文|陳禹安

把決策權(quán)交給員工，將激發(fā)員工的主觀能動性和無限責(zé)任意識。

在筆者和陳泓希合著的《玩娛授權(quán)：從授權(quán)管理到授信管理》一書中，我們提出了探討了面向未來的公司管理范式—玩娛授權(quán)。玩娛授權(quán)包括三項權(quán)力，分別是知情權(quán)、參與權(quán)和決策權(quán)。

從知情權(quán)到參與權(quán)，再到?jīng)Q策權(quán)，既是各自獨立的，又是層層推進的。在傳統(tǒng)組織中，決策權(quán)可謂是重中之重。金字塔層級中那些被授權(quán)的人，會牢牢地根據(jù)自己的決策權(quán)來劃定地盤，就像動物那樣嚴防死守自己的領(lǐng)地。

同樣，對玩娛授權(quán)來說，賦予員工以決策權(quán)也是重中之重。如果一個員工可以知情，可以參與，卻不能做決策，純屬“只說不練花架子”，這是多么大的諷刺??！

正如組織管理領(lǐng)域的思想家瑪格麗特·惠特利所說，激發(fā)人們“主人翁”意識的最好方法就是：讓執(zhí)行者自己制定行動計劃。如果僅僅將制定好的計劃交給某個人讓他照此執(zhí)行，往往是不會有好結(jié)果的，無論這個計劃制定得多么完美、多么準確。

在授予決策權(quán)上的區(qū)別是兩類組織最本質(zhì)的區(qū)別。

比如，以沃爾瑪為代表的傳統(tǒng)連鎖超市出于降低成本與追求規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)的目的，實行的是集中采購、統(tǒng)一配送的策略。擁有決策權(quán)的是某一個相關(guān)部門中的極少數(shù)人。

而以全食超市為代表的玩娛授權(quán)公司則給予基層人員很大的自治權(quán)，充分發(fā)揮每一個成員的主觀能動性。全食超市的地區(qū)經(jīng)理可以根據(jù)當(dāng)?shù)仫L(fēng)格自行設(shè)計新店，可以根據(jù)當(dāng)?shù)叵M偏好自行采購，自主決定庫存比例，以至于任何時候，每家店鋪都會有20%～50%的商品不會與其他連鎖店重復(fù)。

有了決策權(quán)，員工就不會循規(guī)蹈矩地按照固定的模式來完成工作了。其實，員工根本不缺能力，他們潛力無窮。他們無須賦能，只需賦值。只要他們深刻理解了Knowwhy(為什么)，Know-how(怎么做)根本不是問題，當(dāng)他們腦洞大開或者放飛自我的時候，你不要驚詫就可以了。

你也許無法理解梅奧診所的一個前臺就可以給醫(yī)生安排工作，讓他放下手中的事情去為另一個更需要醫(yī)生的病人服務(wù)；你也許無法理解在谷歌每周五一次的“Thank god it's Friday”（感謝上帝今天已是星期五）大會上，隨便一個工程師就可以否決掉公司創(chuàng)始人想要做的事情；你也許無法理解海底撈的一個服務(wù)員完全可以憑自己的感覺就可以為客人免單；你也許無法理解，豐田公司流水線上的每一位員工在發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題時，都有權(quán)拉繩中止生產(chǎn)。

但這就是員工擁有了決策權(quán)之后的必然結(jié)果。只要員工的決策是基于組織價值觀的行為，又有什么是不可以的呢？

我們再來看幾個非常突出的典型案例。

韓都衣舍從一家年銷售額20萬元的淘寶小店起步，飛速成長到年收入15億元，員工人數(shù)從最初的40人發(fā)展到了2 600人。目前，韓都衣舍在時尚服裝的款式開發(fā)能力上已經(jīng)超過了著名服裝品牌颯拉（ZARA），成為世界第一。颯拉每年全球總的開發(fā)款數(shù)是1.8萬款左右，而韓都衣舍僅女裝每年開發(fā)款數(shù)已經(jīng)超過2萬款，整個集團一年開發(fā)數(shù)量超過3萬款。

韓都衣舍是怎么做到的呢？

最核心的原因就是通過小組制將決策權(quán)賦予給了一線的員工。

從2009年開始，韓都衣舍開始實行買手小組制。小組制的總原則是讓員工自由組合，組成三人小組。小組擁有所有非標(biāo)準化的環(huán)節(jié)，如選擇款型、商業(yè)展示的頁面制作、打折促銷等的決策權(quán)。

可以實現(xiàn)標(biāo)準化的環(huán)節(jié)，如客服、市場推廣、物流、攝影等由公司來做。同時，財務(wù)、行政、人力資源這些工作由公司職能部門負責(zé)，為各個小組提供服務(wù)。

各個小組之間可以展開競爭，為了避免內(nèi)部的惡性競爭，公司層面成立企劃中心，統(tǒng)籌全局，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)參考年度的波峰波谷節(jié)奏制定目標(biāo)，用售罄率倒逼各個鏈條做到單款生命周期管理，將品類目標(biāo)分解到各個小組，各小組在月度、季度、年度都有細分的考核指標(biāo)。

