摘要:隨著中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài),企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本也逐漸提高,為保障企業(yè)生存和發(fā)展,合理地進(jìn)行成本控制顯得非常重要。本文以企業(yè)為研究對(duì)象,通過調(diào)查研究了解了企業(yè)的基本概況及成本控制現(xiàn)狀,同時(shí)提出成本指標(biāo)分解,建立成本控制體系,明確期間成本控制,完善研發(fā)成本控制,建立基于市場鏈為導(dǎo)向的成本控制方法等具有針對(duì)性的解決方案。
關(guān)鍵詞:成本控制;控制方法;期間成本
一、成本控制存在的問題
(一)成本控制觀念舊
企業(yè)的成本控制管理理念尚且處于發(fā)展中階段,企業(yè)管理者并沒有相對(duì)先進(jìn)的成本控制理念。企業(yè)對(duì)成本的核算控制與實(shí)際成本控制存在差異,停留在粗放式成本控制層面,對(duì)業(yè)務(wù)成本之外的其他相關(guān)成本控制不夠重視。
(二)資本回收效率低
企業(yè)為順應(yīng)市場發(fā)展,提高核心競爭力,不可避免地會(huì)通過負(fù)債來提高企業(yè)經(jīng)營成果。很多時(shí)候,為開展業(yè)務(wù),企業(yè)不得不幫助合作單位向銀行墊付資金。其次,由于政府對(duì)貸款進(jìn)行調(diào)控管理,對(duì)于投資擔(dān)保行業(yè)制定了更多限制條款。作為擔(dān)保一方,很多時(shí)候在向合作方索取墊付資本的時(shí)候都會(huì)被各種推諉、拖延,很少有企業(yè)會(huì)按期歸還資本。
(三)信息獲取與更新緩慢
首先,企業(yè)管理者并未在業(yè)務(wù)開展前對(duì)相關(guān)成本進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測(cè)和控制,忽視了前期成本預(yù)算控制的重要作用。其次,業(yè)務(wù)開展過程中的各種支出消耗并沒有得到有效控制,給企業(yè)造成較大業(yè)務(wù)成本壓力。同時(shí),作為國內(nèi)規(guī)模較大的擔(dān)保企業(yè),企業(yè)將更多精力放在業(yè)務(wù)方面,對(duì)于國家出臺(tái)的信用擔(dān)保政策和行業(yè)變動(dòng)情況較為敏感,但忽視了成本控制方面信息的及時(shí)更新。對(duì)外沒有及時(shí)獲取關(guān)于成本控制的新方法并合理使用,對(duì)內(nèi)沒有及時(shí)更新成本有關(guān)信息,信息的滯后性使得企業(yè)整體控制效果欠佳。企業(yè)投資雖然也推行成本控制,并認(rèn)識(shí)到成本控制在企業(yè)管理中的重要地位,但與先進(jìn)管理水平存在較大差距。
二、原因分析
(一)成本指標(biāo)分解不到位
指標(biāo)分解是企業(yè)進(jìn)行成本控制的重要環(huán)節(jié)之一。尤其是規(guī)模較大的企業(yè),其本身的成本控制指標(biāo)較為繁瑣,難以直接使用。在將其分解之后,復(fù)雜的指標(biāo)將會(huì)變成多個(gè)簡單指標(biāo),不僅更加便于分析,在使用過程中也更加容易。在企業(yè)成立初期,由于總體擔(dān)保投資量少,成本控制指標(biāo)本身復(fù)雜程度較低,有關(guān)員工在執(zhí)行該工作的過程當(dāng)中不需要細(xì)致劃分指標(biāo),導(dǎo)致在日后的發(fā)展過程當(dāng)中,缺少與企業(yè)其他制度之間的聯(lián)系性,造成實(shí)際作用降低,趨于形式主義。
(二)期間成本未有效控制
