中資銀行海外并購的長(zhǎng)期協(xié)同效應(yīng)研究

譚中明　倪雅梅　馬慶

摘 要：以招商銀行并購永隆銀行為樣本，從經(jīng)營(yíng)協(xié)同、財(cái)務(wù)協(xié)同和管理協(xié)同三個(gè)維度對(duì)該并購案例的長(zhǎng)期協(xié)同效應(yīng)分別進(jìn)行了分類分析和綜合分析。結(jié)果表明，長(zhǎng)期內(nèi)產(chǎn)生了管理協(xié)同效應(yīng)，獲得了財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，但是較管理協(xié)同效應(yīng)來看長(zhǎng)期財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)不顯著，并購后2年未產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)，并購后3—5年協(xié)同效應(yīng)凸顯，并購后6—10年協(xié)同效應(yīng)逐漸喪失。整體來說，在整合期間協(xié)同效應(yīng)逐漸凸顯，但長(zhǎng)期來看發(fā)展后勁不足。

關(guān)鍵詞：中資銀行;海外并購;招商銀行;永隆銀行;協(xié)同效應(yīng)

中圖分類號(hào)：F832? ? ? ? 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A? ? ? 文章編號(hào)：1673-291X（2020）25-0078-03

引言

隨著金融全球化的發(fā)展以及金融自由化的不斷深入，各國商業(yè)銀行紛紛走出國門逐漸開展全球化經(jīng)營(yíng)的道路，通過海外并購快速提升國際化經(jīng)營(yíng)水平已經(jīng)成為全球重要銀行的必然選擇。近些年，中資銀行進(jìn)行海外擴(kuò)張的需求日漸攀升，海外并購涉及的交易金額和規(guī)模不斷刷新紀(jì)錄。在銀行業(yè)國際化和市場(chǎng)化的發(fā)展趨勢(shì)下，中資銀行更加注重海外并購的整合提升和整體效應(yīng)的提高，即“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)。

招商銀行并購香港永隆銀行作為中資銀行海外并購史上一個(gè)大規(guī)模的、典型的案例，比較具有代表性。本文通過對(duì)這一典型銀行業(yè)并購案例進(jìn)行深入剖析，以財(cái)務(wù)分析角度，從經(jīng)營(yíng)協(xié)同、財(cái)務(wù)協(xié)同、管理協(xié)同這三個(gè)層次進(jìn)行深入研究，探索海外并購業(yè)務(wù)給銀行帶來的協(xié)同效應(yīng)，并在此基礎(chǔ)上運(yùn)用層次分析法對(duì)協(xié)同效應(yīng)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。

一、招商銀行并購永隆長(zhǎng)期協(xié)同效應(yīng)的分類分析

企業(yè)在并購之后，雙方通過優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，資源進(jìn)行持續(xù)地匹配、整合，并購之后的公司整體功能能夠得以增強(qiáng)，從而帶來公司總體價(jià)值的提升。本文選取招行2005—2018年公開披露的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，從管理協(xié)同、經(jīng)營(yíng)協(xié)同和財(cái)務(wù)協(xié)同三個(gè)維度共計(jì)18個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)上對(duì)招行并購的長(zhǎng)期協(xié)同效應(yīng)進(jìn)行分類評(píng)估研究。

第一，管理協(xié)同效應(yīng)分析。表1中，從衡量營(yíng)運(yùn)能力指標(biāo)看，并購后招行的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總體呈上升趨勢(shì)，股東權(quán)益周轉(zhuǎn)率呈下降趨勢(shì)，現(xiàn)金資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率處于波動(dòng)上升趨勢(shì)，說明招行所有者資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)效應(yīng)在降低，投資帶來的收益逐漸減少，但并購提升了招行的現(xiàn)金資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率。從費(fèi)用控制水平指標(biāo)看，招行在2009年后成本費(fèi)用利潤(rùn)率處于下降趨勢(shì)，成本費(fèi)用率處于上升趨勢(shì)，說明隨著并購年限增長(zhǎng)，招行費(fèi)用控制水平有所下降，并購提升了招行的成本費(fèi)用管理效率，管理協(xié)同效應(yīng)較為顯著。

第二，經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)分析。從表2可以看出，總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率、凈利息收益率三個(gè)盈利指標(biāo)在2009年出現(xiàn)了較大的下降，這是受金融危機(jī)的深化影響，加上并購永隆銀行后資產(chǎn)迅速增加引起的。其余四項(xiàng)成長(zhǎng)能力指標(biāo)在并購后兩年內(nèi)波動(dòng)較大，但在2010年后較為穩(wěn)定且水平均明顯低于并購前水平，說明這次并購提升招行成長(zhǎng)能力不太明顯。

