劉輝

摘要：隨著企業(yè)改革發(fā)展的不斷深入，成立運(yùn)行部已經(jīng)成為國有煉油化工企業(yè)生產(chǎn)模式的主要形式并且占有很重要的地位，由于進(jìn)行整合前各單位的文化氛圍差異較大，給整合后的管理和融合造成了一定的難度，制約了運(yùn)行部整體優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。本文針對(duì)荊門石化成立運(yùn)行部后所出現(xiàn)的文化障礙和沖突，在認(rèn)真總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，對(duì)運(yùn)行部的文化整合進(jìn)行探索和思考，旨在進(jìn)一步促進(jìn)運(yùn)行部的文化融合，更好地發(fā)揮文化整合對(duì)運(yùn)行部的推動(dòng)和引領(lǐng)作用。

關(guān)鍵詞：運(yùn)行部;文化沖突;文化整合

運(yùn)行部管理模式，是一種適應(yīng)企業(yè)需要，實(shí)現(xiàn)資源共享，優(yōu)化資源配置的一種新型管理模式。隨著企業(yè)改革發(fā)展的不斷深入，運(yùn)行部已經(jīng)成為國有煉油化工企業(yè)生產(chǎn)模式的主要形式，并且隨著現(xiàn)代化化工技術(shù)的日益成熟，這種模式將得到更廣泛的推廣并占有很重要的地位。

2005年起，荊門石化按照“相近則并、相似則合”的原則，兼顧工藝流程（產(chǎn)品鏈條）和生產(chǎn)裝置的地理位置，撤銷聯(lián)合車間，成立煉油一部、煉油二部、特油部、煉油四部、聚丙烯部，輔助系統(tǒng)和公用系統(tǒng)成立機(jī)電儀部、儲(chǔ)運(yùn)部和公用工程部。運(yùn)行部的成立，是荊門石化管理模式的一次嘗試，也是一個(gè)對(duì)歷史傳承文化（即車間文化）進(jìn)行整合的新課題。在對(duì)資產(chǎn)、人員、工藝、設(shè)備等有形資源整合完成后，克服和化解整合后存在著的各種文化沖突，實(shí)現(xiàn)良好順暢的文化整合，有效地解決員工價(jià)值觀念、管理方法、行為規(guī)范等各方面的差異成為整合后最緊迫和最關(guān)鍵的因素。因此，充分認(rèn)識(shí)運(yùn)行部文化整合的必要性，辯證分析文化整合的主要障礙和有利條件，深入探討文化整合的途徑與方法，對(duì)促進(jìn)運(yùn)行部文化的融合，達(dá)成1+1>2的協(xié)同效應(yīng)，充分發(fā)揮運(yùn)行部的整體優(yōu)勢(shì)，具有十分重要的意義。

一、運(yùn)行部文化整合的必要性

運(yùn)行部文化整合是指對(duì)整合后存在的不同文化，通過互相接觸、交流、吸收、滲透、融為一體，塑造新的、統(tǒng)一的運(yùn)行部文化，實(shí)現(xiàn)員工對(duì)新文化的認(rèn)同與內(nèi)化，達(dá)到整合后文化的協(xié)調(diào)配合，化解聯(lián)合后的文化差異與沖突，促進(jìn)運(yùn)行部生產(chǎn)經(jīng)營管理的過程。文化整合從本質(zhì)上來說是一種工具、一種方法，也是一種過程。

（一）文化整合是貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀的必然要求

人是生產(chǎn)力的第一要素，是車間最積極、活躍的決定因素。員工對(duì)運(yùn)行部的認(rèn)同和參與度，對(duì)管理方法、規(guī)章制度、行為規(guī)范、文化的接受度，直接影響著運(yùn)行部的運(yùn)行效果。這就要求我們?cè)谖幕系倪^程中始終把科學(xué)發(fā)展觀“以人為本”的要求貫徹其中，從實(shí)際出發(fā)，加強(qiáng)思想政治工作，注重人文關(guān)懷，促進(jìn)新組織的文化整合，培養(yǎng)出共同的理想目標(biāo)、價(jià)值體系和道德觀念，增強(qiáng)員工對(duì)運(yùn)行部的認(rèn)同度和歸屬感，最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性與主動(dòng)性，由原來的“各自為政”變成“一家人、一條心、一股勁、一個(gè)目標(biāo)”的團(tuán)隊(duì)，構(gòu)建人與人、人與單位和諧的運(yùn)行部。

