比例考核得分最高的10%的項目。2）考核得分80≤X<90，考核等級B （良好），項目考核系數(shù)1。3）考核得分70≤X<80，考核等級C（合格），項目考核系數(shù)0.8。4）考核得分60≤X<70，考核等級D（基本合格），項目考核系數(shù)0.6。5）考核得分X<60分，考核等級E （不合格），項目考核系數(shù)0.4。

3.5 考核結果的應用

①作為項目人員薪酬分配的參考依據(jù)，即將項目人員的浮動工資與項目績效掛鉤，將考核結果應用于績效工資預發(fā)、項目獎金結算以及固定工資等級的調整，建立項目人員貢獻與薪酬回報的關系。②應用于項目人員評優(yōu)評先、人員淘汰、崗位管理（崗位調整、職等調整）、培訓（專業(yè)知識、專業(yè)技能和能力特質等）和職業(yè)發(fā)展（為考核結果為優(yōu)秀的項目人員提供更多發(fā)展空間）等多方面。

4? 項目考核體系的實施

①由企業(yè)總包生產部門與項目經理簽訂項目目標管理責任書，明確項目考核的目標及具體要求，確保項目績效考核的順利推進。②為消除項目人員抱怨和抵觸心理，企業(yè)要通過項目績效考核專題培訓或考核動員大會等方式，做好思想動員工作，讓項目人員能正確認識考核目的與考核偏差所帶來的負面影響，引導其嚴格按考核流程和要求去執(zhí)行。③項目績效考核體系要與項目管理工作緊密結合試運行一段時間，同步開展跟蹤輔導（制定跟蹤輔導計劃，明確跟蹤輔導責任部門和流程等），并建立項目績效考核體系運行的反饋機制，定期總結、分析考核體系存在的問題和不足，及時動態(tài)修改和完善，促進項目績效考核體系的持續(xù)完善與優(yōu)化，確保項目管理工作水平不斷提升。

5? 項目績效考核應避免的問題

①僅為績效獎金而考核。把項目績效考核的目的和用途簡單化。認為項目績效考核就是為了“發(fā)放項目績效獎金”，這樣既不能提高項目績效，又加大了企業(yè)的管理成本，造成考核結果失去意義。②考核結果優(yōu)多劣少。經常出現(xiàn)“優(yōu)多劣少”或“全優(yōu)”的現(xiàn)象是不公正的，最終將導致考核激勵作用的弱化，長期將導致項目人員對項目績效考核漠不關心或斤斤計較，不能提高項目績效，影響企業(yè)目標的達成。③忽視考核結果反饋面談。造成項目部/各崗位員工不重視績效考核，對績效考核持應付的態(tài)度。

最后，要真正有效發(fā)揮項目績效考核體系的作用，建筑設計企業(yè)需要高度重視項目績效考核工作，同時還需要穩(wěn)固企業(yè)的管理基礎，建立和完善相關配套機制，包括：明確項目組織結構、項目人員權責關系和職責劃分等;建立和完善項目成本費用核算機制，量化財務考核指標;建立與項目績效考核相配套項目信息管理平臺、項目經理聘任制度、項目目標責任制管理辦法等其他環(huán)節(jié)和制度。

參考文獻：

[1]趙曙明.績效管理與評估[M].北京：高等教育出版社，2004：9.

[2]邵明路.德魯克的績效觀[J].當代經理人，2009（11）：92-93.

[3]趙曙明.績效管理與評估[M].北京：高等教育出版社，2004：11.