淺談項目管理標準化對企業(yè)發(fā)展的影響

李守義

【摘? 要】任何優(yōu)秀的企業(yè)都是標準化做的好的企業(yè)，任何優(yōu)秀的企業(yè)都是信息化做的好的企業(yè)，一流的企業(yè)賣標準，二流的企業(yè)賣品牌，三流的企業(yè)賣產品，四流的企業(yè)賣苦力。

【關鍵詞】項目管理;標準化;企業(yè)發(fā)展

1.項目管理標準化

項目管理標準化就是把項目管理中的成功經驗和做法制定成標準并一定范圍內共同、重復實施，從而實現項目管理的制度化，其本質意義就是項目管理經驗的總結、積累和共享。

（1）是把企業(yè)在項目管理中的成功經驗和做法，通過制定成標準并付諸實施，實現從人為管理到制度管理的轉化。

（2）使法人層面對各工程項目實行集中統一的管理，逐步改進粗放的以項目經理承包或項目班子承包或其它方式承包為主要內容的項目管理方式。

（3）將主要依賴項目部自主管理、企業(yè)只是定期或不定期進行檢查考核，轉變?yōu)槠髽I(yè)層與項目部分工協作，企業(yè)對項目部的運行情況進行實時監(jiān)測、分析，并及時提供預警和服務，從而大力提高企業(yè)的整體項目管理能力和精細化水平。

2.項目管理標準化前提

（1）從源頭開始。從招投標開始就要考慮到下一步施工管理，對項目的招標文件進行評審，并對項目風險、現金流進行分析，制定相應的控制措施，確保項目順利實施。承接工程的目的是通過項目管理從中獲取合理的利潤，實現可持續(xù)發(fā)展。

（2）明確項目核心和管理過程。以“成本”這個核心，通過履約行為展開以進度計劃為主線的工期、質量、技術、安全生產、采購、資金等管理，并明確管理過程、參與管理各方的責任，確保建設方和社會交付合格工程，并從中獲取合理的利潤。

（3）明確企業(yè)層級與項目部的職能。明確企業(yè)層級和項目部的必要管理職能與事項，實現企業(yè)項目管理職能定位標準化、企業(yè)項目管理職能分解標準化、企業(yè)項目管理機構設置標準化、企業(yè)項目管理流程建設標準化，項目部組織機構設置標準化、項目部崗位職務定義標準化、項目部日常管理事務標準化、項目部管理基本流程標準化。為項目管理信息化打下堅實的基礎。

（4）明確項目運行的監(jiān)測方法。傳統的定期或不定期的項目管理檢查并不能及時監(jiān)測到項目運行過程中的問題，更談不上企業(yè)為項目部及時提供預警、指導和服務，項目運行過程中的問題、風險或潛在風險不能及時被發(fā)現和消除或降低。企業(yè)應規(guī)定通過什么方式、什么樣的周期監(jiān)測項目的運行情況，對監(jiān)督到的問題、風險或潛在風險，應有相對應的管理措施，使企業(yè)始終對項目運行情況處于掌控之中。

3.當前建筑企業(yè)項目管理存在的主要問題

（1）投標時盲目壓價。大部分的普通房建項目技術水平要求并不高，客觀上造成了目前的工程招投標大多是在進行價格競爭，于是作為投標方的一些建筑企業(yè)為獲取工程項目的承包權，便采取“投標時盲目壓價，低價中標后再進行高額索賠”的方式參與建筑市場的競爭。

（2）承諾不合理的附加條件。企業(yè)為了取得工程項目的承包權，常常需要在工期、資金、創(chuàng)獎等方面承諾一些不盡合理的條件。

（3）企業(yè)內部業(yè)績考核不夠科學。施工企業(yè)內部對市場（或營銷）部門的業(yè)績考核，片面追求營銷數量不注重營銷質量，使工程承接與工程施工實際脫節(jié)，增大了項目施工管理的難度。

（4）注重項目經理業(yè)績，忽視企業(yè)層面的管控。部分建設單位認為項目的成功關鍵是選擇一名好的項目經理，因此在招投標時過分注重項目經理的個人資歷或業(yè)績，忽視了企業(yè)對項目部監(jiān)測、服務、支持的能力。

（5）企業(yè)經營規(guī)模的迅速擴大與人力資源供給矛盾。近年來隨著城鎮(zhèn)化進程的不斷加快，建筑企業(yè)的經營規(guī)模迅速擴大，在施項目數量逐年增加，人力資源供給嚴重不足，客觀上造成了工程項目管控力度的下降。

