朱娜

[摘 要] 在當(dāng)前企業(yè)培訓(xùn)中存在著諸如目標(biāo)不清晰、缺乏針對性、效能不高等諸多問題，對崗位工作進(jìn)行需求分析，能夠?qū)徫坏哪繕?biāo)層次、工作任務(wù)層次、員工個人層次進(jìn)行全盤剖析，明確該崗位在戰(zhàn)略設(shè)計、職責(zé)內(nèi)容、員工管理上的諸多需求與細(xì)節(jié)，從而為構(gòu)建測、學(xué)、考、評、用一體的培訓(xùn)機(jī)制奠定基礎(chǔ)，也為培訓(xùn)活動能夠?qū)尤肆Y源戰(zhàn)略、助推員工勝任力以及保障員工與企業(yè)共同成長鋪設(shè)通道。

[關(guān)鍵詞] 崗位需求；培訓(xùn)；培訓(xùn)機(jī)制構(gòu)建；企業(yè)；人力資源管理

中圖分類號：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

一、企業(yè)培訓(xùn)存在的一些問題

（一）培訓(xùn)目標(biāo)不清晰

培訓(xùn)目標(biāo)奠定了企業(yè)培訓(xùn)的基本導(dǎo)向與最終實(shí)現(xiàn)，一些企業(yè)培訓(xùn)目標(biāo)不清晰，導(dǎo)致培訓(xùn)與企業(yè)運(yùn)營的實(shí)際需求相脫節(jié)。體現(xiàn)在培訓(xùn)工作與企業(yè)整體的戰(zhàn)略發(fā)展不匹配，培訓(xùn)工作沒有與之相對應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略，使得培訓(xùn)意義不明。另一方面，也體現(xiàn)在培訓(xùn)活動尚未構(gòu)建起合理的機(jī)制，達(dá)不到人力資源戰(zhàn)略的要求，從而阻礙了人力資源戰(zhàn)略的落實(shí)。

（二）培訓(xùn)缺乏針對性

培訓(xùn)工作粗獷、隨大流是很多企業(yè)的通病，培訓(xùn)工作常常做，但由于缺乏針對性，使得培訓(xùn)效果甚微，逐漸淪為形式。很多培訓(xùn)活動為了圖方便或者為了追求受訓(xùn)人數(shù)指標(biāo)，建一個大班把不同部門、不同職級、不同崗位的員工拉到一塊進(jìn)行培訓(xùn)，這樣的培訓(xùn)只具有普遍性，對于特殊性、適用性的考量很低。同時這種規(guī)模化、統(tǒng)一化的培訓(xùn)，也可能導(dǎo)致員工渾水摸魚、興趣寥寥，最終讓培訓(xùn)效果大打折扣[1]。

（三）培訓(xùn)能效不高

一些企業(yè)培訓(xùn)缺乏對崗位需求的考量，沒有對員工進(jìn)行走訪考察，培訓(xùn)工作與員工績效和實(shí)操問題也并不掛鉤，這就使得培訓(xùn)最終效能較低。同時一些培訓(xùn)活動僅僅只有授課一個環(huán)節(jié)，缺乏測試、考試、評估、運(yùn)用等環(huán)節(jié)，使得培訓(xùn)做完了卻得不到鞏固，也無法在最終實(shí)踐中得以運(yùn)用，白白浪費(fèi)了培訓(xùn)資源。

二、基于培訓(xùn)的崗位需求分析

針對前面所提到的培訓(xùn)問題，借助崗位需求分析來開展培訓(xùn)工作，能夠在一定程度上解決這些問題。崗位需求分析是企業(yè)培訓(xùn)的基點(diǎn)，對崗位需求的分析決定了培訓(xùn)要進(jìn)行的方向、內(nèi)容以及方法。只有精準(zhǔn)確定崗位的培訓(xùn)需求，才能設(shè)計出具有針對性的培訓(xùn)計劃，并依據(jù)培訓(xùn)人員的特點(diǎn)與個體需求設(shè)計與調(diào)整培訓(xùn)內(nèi)容，如此才能順利完成培訓(xùn)目標(biāo)。否則，培訓(xùn)與崗位需求無法匹配，將讓培訓(xùn)效果大打折扣，也造成了培訓(xùn)資源的浪費(fèi)。對崗位需求的分析一般包含三個層次，一是圍繞崗位工作的戰(zhàn)略目標(biāo)來鎖定培訓(xùn)的方向；二是根據(jù)各個崗位具體的工作內(nèi)容匹配相應(yīng)的培訓(xùn)內(nèi)容；三是基于員工的個體需求設(shè)計適應(yīng)員工的培訓(xùn)方法，從而構(gòu)建起立體化的培訓(xùn)機(jī)制[2]。

