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    集團(tuán)公司全面預(yù)算管理淺見

    2020-10-20 05:47:06郭莎莎
    中國集體經(jīng)濟(jì) 2020年26期
    關(guān)鍵詞:思考建議全面預(yù)算集團(tuán)公司

    郭莎莎

    摘要:隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步完善,集團(tuán)公司作為一種新型組織形式發(fā)展日益迅速,但同時國內(nèi)外市場競爭日漸激烈,集團(tuán)公司想要取得發(fā)展需要借助先進(jìn)的管理系統(tǒng)提高自身競爭力。全面預(yù)算管理成為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分,受到很多大型集團(tuán)公司青睞。文章通過對集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的特點、現(xiàn)狀及推行全面預(yù)算管理過程中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行分析,提出改進(jìn)建議,希望能為集團(tuán)公司經(jīng)營管理提供借鑒。

    關(guān)鍵詞:全面預(yù)算;集團(tuán)公司;問題;思考建議

    全面預(yù)算管理是一個將公司戰(zhàn)略、預(yù)算和考核有機(jī)結(jié)合形成的閉環(huán)管理系統(tǒng),以市場為導(dǎo)向,以提高經(jīng)濟(jì)效益為根本出發(fā)點,將公司各項資源融合后做出平衡,從而為公司的業(yè)績提升提供支持,是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容。集團(tuán)公司開展全面預(yù)算管理工作,需要根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃,以內(nèi)控管理作為切入點,以現(xiàn)金流量、資本性預(yù)算,風(fēng)險投資為要點,以覆蓋全業(yè)務(wù)、全流程,提升集團(tuán)公司各層面、各任務(wù)流程規(guī)范性為目標(biāo),整合分析內(nèi)外部財務(wù)信息,合理有效配置資源,提高集團(tuán)公司競爭力。

    一、集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的特點

    我國的集團(tuán)公司一般由母公司、子公司、參股公司等組成,資產(chǎn)規(guī)模龐大,管理層級多,經(jīng)營業(yè)務(wù)多元化,業(yè)務(wù)范圍廣、差異大,各成員公司在同一制度的管理下,保持相對獨立的核算。集團(tuán)公司的層級特點與單體公司不同,造就了其全面預(yù)算管理的內(nèi)容與特點亦不相同,對于集團(tuán)公司來說,集團(tuán)層面的全面預(yù)算管理是具有全局性、宏觀性的,最末級生產(chǎn)組織單位的全面預(yù)算管理則是具有局部性,微觀性的,而分、子公司全面預(yù)算管理的特點則介于兩者之間。因此,集團(tuán)公司在全面預(yù)算編制環(huán)節(jié),需要協(xié)同兼顧各個層面,先編制個別預(yù)算,如各分、子公司預(yù)算、職能部室預(yù)算,在此基礎(chǔ)上通過匯總、分析形成集團(tuán)公司的合并預(yù)算。除此之外,集團(tuán)公司的預(yù)算在執(zhí)行、控制、考核等方面,也存在集團(tuán)層面與分、子公司層面和最末級生產(chǎn)組織單位層面不相同的情況。

    二、集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀

    集團(tuán)公司預(yù)算分為年度預(yù)算和月度預(yù)算,以年度預(yù)算為基礎(chǔ)進(jìn)行分解,每月編制月度預(yù)算,最終形成以生產(chǎn)預(yù)算為基礎(chǔ),投資預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算、成本費用預(yù)算為重點,資金預(yù)算為保障的全面預(yù)算管理體系。

