GGB管理部“兩金”過高的成因及管控措施探討

摘? ? ?要：GGB管理部近年來“兩金”增長率攀升，其成因復(fù)雜，金額大，周期長。本文從其兩金的構(gòu)成和成因出發(fā)，運用存量壓控和增量管理、款項催收和定期清理等方式，在全面壓降的基礎(chǔ)上突出重點，對“兩金”的管控做出探討。

關(guān)鍵詞：兩金構(gòu)成;壓控意義;成因;管控措施

一、GGB管理部兩金占用過高的背景

GGB項目部是某施工建筑國企單位核電事業(yè)部的下屬三級單位，其主要的業(yè)務(wù)內(nèi)容是為核電工程事業(yè)部各單位提供鋼結(jié)構(gòu)的集約化加工和現(xiàn)場的制作安裝，以及水、電、門的制作和安裝。作為核電工程事業(yè)部的特色產(chǎn)業(yè)，在GGB項目部實行獨立運行的背景下，GGB項目部提出了實行精細化管理、優(yōu)化資源配置、降低生產(chǎn)成本、提高核心競爭力的發(fā)展目標(biāo)， 隨著獨立運行的進行，“兩金”增長率上升，“兩金”管控壓力逐步增大。隨著國資委對央企就加強兩金管控提出更高的要求，如何扭轉(zhuǎn)“兩金”占用過高，資金沉淀過多的局面，已成為GGB管理部的當(dāng)務(wù)之急。

二、“兩金”的概念及壓控意義

“兩金”主要是指應(yīng)收賬款和存貨，是流動資產(chǎn)的重要組成部分。應(yīng)收賬款主要是指GGB管理部經(jīng)營活動中所形成的應(yīng)收工程款和質(zhì)保金。存貨是指GGB管理部在日常經(jīng)營活動中持有以待結(jié)算的產(chǎn)成品和自制半成品，以及在生產(chǎn)或提供勞務(wù)過程中耗用的原材料、低值易耗品、周轉(zhuǎn)材料、委托加工物資等，還有工程結(jié)算和工程施工形成的存貨，這其中可能由于未結(jié)算工程導(dǎo)致的存貨，也可能是潛虧引起的存貨。

“兩金”的管理貫穿于公司的整個經(jīng)營過程，涉及材料采購、生產(chǎn)組織、產(chǎn)品銷售、成本核算、經(jīng)營業(yè)績考核等各個管理環(huán)節(jié)。是“業(yè)財”融合的難點也是經(jīng)營管理的重點?！皟山稹钡倪^高，可能導(dǎo)致公司資金鏈的斷裂，財務(wù)狀況的惡化，財務(wù)杠桿的攀高，嚴重的甚至?xí)尮芾聿拷?jīng)營舉步維艱?！皟山稹痹谄髽I(yè)的經(jīng)營發(fā)展中發(fā)揮著不可替代的作用，只有高度重視“兩金”占用管控工作，尋找風(fēng)險點和控制點，制定切實可行的措施，降低“兩金”的占用，可以優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，保證管理部的穩(wěn)健運營和可持續(xù)發(fā)展。

三、應(yīng)收賬款形成原因及應(yīng)對措施

應(yīng)收賬款包括應(yīng)收工程款和應(yīng)收工程質(zhì)保金，GGB管理部作為核電事業(yè)部的下屬單位，服務(wù)于各核電項目部，采用雙向結(jié)算，有與各項目的結(jié)算，也有配合各項目部與業(yè)主結(jié)算。在與各項目配合時，一方面，先把計算書報至各項目部，再由各項目部統(tǒng)一提交業(yè)主，項目部收款后再將涉鋼產(chǎn)值部分劃至GGB管理部，另外，業(yè)主付款審批周期長且流程煩瑣，隨著項目規(guī)模的增大，付款時間性差異也在逐年增加，容易造成結(jié)算收款滯后。另一方面，非正式工程類零星委托及借工部分，涉及與各個項目部的結(jié)算，由GGB管理部依據(jù)簽證單及工資單編制結(jié)算書，報至各項目審核，由雙方簽字生效后，進行資金的劃撥。當(dāng)各項目部存在資金短缺問題時，其資金壓力會傳遞到GGB管理部，導(dǎo)致管理部的收款困難。GGB管理部在工程質(zhì)保金清收體系方面也有待完善，梳理程度不夠，造成部分應(yīng)收賬款清收不及時。