（一）崗位目標(biāo)層次

在企業(yè)中，每個崗位的設(shè)計都有其基本的需求導(dǎo)向，同時崗位需求還要同企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配。在分析崗位需求時首要考量的就是該崗位的設(shè)定是否與企業(yè)當(dāng)下的經(jīng)營需求相符合，是否有利于企業(yè)的長期發(fā)展。接著分析在當(dāng)前企業(yè)的資源配置與人員架構(gòu)中，該崗位所應(yīng)該占據(jù)的比例，以及具體的資源與人員需求取向。同時還要分析該崗位在組織架構(gòu)中的位置、內(nèi)部與外部環(huán)境的限制以及團(tuán)隊文化等?；谶@些內(nèi)容的分析，能夠針對該崗位勾勒出一個較為清晰的崗位設(shè)計與發(fā)展目標(biāo)，從而為培訓(xùn)的目標(biāo)、范圍以及實(shí)施條件奠定基礎(chǔ)。

（二）工作任務(wù)層次

對崗位需求的考量還要具體依據(jù)每個崗位的具體工作內(nèi)容來進(jìn)行分析，只有先了解崗位的職責(zé)范疇與工作內(nèi)容，才能據(jù)此設(shè)計相應(yīng)的培訓(xùn)內(nèi)容，從而切實(shí)提高崗位人員的工作技能。一般來說，先從崗位職責(zé)說明書或者工作操作手冊等入手，分析該崗位的具體工作內(nèi)容、職責(zé)范疇、績效標(biāo)準(zhǔn)、工作方法、任職資格等等。在此基礎(chǔ)上形成與之對應(yīng)的培訓(xùn)需求，這些需求側(cè)重于對崗位工作具體的、特定的內(nèi)容分析，是在崗位目標(biāo)下的進(jìn)一步細(xì)分，在這個過程中，可以吸取工齡較長、具有豐富經(jīng)驗(yàn)的員工來參與分享，從而總結(jié)出更加符合實(shí)際的需求分析。

（三）員工個人層次

崗位需求分析還需要針對員工個人的具體工作任務(wù)來展開，這個層次的需求分析圍繞同崗位員工的類同特質(zhì)、崗位績效目標(biāo)、實(shí)際工作完成情況以及職稱、資質(zhì)、技能水平等等。針對員工層次的需求分析，一般參考工作日志、績效評價、月總匯報等內(nèi)容，通過調(diào)研員的客觀觀察獲得工作樣本，有必要的也可進(jìn)行訪談或者問卷調(diào)查統(tǒng)計，從而綜合地評判同一崗位員工個人的需求情況。而針對員工個人層次的培訓(xùn)目標(biāo)則旨在提高員工的崗位勝任力、團(tuán)隊協(xié)作力、對工作的支持度，并且協(xié)助員工借助崗位培訓(xùn)來提升自我能力，滿足成長與晉升的需求。

三、構(gòu)建以崗位需求為導(dǎo)向的培訓(xùn)機(jī)制策略建議

對于崗位需求的三個層次分析，盡管之間有所區(qū)別，卻又是彼此聯(lián)系、無法分割的。針對崗位需求的三個層次來確定培訓(xùn)目標(biāo)、設(shè)計培訓(xùn)內(nèi)容、開展培訓(xùn)實(shí)踐，構(gòu)建一個測、學(xué)、考、評、用一體的培訓(xùn)機(jī)制，查找繼而縮小員工實(shí)際工作與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、崗位工作任務(wù)之間的差距，幫助員工在知識、技能上查缺補(bǔ)漏，調(diào)整工作態(tài)度，規(guī)劃自我成長通道，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的成長與共贏。

（一）結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略確定培訓(xùn)目標(biāo)

崗位需求培訓(xùn)的目標(biāo)要圍繞企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略來設(shè)定，要結(jié)合企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)外部環(huán)境，包含當(dāng)前社會經(jīng)濟(jì)形勢、市場競爭狀況、企業(yè)資源配置情況、產(chǎn)品優(yōu)勢等等，綜合反饋到對崗位培訓(xùn)目標(biāo)的設(shè)定上。要將員工培訓(xùn)作為輔助企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的手段，由此把崗位目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)放到匹配與相互益助的位置。一般而言，一些針對眼前需求的培訓(xùn)多追求的是短期就能實(shí)現(xiàn)效果，比如員工出勤管控、業(yè)績提升、工作態(tài)度、工作操作守則、基礎(chǔ)技能培養(yǎng)等等。但如果結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展趨勢，則培訓(xùn)要關(guān)注的是長遠(yuǎn)地員工與企業(yè)的共同成長過程。具體而言，培訓(xùn)的主要目標(biāo)要建立對員工團(tuán)隊的打造上，要以激發(fā)隊伍士氣、工作主動性與積極性為導(dǎo)向，將員工個體成長與企業(yè)戰(zhàn)略放到同一軌道，促使員工借助培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)自我晉升，從而推進(jìn)員工培訓(xùn)熱情，將被動的“要我培訓(xùn)”轉(zhuǎn)化為“我要培訓(xùn)”[3]。