    多數(shù)集團(tuán)公司建立了預(yù)算管理組織體系,由決策機(jī)構(gòu)、工作機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)三個層面構(gòu)成,在此基礎(chǔ)上,以財務(wù)部門作為預(yù)算管理的歸口部門,使用統(tǒng)一的預(yù)算模板,根據(jù)上一年度經(jīng)營情況對所屬分、子公司下達(dá)預(yù)算數(shù)據(jù),下屬公司根據(jù)利稅完成情況上報預(yù)算數(shù)據(jù),后采用上下結(jié)合的方法編制預(yù)算,集團(tuán)公司擁有對所屬分、子公司預(yù)算的審批權(quán)限。目前,集團(tuán)公司最常用的預(yù)算編制方法為增量預(yù)算法,即以上一個會計年度的預(yù)算為起點,分析銷售額和運(yùn)營環(huán)境的預(yù)計變化,進(jìn)而自上而下或自下而上對上一年度預(yù)算中的各個項目進(jìn)行調(diào)整。預(yù)算編制完成后,上報集團(tuán)公司預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)審批后下達(dá)各層級預(yù)算并執(zhí)行。

    三、集團(tuán)公司實施全面預(yù)算管理過程中存在的問題

    (一)預(yù)算編制方法單一,不能適應(yīng)多元化業(yè)務(wù)發(fā)展要求

    目前,我國集團(tuán)公司最常用的預(yù)算方法為單一的增量預(yù)算,此方法雖編制簡單,但并不考慮企業(yè)經(jīng)營活動的多樣性,亦不能根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)進(jìn)行分類,缺乏有效的針對性。不同性質(zhì)的業(yè)務(wù)用同一編制方法容易造成預(yù)算不嚴(yán)謹(jǐn)及資源浪費,最終導(dǎo)致預(yù)算控制和考核難以客觀進(jìn)行,嚴(yán)重影響了預(yù)算編制的精細(xì)化水平,降低預(yù)算管理對企業(yè)經(jīng)營活動的指導(dǎo)意義。

    (二)對預(yù)算編制認(rèn)識不全面,預(yù)算指標(biāo)單一,與經(jīng)營戰(zhàn)略脫節(jié)

    因多數(shù)公司以財務(wù)部門作為預(yù)算管理的歸口管理部門,導(dǎo)致形成預(yù)算編制主要為財務(wù)預(yù)算的錯誤認(rèn)知,進(jìn)而導(dǎo)致全面預(yù)算過度注重對利潤和成本費用的預(yù)算,忽視諸如應(yīng)收款項、現(xiàn)金流等其他方面,殊不知,集團(tuán)公司在其生命周期的不同階段,預(yù)算管理所關(guān)注的重點也是不相同的,如在公司業(yè)績正常的情況下,利潤更加重要,而在資金緊張的情況下,現(xiàn)金流更加重要。與此同時,集團(tuán)公司將收入、利潤等指標(biāo)簡單分配給各分、子公司,各分、子公司按照集團(tuán)下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)編制預(yù)算,此種形式化的全面預(yù)算編制容易造成預(yù)算不全面,執(zhí)行流于形式,為了預(yù)算而預(yù)算,容易造成經(jīng)營數(shù)據(jù)失真,與初衷相悖。

    (三)預(yù)算執(zhí)行不到位,不能根據(jù)市場變化進(jìn)行有效調(diào)整控制

    集團(tuán)公司由于業(yè)務(wù)經(jīng)營多元化,很容易出現(xiàn)預(yù)算編制完成后的實際工作與預(yù)算不相符的情況,為解決問題,企業(yè)需要及時分析預(yù)算執(zhí)行情況,根據(jù)差異大小和性質(zhì)做出相應(yīng)調(diào)整。而目前,我國企業(yè)全面預(yù)算管理普遍存在重編制、輕執(zhí)行的現(xiàn)象,在實際工作中,企業(yè)缺少對預(yù)算的事中控制和執(zhí)行情況的分析報告,控制流程和監(jiān)控措施缺失,沒有相應(yīng)的預(yù)警機(jī)制,不能對預(yù)算進(jìn)行及時調(diào)整,導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不到位,同時,預(yù)算執(zhí)行過程中無相應(yīng)的激勵措施和約束機(jī)制,使得全員參與度降低,全面預(yù)算管理的執(zhí)行力度減弱。