第三，財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)分析。分析表3可知，2010年起招行長(zhǎng)期償債能力開始回暖，說明并購后的整合較成功，并購提升了招行長(zhǎng)期償債能力，但2007—2010年流動(dòng)比率比值較低，2011年之后流動(dòng)比率達(dá)到并購前水平，短期償債能力回歸正常。從節(jié)稅能力指標(biāo)看，2010年后招行實(shí)際所得稅率略有提升并保持穩(wěn)定，說明在并購后第一年由于業(yè)務(wù)往來和稅法差異產(chǎn)生了節(jié)稅效應(yīng)，但是從并購第二年開始并沒有很明顯的提升節(jié)稅能力?？傮w上看，招行并購后通過持續(xù)整合，財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)逐漸顯現(xiàn)。

二、招商銀行并購永隆銀行長(zhǎng)期協(xié)同效應(yīng)的綜合分析

本文通過層次分析法（AHP）構(gòu)建招商銀行并購永隆銀行長(zhǎng)期協(xié)同效應(yīng)評(píng)價(jià)層次結(jié)構(gòu)模型，以此進(jìn)行管理協(xié)同效應(yīng)、經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)和財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的綜合分析。本文通過調(diào)查問卷方法確定各層元素對(duì)上一層的重要性，總共面向高校教師和校外專家發(fā)放了20份問卷，要求專家對(duì)同一層級(jí)因素進(jìn)行兩兩比較并打分，最終回收20份問卷，并且全部有效，而后將回收問卷結(jié)果錄入AHP軟件可直接計(jì)算出各類指標(biāo)權(quán)重。對(duì)招商銀行2005—2018年間的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行歸一化處理，處理后的數(shù)據(jù)確定的權(quán)重相乘再累計(jì)求和得到每一年協(xié)同效應(yīng)綜合得分（如下頁表4 所示）。

從表4可知，招行并購前三年協(xié)同效應(yīng)綜合得分平均為0.4019，并購后協(xié)同效應(yīng)年平均得分為0.4938，較并購前三年平均得分提升了22.9%。總體來說，此次并購比較成功。

三、結(jié)論

招行并購永隆銀行在長(zhǎng)期內(nèi)產(chǎn)生了管理協(xié)同效應(yīng)與財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，但相比較下財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)較弱，而經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)在并購后的2年內(nèi)都未產(chǎn)生，并購后3—5年協(xié)同效應(yīng)凸顯，并購后6—10年協(xié)同效應(yīng)逐漸喪失。整體來說，此次并購產(chǎn)生了長(zhǎng)期協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)了與永隆銀行的較好融合。通過此次并購，招行提高了公司盈利能力與綜合競(jìng)爭(zhēng)力。但是并購后期協(xié)同效應(yīng)不顯著，招行應(yīng)該與永隆銀行繼續(xù)加強(qiáng)聯(lián)動(dòng)，以增強(qiáng)協(xié)同效應(yīng)。

四、啟示

第一，銀行要根據(jù)自己的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略目標(biāo)合理選擇被收購方。在選擇被收購方時(shí)要考慮其核心業(yè)務(wù)是否能與自身業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，是否能有助于自身戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在本案例中，招商銀行通過收購永隆銀行來擴(kuò)張香港市場(chǎng)，并以此為跳板繼而擴(kuò)張海外市場(chǎng)。

第二，準(zhǔn)確把握并購時(shí)機(jī)。良好的并購時(shí)機(jī)可以使中資銀行獲得績(jī)效的提升，從而提升并購效果。招商銀行并購永隆銀行的當(dāng)年遇到了金融危機(jī)，這使得招行在并購后盈利水平受到影響。并購后雙方資源整合以獲得協(xié)同效應(yīng)是需要時(shí)間積累的，在關(guān)鍵時(shí)期遇到惡劣的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)會(huì)對(duì)雙方造成不利影響。

第三，強(qiáng)化并購雙方長(zhǎng)期整合能力。海外并購的完成并不代表并購本身的成功，并購之后兩家銀行的金融資產(chǎn)、企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)理念和管理制度的糅合是煩瑣卻又極為重要的，如果這些方面整合不到位，可能會(huì)導(dǎo)致雙方的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下降，不能實(shí)現(xiàn)并購的協(xié)同效果。

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收稿日期：2020-03-06

作者簡(jiǎn)介：譚中明（1963-），男，湖南安化人，教授，博士，從事應(yīng)用經(jīng)濟(jì)學(xué)研究;倪雅梅（1995-），女，江西鷹潭人，碩士研究生，從事國際商務(wù)研究;馬慶（1995-），女，安徽安慶人，碩士研究生，從事國際商務(wù)研究。