作為投資擔(dān)保行業(yè),公司的期間成本占總支出的85%以上,因此對(duì)于期間成本進(jìn)行有效控制,能夠較大程度地緩解公司成本控制不力的問題。在很多企業(yè)當(dāng)中,幾乎所有期間成本方面的支出工作都是由財(cái)務(wù)部門執(zhí)行,缺少其他部門對(duì)其進(jìn)行監(jiān)管與制衡,財(cái)務(wù)部門權(quán)力過度集中??偨?jīng)辦雖然對(duì)財(cái)務(wù)部門有直接管理的權(quán)力,卻很難對(duì)企業(yè)發(fā)展過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行有效解決,這就導(dǎo)致很多時(shí)候財(cái)務(wù)部門自主空間較大,進(jìn)而出現(xiàn)自我膨脹問題。另一方面,作為投資擔(dān)保行業(yè),財(cái)務(wù)部門的工作壓力相對(duì)其他單位而言本來就較大,而將期間費(fèi)用的管理責(zé)任全部歸于財(cái)務(wù)部門,加大了財(cái)務(wù)部門的負(fù)擔(dān),導(dǎo)致財(cái)務(wù)部門在工作當(dāng)中難以做到有效的兼顧。
(三)研發(fā)成本控制不到位
如今是信息時(shí)代,企業(yè)對(duì)于成本控制問題的重視程度逐漸提升,甚至將其作為發(fā)展當(dāng)中的重大事項(xiàng)。公司主要通過壓縮合作單位利潤空間進(jìn)行成本管理約束,不斷降低期間支出的費(fèi)用從而實(shí)現(xiàn)成本的控制,這種成本控制實(shí)際上相當(dāng)于一種變相的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移,將企業(yè)發(fā)展當(dāng)中的一部分風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給合作單位。但該方式潛在風(fēng)險(xiǎn)較大。由于公司所處行業(yè)的特殊性,很多合作企業(yè)本身資金較為緊張,加上這種風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移方式,合作方的資金更容易出現(xiàn)問題,進(jìn)而導(dǎo)致很多企業(yè)存在難以有效回收資本的現(xiàn)象。
三、加強(qiáng)公司成本控制的建議
(一)做好成本指標(biāo)分解
企業(yè)對(duì)于業(yè)務(wù)、擔(dān)保投資、市場推廣等多個(gè)項(xiàng)目需要的成本應(yīng)進(jìn)行分別核算,在此基礎(chǔ)上得出較為準(zhǔn)確的數(shù)據(jù),方便后續(xù)對(duì)于競爭對(duì)手的價(jià)值鏈進(jìn)行分析,做到知己知彼。企業(yè)應(yīng)避免在項(xiàng)目成本運(yùn)算過程中出現(xiàn)過多繁瑣無用的程序步驟,提升核算準(zhǔn)確性以及效率。其次,加強(qiáng)成本指標(biāo)分解工作的落實(shí),針對(duì)之前該項(xiàng)工作當(dāng)中存在的不足進(jìn)行針對(duì)性改善,轉(zhuǎn)變以往的經(jīng)營模式。應(yīng)真正做到以經(jīng)濟(jì)效益為核心來制定企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略,并將戰(zhàn)略指標(biāo)進(jìn)行逐步分解,逐項(xiàng)落實(shí)到每個(gè)部門。對(duì)于各個(gè)部門需要承擔(dān)的成本費(fèi)用,也需明確落實(shí)到個(gè)人。真正將責(zé)任落實(shí)到每一個(gè)人,才能夠?qū)崿F(xiàn)優(yōu)質(zhì)的成本控制。最后將指標(biāo)落實(shí)工作與各個(gè)部門的效益進(jìn)行有效融合,讓員工能夠認(rèn)識(shí)到這樣一種惡性循環(huán):因?yàn)樽陨沓杀究刂乒ぷ鳑]有做好,會(huì)影響到自己所在的小組、部門以及企業(yè)的整體績效,最終對(duì)員工的自身利益也會(huì)產(chǎn)生影響。充分認(rèn)識(shí)到個(gè)人責(zé)任制的重要性,才能夠獲得成本控制的更好效果。
