文/孫健 編輯/王亞亞

集團(tuán)公司需深入分析企業(yè)融資和現(xiàn)金流管理中存在的問題，找出其產(chǎn)生的具體原因，并采取有效措施對融資管理和現(xiàn)金流管理進(jìn)行優(yōu)化，使其更具科學(xué)性與標(biāo)準(zhǔn)性。

受疫情影響，企業(yè)內(nèi)外發(fā)展環(huán)境更具不確定性，集團(tuán)公司資金管理面臨較大的挑戰(zhàn)。一方面，集團(tuán)公司業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴(kuò)張，需要資金的持續(xù)支持，凸顯融資工作的重要性；另一方面，資金到位之后，如何優(yōu)化現(xiàn)金流管理，提升內(nèi)部管理效率，也是當(dāng)前集團(tuán)公司面臨的考驗。只有持續(xù)優(yōu)化融資和現(xiàn)金流管理，才能確保當(dāng)前集團(tuán)公司現(xiàn)金管理無虞。

集團(tuán)公司融資中存在的問題

一是集團(tuán)融資的規(guī)范性存在瑕疵。集團(tuán)公司一般定位為子公司的投資平臺。子公司在初始發(fā)展之際，主要依賴初始資本金，而初始資本金多數(shù)是由集團(tuán)公司投入；集團(tuán)公司的資金來源則無外乎股東投入或經(jīng)營較成熟子公司的利潤上繳。在子公司成立初期的高速發(fā)展階段，上述兩項資金來源均無法滿足其資本金的需求，因此會產(chǎn)生對資本金的融資需求。在當(dāng)前市場環(huán)境中，尤其是各項金融政策制約下，集團(tuán)資本金融資工作存在一定的難度與挑戰(zhàn)，除集團(tuán)通過IPO、定增等權(quán)益性融資尚可滿足集團(tuán)對外投資的基本需求外，為滿足日益加大的投資需求，大多數(shù)集團(tuán)公司不得不通過債權(quán)類融資渠道變相用于子公司資本金的投入，包括通過公開市場發(fā)債、明股實債，甚至是流動資金貸款。而子公司項目投資回報期一般來說均遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于集團(tuán)融資期限，從而很容易導(dǎo)致資金“短借長用”的期限錯配問題。嚴(yán)重的，還會直接引發(fā)集團(tuán)公司償債風(fēng)險。

此外，集團(tuán)公司通常屬于投資平臺，一般并無實質(zhì)性經(jīng)營業(yè)務(wù)，因此在與銀行等金融機(jī)構(gòu)合作過程中，既會受到監(jiān)管部門頒布的《流動資金貸款管理暫行辦法》《個人貸款管理暫行辦法》《固定資產(chǎn)貸款管理暫行辦法》和《項目融資業(yè)務(wù)指引》（上述文件并稱為“三個辦法一個指引”）的約束，也會受到銀行金融機(jī)構(gòu)自身制度的約束。因此集團(tuán)公司在實際融資中，銀行貸款類融資可能存在沒有完全按照貸款標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行的問題，這會使公司的貸款流程不規(guī)范，使集團(tuán)公司的融資存在瑕疵，隱含風(fēng)險。例如一些集團(tuán)公司通過上述方式獲得流動資金貸款，雖然理論上每年可以轉(zhuǎn)貸，但隨著監(jiān)管政策越來越規(guī)范，可能因為監(jiān)管以及宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化而必須償還，這時，就會對借貸主體產(chǎn)生非常大的償債風(fēng)險。

二是集團(tuán)公司與子公司融資資源分配出現(xiàn)問題。金融機(jī)構(gòu)一般為防范風(fēng)險，其風(fēng)控部門對集團(tuán)化公司均進(jìn)行綜合授信管理，并對同一實際控制人進(jìn)行總額授信管理，即單個客戶不得超過金融機(jī)構(gòu)測算的額度。因此在涉及到子公司，尤其是子公司屬于上市公司，在經(jīng)營、投資、資產(chǎn)、融資方面具有一定獨立性時，將會在子公司之間、子公司與集團(tuán)之間因授信額度分配或占用問題而產(chǎn)生紛爭。這將大大考驗集團(tuán)公司的整合能力以及綜合管理能力。