    (四)預(yù)算考核機(jī)制不完善,影響預(yù)算管理水平

    目前,集團(tuán)公司的預(yù)算考核主要局限于財務(wù)指標(biāo),忽視企業(yè)戰(zhàn)略的過程評價,并且存在許多考核不力的現(xiàn)象,比如管理中有缺位,導(dǎo)致分工不明、職責(zé)不清,考核部門不明確;管理流程脫節(jié)導(dǎo)致考核內(nèi)容不具體、考核標(biāo)準(zhǔn)比較隨意;未嚴(yán)格依據(jù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果實施獎懲措施,考核剛性差,無法發(fā)揮預(yù)算的約束、激勵作用,預(yù)算考核機(jī)制不完善容易損害企業(yè)長遠(yuǎn)利益。

    四、集團(tuán)公司推行全面預(yù)算管理的建議

    (一)選擇合適的預(yù)算編制方法,使預(yù)算符合戰(zhàn)略目標(biāo)

    戰(zhàn)略規(guī)劃的制定體現(xiàn)了集團(tuán)公司資源與效益的最佳平衡,而全面預(yù)算管理是戰(zhàn)略落地的工具,合適的預(yù)算方法能夠促進(jìn)集團(tuán)公司完成戰(zhàn)略目標(biāo),實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。要想選擇合適的預(yù)算方法,首先要分析集團(tuán)公司所處的生命周期,一般而言,初創(chuàng)期凈現(xiàn)金流多數(shù)為負(fù)值,需要控制投資風(fēng)險,此時的預(yù)算重點應(yīng)為資本預(yù)算;成長期時,需擴(kuò)大市場占有率,此時的預(yù)算重點應(yīng)為銷售預(yù)算;成熟期時,公司運(yùn)營趨于穩(wěn)定,利潤增長點減少,需靠降低成本來增加利潤提升空間,因此,預(yù)算重點應(yīng)為成本費用預(yù)算;衰退期時,公司經(jīng)營遇到瓶頸,盈利困難,此時需保證現(xiàn)金流為正值,因此預(yù)算重點應(yīng)為現(xiàn)金流預(yù)算。

    預(yù)算的編制方法主要分為定期預(yù)算法、滾動預(yù)算法、增量預(yù)算法、零基預(yù)算法、固定預(yù)算法、彈性預(yù)算法、項目預(yù)算法、作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算法等,這些編制方法的側(cè)重點不同,優(yōu)劣勢也不同,集團(tuán)公司需根據(jù)自身所處生命周期及所經(jīng)營業(yè)務(wù)的特點,結(jié)合實際經(jīng)營管理需要,選擇適合企業(yè)營運(yùn)環(huán)境的編制方法。如成本預(yù)算選擇作業(yè)預(yù)算法、營銷預(yù)算選擇增量預(yù)算法、可控費用預(yù)算選擇零基預(yù)算法、變動成本預(yù)算選擇彈性預(yù)算法、工程預(yù)算選擇項目預(yù)算等。從短期來看,集團(tuán)公司編制的預(yù)算目標(biāo)要成為體系,各分、子公司的目標(biāo)要相互協(xié)調(diào),形成一個有機(jī)整體,為集團(tuán)公司全面預(yù)算的執(zhí)行和考核打好基礎(chǔ);從長期來看,預(yù)算目標(biāo)要與集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào),使各期預(yù)算之間相互銜接。

    (二)全員參與,建立多維度預(yù)算體系,提高預(yù)算信息質(zhì)量

    全面預(yù)算管理的核心在于全面,具有全員、全業(yè)務(wù)、全流程的特點,其中全員參與是基礎(chǔ)。集團(tuán)公司要制定行之有效的全面預(yù)算體系。首先,要營造全員參與預(yù)算編制的環(huán)境,提高員工對全面預(yù)算的認(rèn)識,打通員工與管理層直接的溝通渠道,減少信息不對稱造成的預(yù)算松弛,提高預(yù)算編制的準(zhǔn)確性。

