基于內在需要談激勵

柏奕晗

認識那些關于激勵的理論

如何有效地激勵人，是困擾每一個組織的重大問題之一。管理學史上誕生過很多激勵理論，大抵可以分為三類：

●研究人的需要有哪些

代表觀點如馬斯洛的需要層次理論、奧德費的ERG理論等，把人各種各樣的需要進行歸納分類，為了滿足某種需要就是行為背后的動機。

●研究哪些東西可以滿足人的各類需要

比如物質回報、人際關系、工作本身、掌握權力等，這一理論體系最后將激勵分成了激勵、保健兩大因素。

●研究激勵過程中的注意事項

比如關注期望值、注重心理感知、運用好正反向強化等?，F(xiàn)在比較流行的觀點主張從源頭上就要選對人，如果選用了心智成熟、自驅力強、自我管理的人，在進行管理時就能更簡單省事。但是話說回來，這樣完美的人畢竟是極少數(shù)。

激勵的核心是圍繞人的需要。在此，我們在物質回報基本合理的基礎上具體探討人的內在需要有哪些，以及如何運用這些內在需要進行激勵，引導員工工作行為的改善。

認識內在需要的客觀存在

首先來看幾個情境，并判斷出在以下情境中，主人公的內心最渴望得到的是什么。

1.小孩子拿著自己制作的手工作品去找爸媽；

2.寫作愛好者把自己的原創(chuàng)文章投給報社；

3.員工跟領導提申請，希望在部門內接觸不同類型的工作；

4.一個外向活潑的人，輪崗期結束默默祈禱不要被分配到審計部門；

5.通宵熬夜查資料，為同事解決技術難題；

6.消費者被無良商家欺騙，為了10塊錢在店里大吵大鬧；

7.擔心失業(yè)還不起房貸，中年大叔被迫成為斜杠青年；

8.女朋友隔三差五作一下，非得好好哄她才行。

換位思考一下，如果我們自己置身上述情境中，我們最想要的到底是什么呢？

我認為，情境1和情境2中主人公的內在需要是想得到“重要他人”的認可；情境3、4、5中主人公的內在需要分別是能夠快速成長、發(fā)揮所長、戰(zhàn)勝困難，這些也可以概括為希望獲得成就感；情境6中被欺騙的消費者為10塊錢而大鬧特鬧，其實是希望獲得公平、公正的對待；情境7、8當中，兩位主人公是希望獲得內心的安全感，而這些都不是外在的物質所能給予的，需要內在的心理營養(yǎng)。

為什么內在需要很重要呢？因為當我們的內在需要被滿足的時候，就會產生愉快舒暢、充滿力量、斗志昂揚等正面情緒；反之，當我們的內在需要沒有被滿足的時候，就會產生自我懷疑、焦慮迷茫、心煩意亂等負面情緒。

我工作的公司，團隊里曾有一位學歷高、能力強的成員，他的信息收集、歸納分析能力都很強，據(jù)說經他手做的項目方案，三稿之內基本上都能通過內審。但是，這樣一個很有能力的員工卻只在我們公司待了不到半年就離職了。什么原因呢？說起來理由簡單得讓人難以置信——每次項目落地執(zhí)行之后，項目經理都要求拍幾張照片，或者做一張海報，再配上一段優(yōu)美的文字，方便大家發(fā)朋友圈進行宣傳。就是這樣一件“小事”，讓這位同事頗為頭痛——問題不在于他沒有做這件事的能力，而是他的審美和項目經理的審美不同，于是這樣一個簡單的宣傳海報總被要求改來改去，占用了他大量的精力，甚至耽誤了他的主業(yè)。終于有一次他忍無可忍，提出辭職。在工作中既不能發(fā)揮所長，又無法就問題進行及時溝通，導致這位優(yōu)秀的同事落寞離職，也給公司造成了很多不便。

人心是復雜的，又是敏感的，激勵是否得當，是否出于真誠，很容易被員工感知到。不是有句流行語說“惟有真心不可辜負”嗎？那么作為企業(yè)管理者的你有沒有想過，你的激勵真的是“給予”而非“施舍”嗎？你給予的真是別人需要的嗎？或者你“給予”了之后就要求對方被你予取予求？所以，內在需要真的不是通過物質就能完全得到滿足的。