(二)控制好期間成本
在開展各項(xiàng)業(yè)務(wù)的過程之中,與客戶之間的應(yīng)酬溝通無可厚非,但是并非對(duì)每個(gè)客戶都需要按照極高的規(guī)格進(jìn)行接待。目前,很多企業(yè)的每項(xiàng)業(yè)務(wù)在客戶應(yīng)酬方面的消耗都接近4 000元,這一方面有極大的改善空間,需要加強(qiáng)應(yīng)酬開支的管理。企業(yè)應(yīng)杜絕私自挪用以及丟失應(yīng)酬物品的現(xiàn)象,同時(shí)在業(yè)務(wù)開展的過程之中,可以制定更加精確的制度。例如具體區(qū)分客戶級(jí)別,怎樣業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的客戶給予多少應(yīng)酬費(fèi)用指標(biāo);可以與業(yè)務(wù)范圍內(nèi)不同地區(qū)的酒店、餐飲單位商談達(dá)成長期合作關(guān)系,爭取享受到更低的消費(fèi)價(jià)格。在應(yīng)酬的過程中,應(yīng)注重培養(yǎng)和提升業(yè)務(wù)人員接待水平,規(guī)范接待程序,更多以公司自身的實(shí)力以及員工個(gè)人能力來洽談業(yè)務(wù)。
同時(shí),在成本控制之中應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)于合作伙伴資質(zhì)的審核,確保對(duì)方公司有償還能力,做好客戶分級(jí)工作,篩選優(yōu)質(zhì)用戶,對(duì)于信用評(píng)價(jià)較高公司可以給與更大的貸款份額;相對(duì)而言,對(duì)于評(píng)價(jià)較低的用戶,應(yīng)提升審核標(biāo)準(zhǔn),盡量拒絕墊付,由追求“業(yè)務(wù)量”轉(zhuǎn)變?yōu)樽非蟆百|(zhì)量”,加強(qiáng)資金匯率效率。
(三)研發(fā)成本的控制
進(jìn)行企業(yè)研發(fā)成本控制,需掌握三個(gè)原則。第一是目標(biāo)成本衡量原則,在該原則的引導(dǎo)之下,員工對(duì)于目標(biāo)成本的關(guān)注度更強(qiáng),要督促員工尋求更加多元化的成本控制方法,使業(yè)務(wù)本身能夠更符合市場的需求;第二是性價(jià)比原則,正如之前對(duì)公司的分析,很多企業(yè)因?yàn)楣ぷ鞣绞讲豢茖W(xué),導(dǎo)致企業(yè)支出費(fèi)用較高,性價(jià)比較低;第三是業(yè)務(wù)成本全面考慮原則,在該原則的指導(dǎo)下,員工在進(jìn)行業(yè)務(wù)往來的過程當(dāng)中不會(huì)僅注重期間成本的節(jié)約,對(duì)于成本控制考慮會(huì)更全面。
四、結(jié)語
目前很多企業(yè)成本控制存在成本指標(biāo)分解不到位、期間成本沒有進(jìn)行有效控制、研發(fā)成本控制不到位、成本控制方法未有效建立等問題。這些問題的存在直接導(dǎo)致企業(yè)本身難以發(fā)展,成本居高難下,同時(shí)因?yàn)橄嚓P(guān)管理制度方面的原因,成熟合理的成本控制系統(tǒng)也一直未能有效建立。為了解決好這些問題,可以采取做好成本指標(biāo)分解,建立成本控制體系、確定期間成本控制、研發(fā)成本的控制、建立基于市場鏈的成本控制方法等辦法。
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作者簡介:李洪亮(1973—),男,吉林梨樹人,吉林省農(nóng)業(yè)農(nóng)村廳機(jī)關(guān)服務(wù)中心,高級(jí)會(huì)計(jì)師,主要從事財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)研究。