    其次,要建立多維度預(yù)算體系,使預(yù)算管理與經(jīng)營效益緊密結(jié)合,根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計劃,結(jié)合各分、子公司的實際經(jīng)營情況,下達(dá)合理的預(yù)算目標(biāo)。分、子公司結(jié)合實際,從公司維度、地域維度,產(chǎn)品維度、客戶群維度等進(jìn)行多維度解析,按照多維度預(yù)算分指標(biāo)、分單位、分業(yè)務(wù)、分市場等預(yù)算管理要求,制定具體化、可度量、能實現(xiàn)的全面預(yù)算,盡可能詳盡合理的形成一個以分析和預(yù)警為目的的多維度預(yù)算體系,實現(xiàn)年度規(guī)劃、預(yù)算編制、執(zhí)行管控與業(yè)績考核組成的閉環(huán)式管理系統(tǒng),發(fā)揮預(yù)算的指導(dǎo)和控制作用,解決預(yù)算與業(yè)務(wù)“兩張皮”現(xiàn)象,達(dá)到優(yōu)化資源配置的目標(biāo)。

    (三)做好預(yù)算控制,提高預(yù)算執(zhí)行力

    預(yù)算執(zhí)行是集團(tuán)公司把預(yù)算目標(biāo)變成具體行動的一種方式,是把戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化成公司效益的關(guān)鍵,預(yù)算編制的重點在于預(yù)算執(zhí)行,預(yù)算執(zhí)行的重點在于預(yù)算控制和反饋。集團(tuán)公司做好預(yù)算控制需將預(yù)算指標(biāo)層層分解,按照縱向到底,橫向到邊的原則落實到各職能部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位,形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。實際工作中,預(yù)算的執(zhí)行情況與外部環(huán)境存在很大的相關(guān)性,很難實現(xiàn)實際經(jīng)營情況完全按預(yù)算進(jìn)行,往往會出現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)有偏差或出現(xiàn)預(yù)算超出范圍現(xiàn)象,因此,在預(yù)算下達(dá)后需要及時分析預(yù)算執(zhí)行情況并根據(jù)差異大小和性質(zhì)采取相應(yīng)的控制策略和措施。集團(tuán)公司對預(yù)算的控制一般從業(yè)務(wù)流和資金流兩方面進(jìn)行,正式下達(dá)預(yù)算并執(zhí)行,應(yīng)保持預(yù)算的權(quán)威性和穩(wěn)定性,一般不予調(diào)整,但在集團(tuán)公司經(jīng)營環(huán)境出現(xiàn)變動的情況下,諸如國家相關(guān)政策法規(guī)改變、自然災(zāi)害造成重大損失、集團(tuán)公司統(tǒng)一調(diào)整經(jīng)營或會計政策或發(fā)生分立、合并等重大資產(chǎn)重組行為,導(dǎo)致集團(tuán)公司的經(jīng)營活動或預(yù)計經(jīng)營結(jié)果有重大差異時,為保證指標(biāo)的可操作性,可在原預(yù)算的基礎(chǔ)上進(jìn)行合理調(diào)整,總額不突破的,可在項目之間進(jìn)行調(diào)劑,對于追加預(yù)算的情況,做出經(jīng)營分析并報由預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)進(jìn)行審批后調(diào)整。

    集團(tuán)公司做好預(yù)算控制的前提是正確劃分責(zé)任中心,最基本的責(zé)任中心有投資中心、利潤中心和成本費用中心,通過對責(zé)任中心的責(zé)任核算,掌握預(yù)算執(zhí)行情況和結(jié)果,促使各責(zé)任中心的預(yù)算責(zé)任人做好自我控制,及時調(diào)整預(yù)算異常,每月編制預(yù)算差異分析報告,對比預(yù)算情況與實際經(jīng)營情況,對產(chǎn)生差異的原因進(jìn)行分析,了解癥結(jié)所在并找到對策,根據(jù)經(jīng)營環(huán)境和管理現(xiàn)狀及時調(diào)整經(jīng)營預(yù)算,提高自身執(zhí)行力,使經(jīng)營預(yù)算更具激勵性和效益性。