大家可以嘗試概括一下，自己能夠意識到的內在需要有哪些。我根據(jù)自己的經驗將其分成了兩類：

●源于社會關系

被認可接納：比如自己做的方案得到客戶的認可，自己的工作受到領導的公開表揚或同事的感謝，在團隊內部有歸屬感。

被理解關心：比如希望合作的雙方都能換位思考，自己對于事業(yè)、婚姻、家庭的想法有人能懂，能夠感受到他人對自己的關愛。

被信任包容：比如獲得充分授權主持某個項目，而不僅僅是命令的被動執(zhí)行者；犯了錯誤得到的也不只是批評和指責，而是有建設性的建議。

被尊重重視：比如自己說話的時候別人能夠認真傾聽，能夠成為團隊內部的明星，發(fā)言講話分量更重。有一個成語特別能體現(xiàn)這種內在需要，即“好為人師”。

被公平對待：比如希望領導能夠處事公平，決策都能放在陽光下，讓人心服口服。

能超越他人：比如考試得了全班第一、工作中評上了技術標兵，往往能夠激發(fā)出更大的動力；第一次跟人打牌贏了，還想著再打一輪，希望享受這種獲勝的快感；再比如兩個人吵架吵到最后，爭的無外乎就是一口氣，要讓對方先服軟。

●源于自我滿足

能發(fā)揮所長：比如工作中能夠發(fā)揮自己的優(yōu)勢，淋漓盡致地做自己擅長的事情，相信自己一定能夠做得好；反之，可能會讓我們的內心產生挫敗感、恐懼感。

能快速成長，未來可期：比如有清晰、明確的規(guī)劃，能夠快速學會新知識、掌握新技能、解鎖新人脈，可以通向理想中的自己；反之，可能會讓我們麻木、彷徨、焦慮，干什么都提不起精神。

能解決問題，戰(zhàn)勝困難：比如經過努力終于解開了一道技術難題，完成了一個讓自己非常滿意的作品。

滿足好奇心：比如大家都圍在一起看天空，那么大概率會有其他人好奇地抬頭看一眼，看不到東西可能還會問一句。

能符合內在價值觀：比如負責任是一個人的內在價值觀，那么如果一件事情只做了一半，另一半沒了下文，或者虎頭蛇尾，就會令他感到非常難受。

能獲得安全感：比如父母都期望子女能考上公務員或在事業(yè)單位工作，覺得比在社會上穩(wěn)定多了；有時候家長或領導的控制欲強，往往也是為了獲得安全感。

所以，我們不妨反躬自問，在什么樣的具體工作情境下，能讓我們自己感到內在需要被滿足呢？

找到內在需要的個體表現(xiàn)

不同的人即使在做同一件事情時，滿足的內在需要也是不一樣的。

●針對同一種行為，激勵不同人的內在需要是不同的

之前看過一則幽默故事，說一個成績不太好的男生想要追求一位名列前茅的女生，女生提了一個要求，如果男生能考到全班第一，就答應做他女朋友。于是男生奮發(fā)圖強，期中考試進了班級前二十，期末進了班級前五，下個學期就考到了全班第一。此后女生主動約男生去看電影，卻遭到男生的拒絕，理由是不想耽誤自己學習。

在這個故事里，我們發(fā)現(xiàn)激勵這位男生奮發(fā)圖強的內在需要前后是不一樣的，起初是為了得到心儀對象的認可，但隨著成績的提升，最后這個內在需要已經不重要了；激勵他繼續(xù)努力的內在需要，可能是超越同學的成就感，也可能是失去第一名位置的不安全感，也可能是攻克難題帶給他的成就感。

●針對同一種行為，激勵人的內在需要也會發(fā)生變化

經濟學上有一個概念，叫做邊際效用遞減，也可以套用到內在需要對人的影響上。比如某位員工第一次斬獲銷售冠軍，上了公司光榮榜，一定是非常興奮的，會感覺全身上下充滿力量，感覺全世界都掌握在自己手中。但是，如果他連續(xù)得了3次、5次銷售冠軍，對公司給予的這種認可就無感了，上光榮榜對他也就起不到激勵作用。

那么問題來了，是“被認可”這種內在需要完全得到滿足后，人就再也不需要被認可了嗎？并不是。被認可的內在需要依然存在于這位員工的內心深處，但是需要換一種表現(xiàn)形式來滿足，例如換一種全新類型的榮譽稱號、贈與五連冠的特別紀念獎杯、請他作為特邀嘉賓分享經驗、內刊采訪報道、得到更多外部交流露臉的機會、得到公司一把手的親自接見等。

●針對同一種內在需要，使用同一種形式的激勵，其效用也會變化

管理者要時不時地問團隊成員或自己兩個問題：什么樣的工作場景最讓你/我感到滿足？除此之外，還有其他哪些工作場景能夠產生同樣的滿足效果？

曾經有一位朋友的回答讓我印象非常深刻。他說，那是公司組織的一場大型活動，活動組織過程中雖然非常累，但是現(xiàn)在回想起來還是特別幸福的一件事情。不僅是因為在大家的共同努力下活動取得了圓滿成功，而且在這個過程中，大家見到活兒就主動去干，完全感覺不到職級、部門的差別，那種氛圍讓人感覺特別好。