（6）企業(yè)層與項目部的管理職責不清。企業(yè)層在項目實施階段管什么？怎么管？沒有一套清晰可執(zhí)行的規(guī)章制度或管理手冊，從而使企業(yè)層、項目部間的權責不明，大家都“跟著感覺走”，造成企業(yè)的有關部門工作人員以“官”自居，對項目部的支持、服務僅僅是檢查和考評。企業(yè)層面沒有做到對項目的科學策劃、全程監(jiān)控、全面服務和有效支持，項目部層面也沒能做到嚴格實施、科學管理、及時上報，未能實現“法人管項目”。

（7）企業(yè)內部各項目的管理水平參差不齊。在同一個企業(yè)內部，我們經常會發(fā)現那些大型的、標志性的、技術含量高的受到企業(yè)重視的項目管控效果通常較好，而那些中小型的、技術含量低的項目，企業(yè)不重視，項目自身的管控效果也不盡人意。而且安全、質量事故也多發(fā)生在中小型項目上。

（8）以內部承包替代企業(yè)對項目部管理。一些企業(yè)對項目經理（或項目部），仍然是以內部承包制為主要管理紐帶，以風險抵押金為主要控制手段;對于以包代管的項目部，大多數會過分依賴分包隊伍，遇到管理好一些的分包隊伍，項目有可能能夠順利實施，遇到管理混亂的分包隊伍，便會造成整個項目的管理失控。

（9）企業(yè)無項目策劃項目部無實施計劃。一些企業(yè)在投標時就沒有進行“項目策劃”或將“項目策劃”停留在投標決策者及少數人的腦海中，并沒有形成文件進行有效的向下傳遞;而項目部也沒制定“項目實施計劃”，從而使企業(yè)對項目的運行情況進行監(jiān)測缺乏依據。項目管理還停留在項目管理人員的“經驗”上。

（10）“以收定支”的資金管理方式給項目運行造成了一定的壓力。一些企業(yè)在市場競爭中不僅以低價中標為手段，而且大膽地簽訂不合理的承包合同，如工程沒有預付款、工程進度款支付比例過少、工程進度款支付周期過長等，時常使項目處于墊資施工狀態(tài);而企業(yè)的內部資金管理則是：“專款專用，以收定支”，把所有的資金壓力都壓到了項目部，不僅使項目部的施工陷于困境，而且還可能造成農民工工資拖欠，誘發(fā)討薪等群體性事件等。

（11）片面追求利益（或利潤）最大化。一些企業(yè)不是以增加科技投入、提高管理水平和勞動效率為手段降低成本，而是通過不正當的手段和方法實現利益（或利潤）最大化，不僅影響了項目的科學有效實施，甚至造成了安全質量事故，損害了行業(yè)的聲譽和形象，給社會造成了極為不良影響。

（12）項目部成本管理粗放。部分施工企業(yè)成本管理制度不健全，缺乏內部定額，項目的組織管理方式，還是以項目經理或主要管理人員的舊經驗、老辦法為主，以包代管，重包輕管，施工前不進行成本測算、也不將成本責任科學地分解落實到有關人員;在施工過程中也未開展項目成本分析，成本控制流于形式，項目部主要管理人員說不清盈利點、風險點和虧損點，更沒有針對性的成本控制措施，造成施工成本居高不下，經營管理費用逐年加大，企業(yè)利潤越來越薄。

（13）缺乏對項目管理資料的有效整理和總結，企業(yè)沒有形成有效的積累。目前多數企業(yè)對項目竣工后的資料整理歸檔基本上都是些技術、質量資料，缺乏對項目管理資料的及時有效整理，致使企業(yè)層面無法形成有效的項目管理經驗和業(yè)績的積累。

4.標準化對企業(yè)發(fā)展的影響

堅持法人管項目：統一項目基礎管理模式，強化企業(yè)的項目管理策劃及資源集中調控，規(guī)范企業(yè)層對項目的服務、監(jiān)督行為，確定企業(yè)、項目部兩個層次的責任及相互關系，促進項目管理體系有效運行。

堅持系統化管理：規(guī)范項目管理基本流程和方法，以項目管理責任目標為中心，確定企業(yè)和項目部工作職責，提高企業(yè)運行效率，促進項目部執(zhí)行效率。

堅持相關方滿意：以技術先進、成本節(jié)約、巡察使 文明、過程環(huán)保等手段建設完美工程，實現建設方滿意。提升企業(yè)人員道德修養(yǎng)、工作技能和職業(yè)發(fā)展前景。保障工人職業(yè)安全、技能發(fā)展和經濟利益。加強與優(yōu)秀供應商、分包商的合作與信任，展現中建企業(yè)形象及管理水平。

參考文獻

[1]中國建筑《施工管理手冊》2015年版[1]