（二）文化整合有助于企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

運(yùn)行部的成立，是荊門石化抓住機(jī)遇、深化內(nèi)部改革、做精做特做大做強(qiáng)的一個(gè)縮影。企業(yè)的發(fā)展，根本的因素是人，員工主觀能動(dòng)性的發(fā)揮，在很大程度上影響著企業(yè)的發(fā)展。這就要求必須做好文化整合這篇文章，通過文化整合統(tǒng)一每個(gè)員工的思想，通過文化整合來實(shí)現(xiàn)運(yùn)行部各裝置的協(xié)同提升，通過文化整合提高運(yùn)行部各項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和管理水平，通過文化整合內(nèi)增凝聚力、外增競(jìng)爭力，最終提高企業(yè)的知名度、美譽(yù)度和經(jīng)濟(jì)效益，有助于可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（三）文化整合是運(yùn)行部高效運(yùn)行的關(guān)鍵因素

運(yùn)行部高效運(yùn)行的重要標(biāo)志是整合后資源的配置優(yōu)化，技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的大幅提升，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模與經(jīng)濟(jì)效益的“比翼雙飛”。而要做到這一點(diǎn)，僅僅依靠資產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)增、工藝流程的優(yōu)化是不夠的，文化整合的成功與否往往直接影響著運(yùn)行部的高效運(yùn)行。運(yùn)行部成立后，職工人數(shù)、裝置套數(shù)、資產(chǎn)規(guī)模明顯增大，同時(shí)也面臨著員工價(jià)值觀念、管理方法、行為規(guī)范不相同等諸多新的問題和挑戰(zhàn)。要解決上述問題，必須對(duì)多元化的文化進(jìn)行整合，形成共同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，形成共同的發(fā)展愿景，讓大家心往一處想，勁往一處使，形成合力，發(fā)揮出運(yùn)行部的整體效應(yīng)，推動(dòng)運(yùn)行部的高效運(yùn)行。

（四）文化整合為增強(qiáng)凝聚力提供精神動(dòng)力

運(yùn)行部都是由數(shù)個(gè)裝置合并組成，這些裝置經(jīng)過幾十年的發(fā)展都形成了其特有的文化，進(jìn)行整合后，必然會(huì)引起碰撞、引發(fā)沖突。如果不進(jìn)行有效的文化整合，隨著文化隔閡的加深和沖突的加劇，整合后將會(huì)“貌合神離”，發(fā)揮不出運(yùn)行部的協(xié)同效應(yīng)。只有通過有效的文化交融、必要的文化整合，培育和構(gòu)筑運(yùn)行部的新文化，并積極發(fā)揮好新文化的導(dǎo)向、凝聚、激勵(lì)、約束、輻射的作用，增強(qiáng)員工的凝聚力和向心力，調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性和積極性，才能為運(yùn)行部高效運(yùn)行提供精神動(dòng)力。

二、文化整合的主要障礙

文化具有組織記憶的特征，這就使員工習(xí)慣于沿襲原有的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，而對(duì)異質(zhì)文化進(jìn)行排斥。運(yùn)行部成立后，表現(xiàn)最普遍最突出的文化突出主要來自以下三個(gè)方面：

（一）原車間傳統(tǒng)文化的差異?

車間就像人一樣，沒有兩個(gè)人的個(gè)性特征是完全相同的，同樣，也沒有兩個(gè)車間的文化是完全一致的。各個(gè)車間在其發(fā)展過?程中，受到自身?xiàng)l件、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、員工素質(zhì)、行為規(guī)范?、管理方法、規(guī)章制度等各種因素的影響，造成了風(fēng)格不同的車間文化。文化的差異不可避免地產(chǎn)生員工思維方式和行為?模式的差異，這些差異帶來的種種不習(xí)慣和不適應(yīng)都很容易引發(fā)員工對(duì)運(yùn)行部的不認(rèn)同甚至排斥，這就給運(yùn)行部的運(yùn)行帶來了很大的文化阻力，這是文化整合的最大難題。

（二）員工對(duì)原有車間文化的懷舊心理

車間文化是員工付出巨大努力而形成的，凝聚著他們大量的心血與奉獻(xiàn)，當(dāng)車間被合并后，職工意識(shí)到他們?cè)鵀橹Φ?車間文化將被改變，?難免表現(xiàn)出一種對(duì)原有文化的難舍之情和懷舊心理。特別是車間的合并必然會(huì)使長年保持的利益均衡狀態(tài)被打破，當(dāng)這種變化使自身的利益、發(fā)展或地位受到剝減時(shí)，這種懷舊心理很容易?演化為一種文化整合的阻力。