（二）依據(jù)崗位任務(wù)設(shè)計培訓(xùn)內(nèi)容

基于崗位的工作任務(wù)來設(shè)計具體的培訓(xùn)內(nèi)容，讓培訓(xùn)工作符合崗位員工的勝任需求。在對崗位需求分析的過程中，確定了該崗位的工作要求、勝任條件、操作規(guī)范、人員配備等等，這些具體項逐一把崗位需求細(xì)分了，培訓(xùn)工作就圍繞這些細(xì)分的內(nèi)容來開展。比如針對崗位任職需求對員工技能水平、知識儲備、責(zé)任意識等等進(jìn)行培訓(xùn)，從而實(shí)現(xiàn)邊干邊學(xué)、缺啥補(bǔ)啥，讓員工的工作能與崗位需求更加匹配。在培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計上，要特別依據(jù)崗位工作的具體實(shí)施條件和規(guī)范，設(shè)計相應(yīng)的培訓(xùn)課程和測試系統(tǒng)，建立起一個測、學(xué)、考、評、用一體的培訓(xùn)系統(tǒng)。通過日常測試發(fā)現(xiàn)員工的缺漏點(diǎn)，有針對性地開展課程集訓(xùn)，輔助考評系統(tǒng)，并最終在實(shí)際工作中學(xué)以致用。同時對于培訓(xùn)課件還要針對崗位需求進(jìn)行預(yù)審、預(yù)估，并在一次一次培訓(xùn)實(shí)踐中不斷調(diào)試、完善，從而保障培訓(xùn)有的放矢。

（三）針對員工特質(zhì)開展培訓(xùn)實(shí)踐

企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)以及崗位的工作任務(wù)通過需求分析，能夠?qū)訉臃纸獬梢恍┳禹椥枨?，最終都將轉(zhuǎn)化為具體的培訓(xùn)活動，落實(shí)到對應(yīng)的員工身上。面對崗位目標(biāo)與工作任務(wù)，員工在工作實(shí)踐中實(shí)際能達(dá)到什么程度，與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、完成任務(wù)之間的差距在哪兒、差距有多大、什么原因引起的差距，這都是培訓(xùn)所要解決的問題。前文提到測、學(xué)、考、評、用一體的培訓(xùn)系統(tǒng)是一個能夠通過檢測、教學(xué)、考評到最終應(yīng)用的立體化培訓(xùn)機(jī)制，能夠通過測試找到差距點(diǎn)，然后依據(jù)差距的具體內(nèi)容，找到針對的課程培訓(xùn)，繼而完成學(xué)、考、評一系列培訓(xùn)活動，最終實(shí)現(xiàn)差距的縮小，勝任現(xiàn)有崗位工作。在此基礎(chǔ)上，除了定期的測試，也要通過調(diào)研員工的實(shí)際工作，去及時發(fā)現(xiàn)一些新的或潛藏的問題，從而更新測評機(jī)制和培訓(xùn)課程。比如隨著技術(shù)條件的更迭的加速，員工勢必要及時充電，不斷更新自身的技術(shù)技能。又如政策導(dǎo)向或者行業(yè)風(fēng)向隨時會有新的變動，這些都要及時添加到崗位培訓(xùn)實(shí)踐中，如此才能讓員工能力提升與企業(yè)發(fā)展同軌同速。此外，以需求為導(dǎo)向的培訓(xùn)更加關(guān)注員工的個體發(fā)展需求，在條件允許的情況下，盡可能幫助員工做出職業(yè)計劃，鼓勵員工積極關(guān)注新動態(tài)、汲取新思想、學(xué)習(xí)新知識、提升新技能，實(shí)現(xiàn)自我學(xué)習(xí)與企業(yè)培訓(xùn)的相輔相成，在企業(yè)內(nèi)部形成自學(xué)+互學(xué)的良好氛圍，提高培訓(xùn)的最終能效。

參考文獻(xiàn)：

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