三是貸后管理披露不一致。集團(tuán)公司在進(jìn)行融資時，通常會進(jìn)行相應(yīng)的信息披露。一些集團(tuán)公司，尤其是涉及到產(chǎn)業(yè)眾多，下屬有多家上市公司的集團(tuán)公司，會產(chǎn)生多口徑信息披露問題，或造成子公司之間、子公司與集團(tuán)之間信息披露出現(xiàn)口徑差異、時間差異的問題。而這些披露的信息均為公開信息，極易對投資人、債權(quán)人造成困擾，讓投資人與債權(quán)人無法對當(dāng)前的投資主體或債項進(jìn)行有效判斷，從而放棄投資，放棄購買發(fā)行的債券，甚至直接收回將到期的債務(wù)。這會直接引起集團(tuán)公司融資不暢，無法獲得足夠的資金。另外，因為信息披露以及貸后管理存在不確定性，還會間接對債券二級市場造成負(fù)面影響：集團(tuán)已發(fā)行債券的二級市場交易價格逐步攀升，并會直接傳導(dǎo)至集團(tuán)公司再次發(fā)行債券的定價區(qū)間，從而加大集團(tuán)公司的財務(wù)成本。

如何優(yōu)化融資管理

一是積極拓展權(quán)益性融資渠道。很多案例均證明，集團(tuán)公司采用債權(quán)融資充當(dāng)子公司發(fā)展資本金存在相當(dāng)大的償債風(fēng)險。為解決這一弊端，集團(tuán)公司融資應(yīng)更加側(cè)重權(quán)益類融資，如IPO、定增或者以成立產(chǎn)業(yè)基金的方式募集資金，最大程度地降低債權(quán)類融資風(fēng)險，使得子公司投資回報期與集團(tuán)公司融資期限相匹配，達(dá)到健康發(fā)展的目的。另外，集團(tuán)母公司可以定位于經(jīng)營與投資平臺相結(jié)合的實體公司。由于自身具有了充足的經(jīng)營性現(xiàn)金流以及經(jīng)營發(fā)展的資金需求，因而可以通過銀行金融機(jī)構(gòu)獲得相應(yīng)融資，消除政策給自身帶來的融資制約，有效補(bǔ)充集團(tuán)公司的資金需求。

二是建立有效的資源分配制度。集團(tuán)公司應(yīng)該定期不定期地召集下屬子公司協(xié)調(diào)資源分配。在考慮集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，統(tǒng)籌兼顧各事業(yè)部、各子公司，尤其是具有財務(wù)獨立性的子公司的需要。進(jìn)行綜合評估需要建立一個總體戰(zhàn)略目標(biāo)，并根據(jù)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)建立有效的資源分配制度，對目前各家金融機(jī)構(gòu)的綜合額度進(jìn)行有效分配，防止“先下手為強(qiáng)”“各掃門前雪”的情況發(fā)生。此外，還應(yīng)該定期不定期地對各子公司、集團(tuán)公司目前的授信額度根據(jù)實際情況進(jìn)行調(diào)整，以充分實現(xiàn)資源的合理高效配置，提升總體效益。

三是建立統(tǒng)一的信息披露體系。集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)建立統(tǒng)一、集中的信息披露系統(tǒng)，所有子公司在信息披露前均應(yīng)當(dāng)向集團(tuán)報批，與集團(tuán)、其他子公司之間建立協(xié)同協(xié)議，避免對投資人、債權(quán)人造成困擾。

公司現(xiàn)金流管理過程中存在的問題

一是現(xiàn)金流管理目標(biāo)與公司財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)不相匹配。目前來看，很多集團(tuán)公司現(xiàn)金流量管理的目標(biāo)與公司財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)不能相互融合。雖然，隨著集團(tuán)公司對現(xiàn)金流管理認(rèn)識的提高，很多集團(tuán)公司開始加強(qiáng)現(xiàn)金流管理，在關(guān)注利潤的同時，對公司的總體現(xiàn)金流，特別是經(jīng)營性現(xiàn)金流也很重視；但對經(jīng)營性現(xiàn)金流、融資性現(xiàn)金流、投資性現(xiàn)金流的提升并沒有給與特別關(guān)注。這樣一來，現(xiàn)金流管理的目標(biāo)與公司財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)就出現(xiàn)了不一致。因此，要實現(xiàn)有效融合，必須在現(xiàn)金流管理體系中關(guān)注一個核心指標(biāo)——經(jīng)常性自由現(xiàn)金流（經(jīng)常性自由現(xiàn)金流＝經(jīng)營性現(xiàn)金流－經(jīng)常性資本支出凈額），并著力提升經(jīng)營性自由現(xiàn)金流產(chǎn)生過程中的盈利性現(xiàn)金創(chuàng)造能力與營運性現(xiàn)金創(chuàng)造能力這兩個重要能力。公司只有將財務(wù)戰(zhàn)略層面的目標(biāo)與現(xiàn)金流管理戰(zhàn)術(shù)層面的目標(biāo)相結(jié)合，才能使集團(tuán)公司從根本上維持可持續(xù)發(fā)展。