（三）整合后呈現(xiàn)的復(fù)雜性

成立運(yùn)行部后，每個(gè)運(yùn)行部的職工人數(shù)都在300～600人之間，員工的價(jià)值觀念、年齡結(jié)構(gòu)、技能結(jié)構(gòu)、知識(shí)結(jié)構(gòu)和心理結(jié)構(gòu)、行為習(xí)慣等素質(zhì)都參差不齊。再加上運(yùn)行部主要是以工藝流程連續(xù)性的特點(diǎn)進(jìn)行聯(lián)合的，所以呈現(xiàn)出特有的復(fù)雜性。

三、文化整合的有利條件

（一）企業(yè)精神是文化整合的思想根基

《集團(tuán)公司企業(yè)文化建設(shè)綱要》的頒布實(shí)施和《荊門石化企業(yè)文化“十三五”規(guī)劃》的制定都為運(yùn)行部的文化整合指明了方向，提供了支持?！叭纤膰?yán)”“四個(gè)一樣”的大慶精神和“板車運(yùn)輸隊(duì)、蘆席棚里制氧氣、銼刀、抱桿”精神都是荊門石化在企業(yè)改革發(fā)展實(shí)踐中，不斷學(xué)習(xí)、弘揚(yáng)和升華的企業(yè)精神，是荊門石化共同的思想根基。無論企業(yè)如何改革發(fā)展，無論怎樣進(jìn)行文化整合，“愛我中華，振興石化”的中石化精神、“敬業(yè)愛崗、實(shí)干興廠”的企業(yè)精神都是運(yùn)行部文化整合的思想根基和精神源泉。

（二）企業(yè)重視是實(shí)現(xiàn)文化整合的依托

成立運(yùn)行部是荊門石化探索新型管理模式的“試驗(yàn)田”，同時(shí)也是荊門石化企業(yè)文化建設(shè)中出現(xiàn)的新課題，因此黨委和行政部門非常重視，相關(guān)部室（部門）也都大力支持并給予指導(dǎo)，這些都為加快運(yùn)行部文化整合，構(gòu)建和培育新文化帶來了良好的機(jī)遇，增添了更大的動(dòng)力，成為文化整合的重要依托。

（三）個(gè)人發(fā)展為文化整合奠定了群眾基礎(chǔ)

運(yùn)行部中，有部分生產(chǎn)裝置因?yàn)橐?guī)模、產(chǎn)量、產(chǎn)品市場(chǎng)性等原因長年處于停工或半停工狀態(tài)，多年來收入的減少、個(gè)人前途的影響以及潛在的生存危機(jī)，使這些裝置的大部分員工對(duì)車間合并充滿了期盼并寄予厚望。同理，由于資源的優(yōu)化重組使運(yùn)行部在企業(yè)中的地位變得舉足輕重，使得個(gè)人的利益和地位也將隨之“水漲船高”，所以大多數(shù)干部職工都能以平和的心態(tài)對(duì)待改革，支持整合，這種思想意識(shí)為增進(jìn)多元文化融合，減少溝通障礙，形成運(yùn)行部新文化打下了良好的群眾基礎(chǔ)。

四、文化整合的途徑和方法

（一）以教育為前提，把文化整合的著力點(diǎn)放在統(tǒng)一思想上

思想是行動(dòng)的先導(dǎo)，有什么樣的思想就會(huì)產(chǎn)生什么樣的行為。運(yùn)行部成立后，各運(yùn)行部的領(lǐng)導(dǎo)班子通過黨員大會(huì)、干部大會(huì)、班組政治學(xué)習(xí)、班前班后會(huì)等多種形式，采用“走下去、請(qǐng)下來”的方式面對(duì)面地對(duì)員工進(jìn)行思想教育，引導(dǎo)他們從企業(yè)、運(yùn)行部、個(gè)人三個(gè)角度來積極對(duì)待運(yùn)行部的成立。從企業(yè)的層面上講，這是企業(yè)改革發(fā)展的需要，通過合并，機(jī)構(gòu)精簡，提高管理效率;從運(yùn)行部的層面上講，通過裝置間的聯(lián)合，可以實(shí)現(xiàn)工藝聯(lián)合、技術(shù)互補(bǔ)、資源優(yōu)化;從個(gè)人發(fā)展的角度講，整合后員工有更多的機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)新技能，提高自身競(jìng)爭力。通過黨政班子耐心細(xì)致的思想政治工作，大部分運(yùn)行部干部職工漸漸理解了企業(yè)利益和單位利益的關(guān)系、單位利益和個(gè)人利益的關(guān)系，長遠(yuǎn)利益和眼前利益的關(guān)系，干部職工對(duì)成立運(yùn)行部的認(rèn)同感和責(zé)任感逐漸增強(qiáng)，思想和行為也得到了統(tǒng)一。