這樣一套賦予一線員工以市場決策權(quán)的運營機制，幫助韓都衣舍在每年推出3萬款服裝款式的情況下，售罄率高達95%！

具體而言，組成一個小組的三個人，其中一個人是設(shè)計師，負責(zé)服裝設(shè)計；另一個人是負責(zé)運營推廣的導(dǎo)購，負責(zé)所有的宣傳頁面的制作；還有一個貨品專員，負責(zé)原料采購和供應(yīng)鏈的組織。小組的成員可自由組合，不合適的人可以退出、也可重組。在韓都衣舍公司內(nèi)部，到處貼著“挖人”的海報，這是公開允許的。

因為服裝行業(yè)的特殊性，韓都衣舍并沒有將一切決策權(quán)都賦予以小組為單位的員工。

公司層面根據(jù)上一年的銷售數(shù)據(jù)來制定一個總的銷售任務(wù)，然后跟每個小組談。小組長會根據(jù)本小組去年的銷售任務(wù)完成情況以及今年的人員變動等情況，在公司可接受的幅度內(nèi)定一個完成計劃。與此同時，公司根據(jù)各個小組的銷售計劃分配相應(yīng)的資源支持給各個小組。公司對各個小組的考核除了銷售額之外，還會對毛利率、庫存周轉(zhuǎn)率等進行考核，只有這些條件都達到了公司要求，小組才可以拿到獎金。

那么，小組到底擁有哪些決策權(quán)呢？

第一決定選什么款式；第二決定各款式多少個顏色，多少個尺碼，相應(yīng)的庫存多少；第三確定各款式的售價；第四參加什么樣的促銷活動；第五打折的節(jié)奏與程度。

比如，每個小組可以自由競價公司的廣告位，當(dāng)阿里巴巴舉行“雙11”活動時，公司會向小組征集商品，各小組可自行決定是否參加，如何參加。公司根據(jù)小組的報名情況盤點庫存，然后統(tǒng)一規(guī)劃。對于明顯偏離正常范圍的打折促銷，公司會給予提醒，但最終的決定權(quán)還是掌握在小組手里。

根據(jù)公司的計算公司，每個小組的收益也是一目了然的。小組的獎金不是由公司或哪個領(lǐng)導(dǎo)決定的，而是靠自己的業(yè)績來提取的。各個小組基本上可以通過自己完成任務(wù)的情況算出來自己能拿多少錢。這種數(shù)據(jù)透明化，也是知情權(quán)的重要體現(xiàn)。小組如果想多拿錢，完全可以靠自己的努力與智慧。

公司對小組進行考核后，發(fā)放獎金，而組員的獎金由組長分配。這樣做，看似組長掌握了控制權(quán)，但因為小組成員可以自由組合，如果組長分配不公，組員一方面可以向公司提出申訴，另一方面可以轉(zhuǎn)投到其他小組，甚至可以自己另立小組。

這樣的制衡機制，使得小組內(nèi)部非常透明，也確保了分配上的公平合理。

當(dāng)一個小組擁有了款式、價格、數(shù)量、打折、促銷以及獎金分配這些決策權(quán)后，實際上就相當(dāng)于一家獨立的服裝公司了。當(dāng)韓都衣舍的300個小組都擁有自由決策權(quán)后，實際上就相當(dāng)于開了300多家獨立運營，充分競爭的子公司。

在韓都衣舍，有一個績效公式，如果一個小組最終完不成一定比例—成熟小組是90%，新小組是80%，就拿不到一分錢獎金，所以沒有一個小組敢“拍腦袋”，胡亂制定銷售目標(biāo)。

當(dāng)把所有的小組目標(biāo)相加后，如果總體銷售任務(wù)偏于保守（這是很正常的現(xiàn)象，大家都不愿意承擔(dān)過高的風(fēng)險），公司就可以在整體上做一個判斷。比如去年完成了10個億的銷售目標(biāo)，今年的目標(biāo)才定13個億，而公司的整體現(xiàn)金流情況不錯，市場氛圍也不錯，有沖擊15億的可能。那么，多出的2個億怎么辦？給每個小組按他們各自的目標(biāo)數(shù)多加15%，但這15%不列在考核范圍內(nèi)，風(fēng)險由董事會承擔(dān)。對各個小組來說，如果銷售額沖擊完成了額外的15%，獎金會高出一大截。萬一完不成，也不會影響他的獎金。這樣，各個小組都有動力去沖擊更高的銷售目標(biāo)。

韓都衣舍的創(chuàng)始人趙迎光說：“小組制把很多企業(yè)老板一個人扛的責(zé)任，分解到了一大堆第一線直接面對客戶的小組身上，這是韓都衣舍小組制的玄妙所在?！?/p>

韓都衣舍很大一部分決策權(quán)都授予了一線的小組，讓他們自己為業(yè)績負責(zé)，成功地激發(fā)了員工的主觀能動性和無限責(zé)任意識。這是韓都衣舍能夠迅速成為中國互聯(lián)網(wǎng)第一服裝品牌的真正奧秘。

把決策權(quán)交給員工，不但能讓他們以“主人翁”的姿態(tài)創(chuàng)造業(yè)績上的奇跡，而且還能有效留住那些具備了相當(dāng)能力以及創(chuàng)業(yè)雄心的卓越員工。