二是忽視了現(xiàn)金流考核。大多數(shù)集團(tuán)公司考核事業(yè)部、子公司時，更加注重利潤表項目，反而忽視了資產(chǎn)負(fù)債表以及現(xiàn)金流的考核。因為重視程度不足，使得子公司難以有效開展流動性管理。而實際上，公司發(fā)生的風(fēng)險，多為由流動性風(fēng)險引發(fā)的償債風(fēng)險，而不是因為利潤不足。

三是缺乏完整的資金計劃管理體系。一些公司雖然重視現(xiàn)金流管理，但是僅是通過現(xiàn)金流量表進(jìn)行管理，通過公司的財務(wù)合并報表和下屬公司的單個報表，來掌握公司在某階段的資金狀況。但這一管理方式屬于事后管理，無法在事前、事中對經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的現(xiàn)金流進(jìn)行有效管理，從而大大降低了公司資金的使用效率，進(jìn)而也降低了資金收益。一些集團(tuán)公司，雖然實行了對資金的計劃管理，但未建立集團(tuán)合并資金計劃管理體系，使得集團(tuán)總體資金預(yù)測、資金管理過程中存在重復(fù)、遺漏的情況，以及數(shù)據(jù)的嚴(yán)重偏離甚至缺失，從而給公司決策造成負(fù)面影響。

如何優(yōu)化現(xiàn)金流管理

一是集團(tuán)必須建立一個有效的現(xiàn)金流管理體系。集團(tuán)公司的財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)是實現(xiàn)公司價值的最大化。而只有讓公司現(xiàn)金流管理以持續(xù)產(chǎn)生經(jīng)常性自由現(xiàn)金流、持續(xù)提高投入資本回報率以及增強(qiáng)現(xiàn)金創(chuàng)造能力為目標(biāo)，才能持續(xù)提升集團(tuán)公司的價值。所以必須將現(xiàn)金流管理的核心工作定義為持續(xù)產(chǎn)生經(jīng)常性自由現(xiàn)金流。而要持續(xù)不斷地產(chǎn)生經(jīng)常性自由現(xiàn)金流，重在提升盈利性現(xiàn)金的創(chuàng)造能力與營運性現(xiàn)金的創(chuàng)造能力，即在制定現(xiàn)金流管理辦法的時候，在關(guān)注盈利性現(xiàn)金創(chuàng)造能力的同時還必須關(guān)注營運性現(xiàn)金的創(chuàng)造能力。只有兩項能力同時提升，才能持續(xù)創(chuàng)造經(jīng)常性現(xiàn)金流，從而不斷提升公司價值。與此同時，集團(tuán)企業(yè)還應(yīng)該建立有效的考核機(jī)制，除對盈利能力指標(biāo)進(jìn)行考核外，還需要對公司整體現(xiàn)金流、經(jīng)營性現(xiàn)金流、經(jīng)常性自由現(xiàn)金流等指標(biāo)進(jìn)行有效的考核，以保障集團(tuán)公司能持續(xù)向前發(fā)展。

二是不斷完善公司的資金計劃管理體系。集團(tuán)公司需要建立一個以集團(tuán)、事業(yè)部、子公司為縱向維度，以時間，年、季度、月、日為橫向維度的立體式結(jié)構(gòu)的完善的資金計劃管理體系。在構(gòu)建集團(tuán)資金計劃管理體系之際，要充分考慮到集團(tuán)內(nèi)的關(guān)聯(lián)交易、抵消事項，以提升資金計劃的有效性；還要充分發(fā)揮資金計劃在流動性管理中的作用，實現(xiàn)對現(xiàn)金流進(jìn)行事前、事中、事后的管理，以形成一個包括資金計劃的編制、調(diào)整、執(zhí)行和分析的閉環(huán)管理體系。

綜上所述，融資管理和現(xiàn)金流管理是集團(tuán)公司實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的主要驅(qū)動因素。為了使公司的管理弊端得到有效改進(jìn)，集團(tuán)公司需要深入分析企業(yè)融資和現(xiàn)金流管理中存在的問題，找出其產(chǎn)生的具體原因，并采取有效措施對融資管理和現(xiàn)金流管理進(jìn)行優(yōu)化，使其更具科學(xué)性與標(biāo)準(zhǔn)性。只有融資管理和現(xiàn)金流管理工作得到不斷的優(yōu)化，集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營才能獲得充足的資金支持，公司才能更加穩(wěn)定的發(fā)展。