針對應(yīng)收賬款的成因應(yīng)采取的管控措施，首先，秉承“開工即結(jié)算開始”的理念，推進與各項目部、業(yè)主的結(jié)算進展，加快結(jié)算的流程減少不必要的中間環(huán)節(jié)。其次，制定應(yīng)收賬款的清收計劃，催收工程進度款，建立動態(tài)的臺賬，并列明應(yīng)收賬款預(yù)計收回時間及負責(zé)人，按季度反饋應(yīng)收賬款收回情況，并進行跟蹤。做好質(zhì)保金的登記臺賬，并定期梳理和對賬，也可以考慮保函的應(yīng)用替代。若是拖欠到期質(zhì)保金，利用內(nèi)外部資源，采用多項措施（必要時采用法律手段）限期清欠;若是拖欠工程款遲遲收不回，必要時實施暫停設(shè)計、暫停施工、撤回現(xiàn)場人員等措施。

四、存貨的形成原因及應(yīng)對措施

存貨形成的原因，主要有以下幾種情況：庫存物資、自制半成品及在產(chǎn)品、未結(jié)算工程或有虧損。

GGB管理部采用的是集約化加工和專業(yè)化施工的管理模式，基地及各項目均設(shè)有材料倉庫，主要涉鋼材料是鋼材、焊材（五金）、油漆，以及輔材、和低值易耗品，點多面廣，GGB管理部并沒有真正實現(xiàn)集約化加工帶來的材料節(jié)約，材料提需求計劃時，也沒有統(tǒng)籌考慮各點庫存以及從各項目調(diào)撥等情況，物資采購及庫管人員的能力欠缺，沒有做好登記出入庫臺賬、定期庫存盤點等相關(guān)工作。導(dǎo)致材料庫存的積壓，占用資金，對一些小型工機具等材料，沒有進行認真梳理，管理混亂。

針對當(dāng)前現(xiàn)狀GGB管理部應(yīng)采取的措施：首先，在項目起始階段可進行合同籌劃，材料采購的預(yù)付款額度和頻次應(yīng)當(dāng)與結(jié)算的預(yù)收款額度和收款節(jié)奏基本相當(dāng)。采購人員應(yīng)該加強稅制改革的培訓(xùn)，增加自身談判能力，合理選擇供應(yīng)商，降低采購成本。采購合同簽訂之后，應(yīng)建立合同臺賬，從量、價、進場情況等方面監(jiān)督合同執(zhí)行情況，同時，建立相應(yīng)的材料管理臺賬，從材料的需求計劃量—進場量—使用量—余料及使用方向，四個方面對材料進行源頭管控閉環(huán)管理。對于需求計劃方面，做好庫存平衡，對管理部的材料應(yīng)該做好定期盤點，并結(jié)合已采購未進場量、在途量、庫存量及無法消耗量，同時考慮庫存物資是否可以代用調(diào)劑等方面，做好材料需求計劃，避免過量采購導(dǎo)致材料堆積浪費以及采購量不夠影響現(xiàn)場施工進度的情況。在進行材料的定期盤點時，應(yīng)注意對材料的庫齡進行分析，做好低效報廢資產(chǎn)的處置，形成物資梳理—反饋—跟蹤—反饋的清理閉環(huán)流程。對于一些小型工機具、周轉(zhuǎn)材料等，要做好相應(yīng)的臺賬，加強相應(yīng)的管理。

自制半成品是指已完成一定生產(chǎn)加工階段并經(jīng)檢驗質(zhì)量合格，但未形成產(chǎn)成品的中間產(chǎn)品。在產(chǎn)品是指會計期末，已經(jīng)辦理出入庫手續(xù)，尚處于車間加工、材料堆場的各項材料物資，或者車間已制作完成，但尚未完成安裝工序，未用于工程實體的材料。目前核電鋼結(jié)構(gòu)主要自制半成品包括：預(yù)埋件、鋼結(jié)構(gòu)件、門窗制品（鋼結(jié)構(gòu)加工）、鋼襯里、不銹鋼件等。GGB管理部各施工隊對自制半成品和在產(chǎn)品的概念不清，并沒有定期對現(xiàn)場的自制半成品和在產(chǎn)品進行盤點。

所以對于自制半成品和在產(chǎn)品，應(yīng)該在相關(guān)構(gòu)件完工形成半成品和在產(chǎn)品時，經(jīng)質(zhì)保部門驗收，相關(guān)隊部進行加工量確認后，編制“入庫匯總表”，器材部負責(zé)驗收入庫，財務(wù)進行相應(yīng)的賬務(wù)處理。在會計期末需結(jié)合加工計劃，管理部應(yīng)組織相關(guān)車間、技術(shù)部、施工管理部對管理部自制半成品進行分類盤查和清點，并編制期末“盤點匯總表”。可以掌握現(xiàn)場實際產(chǎn)品數(shù)量和成本金額。并且要重點關(guān)注自制半成品及在產(chǎn)品的后續(xù)流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，是否能形成產(chǎn)值，結(jié)算相應(yīng)收入。