（二）以認(rèn)同為基礎(chǔ)，把文化整合的著力點(diǎn)放在培育新文化上

文化整合既不是將原有文化簡單疊加，也不是將原有文化全部推倒重來，而是對(duì)原有文化有選擇地?fù)P棄。運(yùn)行部的文化整合正是圍繞著運(yùn)行部資源優(yōu)化，高效運(yùn)行的發(fā)展目標(biāo)，在認(rèn)真梳理、篩選、去劣存優(yōu)、提煉、升華的基礎(chǔ)上，策劃和培育出體現(xiàn)員工意愿的新文化，構(gòu)造了人與人、人與車間的和諧。運(yùn)行部成立后，各運(yùn)行部都分別在干部職工中開展了核心理念的征集活動(dòng)，經(jīng)過多次自上而下、自下而上地認(rèn)真研究、反復(fù)討論，最后經(jīng)職工代表大會(huì)表決通過，最終確定了運(yùn)行部新文化。這是一個(gè)集思廣益、民主集中的過程，運(yùn)行部干部職工都愿意用這些自己認(rèn)同的新理念來指導(dǎo)和衡量自己的思想和行動(dòng)，最終形成了共同發(fā)展的合力，成為推動(dòng)運(yùn)行部高效運(yùn)行的法寶和利器。

（三）以適應(yīng)為中心，把文化整合的著力點(diǎn)放在制度文化建設(shè)上

制度文化是文化建設(shè)的一個(gè)重要方面。整合前，各個(gè)原車間的管理模式、規(guī)章制度都不相同，整合后，建立適合運(yùn)行部的管理制度是車間發(fā)展目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的重要保證。在制度的建設(shè)上，各運(yùn)行部都繼承和保持了原來一些好的方法，又修改完善并建立一些新的制度，這些制度成為文化整合的有力載體和抓手，滲透到運(yùn)行部的生產(chǎn)、管理和思想政治工作等諸多方面，員工在執(zhí)行這些制度的過程中逐步達(dá)到協(xié)同統(tǒng)一，同時(shí)也促進(jìn)了文化的有效融合。

（1）培訓(xùn)機(jī)制。為了盡快打破聯(lián)合之初“各自為政”“形合神不合”的工作狀態(tài)，在人力資源部有關(guān)部門的大力支持下，每個(gè)運(yùn)行部都對(duì)管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和部分班組骨干進(jìn)行了分批次的跨裝置交流和換崗學(xué)習(xí)。通過學(xué)習(xí)，使來自不同裝置的管理人員及班組骨干對(duì)運(yùn)行部的整套工藝流程有所了解，這樣更容易在工作程序和標(biāo)準(zhǔn)上協(xié)同統(tǒng)一，同時(shí)通過跨裝置學(xué)習(xí)也加強(qiáng)了干部職工內(nèi)部的交流。

（2）評(píng)優(yōu)機(jī)制。典型是一面旗幟，典型倡導(dǎo)一種精神。典型的示范作用在文化整合中的力量不容忽視。各運(yùn)行部的黨組織都加大了對(duì)典型人物的發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和宣傳，這些先進(jìn)典型也用自己的言行、舉止影響著并帶動(dòng)著周圍的干部職工，起到了很好的示范和輻射作用，同時(shí)也促進(jìn)了運(yùn)行部新文化的樹立和傳播。在“評(píng)先選優(yōu)”的過程中，有的運(yùn)行部還有意識(shí)地向那些“被合并”的小車間傾斜，讓他們意識(shí)到，只要通過自身的努力，裝置規(guī)模小的干部職工照樣能當(dāng)模范，“后娘養(yǎng)”的職工也同樣能當(dāng)先進(jìn)。

