離用戶越近，才能離市場越近，離需求越近。

在一個變化的時代，我們要把握趨勢，在趨勢中創(chuàng)造，在創(chuàng)造中變化，在變化中成長。

近年來，隨著科技的進步，特別是移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，我們發(fā)現(xiàn)不僅用戶變得更加多樣化、更具個性化、更有主動權，商業(yè)底層邏輯也發(fā)生了根本的改變。

原來我們做生意的底層邏輯是比較邏輯和競爭邏輯。像被譽為“臺灣經(jīng)營之神“的王永慶，在賣大米時，你不送貨上門，我能送貨上門。后來，人家也送貨上門時，王永慶就把大米送到用戶家的米缸里。當人家也把大米送到米缸時，王永慶的做法是，把米缸里的陳米倒出來，把新米倒進去。每做一個動作都贏得一個市場，這是比較邏輯。

什么叫競爭邏輯？就像來了一只老虎，我只要鞋帶系緊點，跑得比你快，我就贏了。因為老虎一定會吃最后的那個人，不會挑肥揀瘦，也不會分男女。但現(xiàn)在不是一只老虎，而是一群老虎，那我們該怎么辦？

現(xiàn)在，顧客的需求正在發(fā)生改變。起初，我做的“孩子王”品牌賣奶瓶、奶嘴、尿不濕等商品，但現(xiàn)在的媽媽們還會問，你有沒有教育？有沒有旅游？有沒有培訓？如果我們?nèi)匀恢毁u商品，沒有教育，沒有培訓，那顧客就會去找其他網(wǎng)站，這就把生意帶走了。

所以說，簡單地滿足一個顧客的需求，滿足某一個需求的生意已經(jīng)很難做了，賣貨的時代已經(jīng)徹底發(fā)生了變化。但我們無論是創(chuàng)業(yè)還是轉型，最本質的仍是要把握住用戶，根據(jù)不同的用戶、不同的市場，采取不同的商業(yè)模式。

從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在，我探索了三個模式：

第一種模式是細分零售市場，比如“孩子王”品牌的運營模式是線上、線下的全渠道大店模式，在線下開3000平方米以上的大店做極致體驗，同時線上也是隨時隨地、千人千面，不亞于純互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的快捷、便捷；

第二種模式是農(nóng)村模式，在面對農(nóng)村市場時，我們并沒有選擇自己開店而是幫助鎮(zhèn)一級的零售小店鏈接上網(wǎng)，通過這些小店來服務當?shù)剞r(nóng)民；

第三種模式是做集成服務，通過提供數(shù)字化平臺共享供應鏈，幫助個體小店實現(xiàn)數(shù)字化，做到設計、服務標準等統(tǒng)一化。

而我們在不同的組織當中，也要使用不同的團隊。現(xiàn)在，我對企業(yè)的理解是企業(yè)即人，人即企業(yè)。一個企業(yè)就像人一樣有頭、有手、有腿，一般來說，企業(yè)配置團隊時都是把頭部配得很強，都是人才，但那叫頭重腳輕。我認為做零售企業(yè)要先站穩(wěn)腳跟，把一線的員工作為起點來安排。

之前在做五星電器時，我認為買家電的用戶無非是考量價格、服務及質量。但真正調查以后發(fā)現(xiàn)都不是，顧客是否購買主要取決于員工讓用戶產(chǎn)生的信任程度，而不是簡單的價格問題。

從這個意義上來說，員工成了決定企業(yè)成功與否的核心要素，特別是一線員工。再回過頭看我之前拓展農(nóng)村市場時，曾配備了很多一線院校的大學生去做服務，結果全軍覆沒。后來，我選擇那些農(nóng)村出生又回到農(nóng)村工作，并且愿意留在農(nóng)村的人，才有所改觀。顯然，只有離用戶越近，才能離市場越近，才能離需求越近。

這么多年來，之所以我能同時創(chuàng)辦多個企業(yè)，就是因為組建了一個大團隊。這個組織當中要有“高空的鷹”，要有“鎮(zhèn)山的虎”，要有“叼肉的狼”，也要有“看家的狗”，還要有“變色的龍”。需要說明的是，企業(yè)發(fā)展到不同階段，任何一種模式都不可能永遠有效。根據(jù)不同的發(fā)展時期，企業(yè)需對自身戰(zhàn)略重新審視并進行更迭，只有這樣，企業(yè)才能夠更好地適應變化。如今，未來已來，做好當下，即是未來。