    (四)改進(jìn)考核評價機(jī)制,建立全面考核指標(biāo)

    對于集團(tuán)公司來說,全面預(yù)算最難的是考核,但實施全面預(yù)算考核又是不可或缺的一項工作,科學(xué)、健全的考核機(jī)制是發(fā)揮預(yù)算約束與激勵作用的必要措施,能夠提高全面預(yù)算管理有效性。集團(tuán)公司做好全面預(yù)算考核工作,需要以下幾個方面著手:

    首先,預(yù)算考核要做到與預(yù)算目標(biāo)體系良好協(xié)調(diào),以企業(yè)戰(zhàn)略和預(yù)算為導(dǎo)向,制定包含經(jīng)營績效、市場績效、流程績效和員工績效的多維度考核指標(biāo)體系,以各預(yù)算執(zhí)行部門的責(zé)權(quán)為限,建立績效考核的多重標(biāo)準(zhǔn),明確考核的部門、內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)等事項,并對所有預(yù)算考核指標(biāo)進(jìn)行量化,持續(xù)提升預(yù)算精細(xì)化水平,減少總部與分、子公司之間的反復(fù)博弈。同時,強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)增加值考核導(dǎo)向,針對不同類型業(yè)務(wù)設(shè)置分類考核指標(biāo),制定不同考核辦法,突出各自行業(yè)特性和不同戰(zhàn)略定位,確保預(yù)算考核工作更加精準(zhǔn)、規(guī)范、科學(xué)。另外,進(jìn)一步將經(jīng)濟(jì)運(yùn)行過程監(jiān)控納入考核范圍,確保經(jīng)濟(jì)運(yùn)行不偏離預(yù)算軌道;將企業(yè)管理短板指標(biāo)改善情況納入經(jīng)營業(yè)績考核,激勵企業(yè)彌補(bǔ)短板。

    其次,完善預(yù)算考評體系,針對不同層次的責(zé)任中心,建立相應(yīng)的考評機(jī)構(gòu),進(jìn)行分層考評,同時制定詳盡的考評制度,實行預(yù)算目標(biāo)評價和預(yù)算執(zhí)行評價兩段考核,并制定合理的獎懲方案,以預(yù)算目標(biāo)作為考評基數(shù),以預(yù)算差異率作為考評內(nèi)容,實施績效考核,形成公司與員工責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體,調(diào)動員工參與全面預(yù)算管理的創(chuàng)造性和積極性。

    五、結(jié)語

    全面預(yù)算管理作為一種戰(zhàn)略管理模式,是目前國際上唯一成熟的系統(tǒng)性管理控制工具,完善的全面預(yù)算可以發(fā)現(xiàn)管理的缺陷和漏洞,確定公司經(jīng)營瓶頸并突破短板,因此,與單體公司相比,集團(tuán)公司應(yīng)該更加注重全面預(yù)算管理體制的建立。然而,全面預(yù)算管理在企業(yè)推行實踐中還存在許多現(xiàn)實性問題,集團(tuán)公司需要結(jié)合自身經(jīng)營狀況量體裁衣制定預(yù)算思路,加強(qiáng)過程管控和對預(yù)算管理的研究,有效控制企業(yè)運(yùn)營過程中可能存在的各種風(fēng)險,改善預(yù)算管理效能,提升自身市場競爭力。

    參考文獻(xiàn):

    [1]韓曉梅.企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理問題研究[J].知識經(jīng)濟(jì),2017(10):100-101.

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    [3]林宓.加強(qiáng)集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的思考[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì),2013(24):103-105.

    (作者單位:日照港股份有限公司動力分公司)

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