未結(jié)算工程是存貨余額持續(xù)增長、降壓難度大的主要環(huán)節(jié)。成為“兩金”降壓中比較難啃的硬骨頭，應(yīng)作為“兩金”管控的重點壓降對象。其形成原因也復(fù)雜多樣，工程結(jié)算往往手續(xù)復(fù)雜、結(jié)算過程涉及設(shè)計變更、施工變更、工程洽商、簽證、調(diào)差、索賠等環(huán)節(jié)，涉及設(shè)計單位、監(jiān)理單位、業(yè)主單位、各核電項目部、審計單位。尤其像管理部的四邊工程的涉鋼業(yè)務(wù)，在結(jié)算過程中往往遇到綜合單價有異議、材料調(diào)差、稅率調(diào)整等各種問題從而影響到工程款的結(jié)算，導(dǎo)致資金的占用未進入增值循環(huán)，另外，可能帶動帶息負債的攀升。對于這部分，應(yīng)積極推動配合各項目部與業(yè)主的談判事宜，實行存量壓控。另外可能是沒有達到計價要求和工程延后結(jié)算形成的。對于這方面，應(yīng)該在確?，F(xiàn)場安全的前提下，加快施工進度，確保質(zhì)保驗收合規(guī)后達到計價要求和業(yè)主進行結(jié)算。對于工期延誤、停工緩建的項目也要留有資料，為后期工期索賠及反索賠提前做好準(zhǔn)備工作。針對竣工兩年以上未結(jié)算項目，堅持明確責(zé)任，分解任務(wù)，繼續(xù)加強對此類項目進行監(jiān)督檢查，推進結(jié)算進度，強化對項目結(jié)算目標(biāo)的極致追求，促進企業(yè)提質(zhì)增效。

或有虧損這部分沒有對應(yīng)的產(chǎn)值，對于這部分，要具體分析潛虧形成的原因，對于后期可以進行索賠的，應(yīng)做好現(xiàn)場的情況確認，保存好相關(guān)的資料落實責(zé)任人，為后期和業(yè)主談判提供有力證據(jù)。對于包干等無法索賠部分，應(yīng)該加強成本的控制，防止窩工、材料浪費的情況，減少不必要的管理費用支出，提升經(jīng)營成果質(zhì)量，控制無收入對應(yīng)的存貨增量，做好增量管理。

五、組織機構(gòu)和業(yè)績考核

“兩金”的管控還需要有健全的“兩金”組織體系為保障，考核激勵手段為約束。建立健全的“兩金”組織體系，可以充分發(fā)揮其在組織、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、監(jiān)控等方面的管理職能，無論是應(yīng)收賬款制定清理計劃，召開款項催收專題會，定期匯報資金回收情況，還是存貨的定期盤點，采用月度報表監(jiān)控，定期舉辦商務(wù)例會加快未結(jié)算工程的進度，健全的組織體系更有利于“兩金”的管理工作的推動。GGB管理部可以結(jié)合業(yè)務(wù)實際，完善“兩金”組織管理和制度體系，成立總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的，將業(yè)務(wù)和財務(wù)人員組成的“兩金”管控小組。可以明確主責(zé)部門和配合部門的責(zé)任。

另外，GGB管理部可制訂“兩金”管理工作策劃書，向所屬單位分解下達年度“兩金”壓控目標(biāo)。將“兩金”情況納入有關(guān)責(zé)任單位的業(yè)績考核中，為積極調(diào)動和客觀評價“兩金”管理工作成果，從成本和風(fēng)險管理角度，通過細化考核辦法，引導(dǎo)所屬單位集中力量優(yōu)先降壓外部大齡且賬齡較長的“兩金”。例如：將應(yīng)收賬款占用資金成本、壞賬損失納入商務(wù)部和財務(wù)部的考核指標(biāo)，與年度業(yè)績考核目標(biāo)相結(jié)合，與個人的收入相掛鉤。將未結(jié)算工程與商務(wù)部績效掛鉤，簽訂結(jié)算責(zé)任狀，將結(jié)算完成情況和績效掛鉤。

“兩金”是隨著項目運營形成資金的中間環(huán)節(jié)，其規(guī)模、質(zhì)量、沉淀時間長短、數(shù)據(jù)真實可靠性均反映了項目運營的管控水平和結(jié)果。加強“兩金”的管控，可以提高企業(yè)整體運營質(zhì)量和盈利能力，減少運營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。最大限度地盤活資金，提高資產(chǎn)的使用效率，可以維護GGB管理部的健康發(fā)展。

參考文獻：

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[2]湯志剛.制造業(yè)“兩金”壓控管理解析[J].財經(jīng)界，2017（09）

作者簡介：

柴文文（1987.7-? ），女，漢族，江蘇揚州，本科，財務(wù)主管，中級會計師，研究方向：兩金壓控。