（3）績效考核機(jī)制?？冃Э己艘恢笔菃T工比較敏感和關(guān)心的問題，尤其對(duì)有著幾種考核系數(shù)（運(yùn)行部內(nèi)每套生產(chǎn)裝置的考核系數(shù)不一樣）的運(yùn)行部顯得尤為重要。建立科學(xué)、公開、公正的績效考核制度將會(huì)起到事半功倍的效果;反之，將會(huì)成為發(fā)揮運(yùn)行部整體優(yōu)勢(shì)的巨大阻力。每個(gè)運(yùn)行部對(duì)原有的不同單位的管理制度進(jìn)行了清理、修訂、匯編，對(duì)共性和個(gè)性問題做了一一明確，統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)，形成共性統(tǒng)一、個(gè)性分明的考核辦法。他們從明確職責(zé)體系入手，以原有裝置的職責(zé)體系為基礎(chǔ)，根據(jù)“三支隊(duì)伍”的不同特點(diǎn)，重新構(gòu)筑了車間管理體系網(wǎng)絡(luò)，使車間人人都明確各自的職責(zé)，事事按制度考核。煉油二部實(shí)施了內(nèi)部互動(dòng)交叉檢查制度，每月由分管生產(chǎn)、設(shè)備的副職帶隊(duì)，組織專業(yè)技術(shù)人員、片區(qū)班組長按照《三基工作標(biāo)準(zhǔn)》對(duì)各裝置進(jìn)行檢查與考核，考核明細(xì)表張榜公布，每個(gè)職工都能通過明細(xì)表都能清楚地了解到各套裝置和各個(gè)班組之間技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的完成情況，增強(qiáng)了考核過程的透明性和公正性。

（4）競(jìng)賽機(jī)制。整合后相當(dāng)長的一段時(shí)間內(nèi)，各生產(chǎn)裝置之間還是存在著相互獨(dú)立、缺乏橫向合作的工作習(xí)慣，資源整合的優(yōu)勢(shì)并沒有得到充分發(fā)揮。針對(duì)這些問題，運(yùn)行部都結(jié)合實(shí)際，開展了各具特色的勞動(dòng)競(jìng)賽。通過開展“捆綁式”“關(guān)鍵指標(biāo)達(dá)標(biāo)”等勞動(dòng)競(jìng)賽，運(yùn)行部逐漸改變了聯(lián)合之初“各自為政”“形合神不合”的現(xiàn)象，各套裝置之間加強(qiáng)交流、團(tuán)結(jié)協(xié)作、優(yōu)化生產(chǎn)，發(fā)揮出了運(yùn)行部資源整合的優(yōu)勢(shì)。

（四）以情感為紐帶，把文化整合的著力點(diǎn)放在加強(qiáng)交流，誠信待人上

由于運(yùn)行部是由多個(gè)整合組成的“新家庭”，各運(yùn)行部黨組織認(rèn)為只有通過真誠的交流、情感的交融才能讓職工找到“家”的感覺。在成立之初，運(yùn)行部黨政班子幾乎天天沉到班組，耐心和虛心地聽取職工的意見和建議，切實(shí)關(guān)心職工的工作、學(xué)習(xí)和生活，想職工所想，幫職工所需，解職工所難，從思想感情上扎根職工，做職工的貼心人。

開展健康向上，形式多樣的文體活動(dòng)也是增強(qiáng)職工交流的一種有效途徑，也是文化整合的一種有效手段。每當(dāng)公司舉辦大型活動(dòng)，各運(yùn)行部黨組織總是積極動(dòng)員，挖掘每名職工的特長與潛力，組織大家參加大合唱、運(yùn)動(dòng)會(huì)、技術(shù)比武、知識(shí)競(jìng)賽等多種活動(dòng)。通過這些寓教于樂的活動(dòng)，不但豐富了職工的生活，陶冶了情操，同時(shí)起到了潛移默化、凝聚人心的作用，增強(qiáng)了對(duì)新組織的歸屬感和自豪感。

在運(yùn)行部對(duì)文化整合進(jìn)行積極、有益的探索和實(shí)踐下，文化也充分發(fā)揮出對(duì)實(shí)質(zhì)整合的推動(dòng)和引領(lǐng)的獨(dú)特作用，各運(yùn)行部都縮短了“適應(yīng)期”，提前進(jìn)入“融合期”，進(jìn)而帶來了“創(chuàng)造期”，運(yùn)行部的各項(xiàng)工作都發(fā)揮出了資源整合的優(yōu)勢(shì)，運(yùn)行部的管理水平、職工隊(duì)伍、安全生產(chǎn)、各項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)等方面都呈現(xiàn)出越來越好的態(tài)勢(shì)。

五、結(jié)語

整合的過程不僅是有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的整合，更重要的是文化的整合。運(yùn)行部的實(shí)踐證明，通過有效的文化整合，可以進(jìn)一步統(tǒng)一思想，增強(qiáng)員工的積極性和責(zé)任感;可以規(guī)范職工行為，提高員工素質(zhì)，增強(qiáng)自我管理能力;可以發(fā)揮資源整合的優(yōu)勢(shì)，提高車間的管理水平，提升車間的競(jìng)爭力，為企業(yè)持續(xù)有效健康發(fā)展提供不竭的動(dòng)力。