于是我追問他，“除此之外，工作中還有哪些具體場景能夠讓你感到滿足？”

他回答道：“還有一次印象深刻的，就是搬校服，當時是從舊的辦公樓搬到這里，校服也是上個月從行政移交到我這里來負責。當時打開倉庫，看到堆積如山的校服腿都軟了，下午我一個人在那里搬，心里越來越堵，想著今天通宵搬完第二天就走人。但是下午快下班的時候，部門的小伙伴都過來了，當天晚上大家一起忙活到九點多，收工后又一起吃了一頓宵夜，感覺太幸福了！”

從這兩段話我們可以判斷，讓這位朋友感到滿足的是團隊歸屬感，這也是對他影響最大的內在需要。那么針對他，企業(yè)還可以有哪些備選的激勵方式呢？比如參與其他大型活動，參加團隊配合的團建活動，不定期的小聚，突如其來的生日或入職周年驚喜，讓他負責跟新成員談心，或者讓他主導新工作并為他搭配靠譜的隊友，讓他感覺不是一個人在戰(zhàn)斗等。

團隊管理者要了解員工，不僅僅要了解他們的基本信息、學歷背景、工作經歷，更應當了解其內在需要，知曉通過何種方式滿足其心理需要，這能夠幫助管理者引導員工的工作行為，還能幫助員工找到前進的方向。

創(chuàng)建滿足內在需要的情境

在了解員工內在需要的基礎上，接下來要做的就是創(chuàng)建滿足這些內在需要的情境。不論是何種形式的內在需要，都要在具體的情境中才能獲得滿足。

舉例來說，營銷型的公司為了激勵業(yè)務人員，喜歡搞團隊PK，還設立了各種榮譽，比如季度銷售冠軍、最牛新人、首周開單、最快增長等等，而且不僅僅是一句口頭表揚，還有具體的獎杯、證書，甚至很多公司還會將獲獎名單做成海報張貼，或在公司微博轉發(fā)，還會做成優(yōu)秀案例進行后續(xù)報道等。這種獎勵，不用領導下命令，大家都很樂意在朋友圈曬圖傳播，畢竟這是自己的榮譽。

又比如社會上販賣成功學或微商發(fā)展下線，其實就是借用人希望未來可期、有所成就的內在需要，通常會請一位看上去非常成功的人士過來現(xiàn)身說法，給你樹立榜樣，曬出各種對話截圖讓你相信風險小收益高，打消你的各項顧慮，增加安全感，甚至會限制報名人數(shù)，人為制造稀缺性，讓你害怕自己抓不到機會，還會請“托兒”到現(xiàn)場報名烘托氛圍。如果能夠取其精華，去其糟粕，這些措施其實也很值得企業(yè)在激勵員工時加以借鑒。

再比如，現(xiàn)在推出的各類游戲，一般都有一個詳細的教程，還會設計新手村專門給人練手，就是為了避免玩家因為不會操作、不夠熟練，在游戲中產生挫敗感而放棄；還有經驗值、等級、榮譽稱號、排行榜，都是為了想法設法給玩家認可鼓勵；甚至還會組織建立各地區(qū)玩家公會，從一個人玩變成大家一起玩，讓人找到志同道合的歸屬感。

這些做法都是通過創(chuàng)建情境，滿足人們不同的內在需要。

注意三類無意識的打擊行為

●激勵一個，打擊一片

有些打擊是無意識的，前段時間我們團隊內部就出現(xiàn)過類似事件。因為團隊擴編，單位晉升一位老師擔任校區(qū)的校長，但是這在無形中給團隊的幾位老教師造成了打擊，倒不是他們心里不服，而是覺得比自己年輕的都擔任校長了，而自己干了這么長時間仍原地踏步，每天所做的事情差不多，能力和收入也沒有什么增長，對自己的未來感到迷茫。

這就是第一類無意識的打擊行為：激勵了一個，打擊了一大片。

所以在激勵過程中，我們除了關注明星員工，也需要多關注其他員工，照顧他們的感受，幫助他們分析不足，找到進步的方法，做好心理建設，讓他們看到前進的希望。

●吝于表揚，只抑不揚

有時候我們花費心思做出來的東西，自己非常滿意，也希望得到他人的肯定。但是每個人評判的標準不同，自己覺得好的別人并不一定覺得好，甚至亮點會被瑕疵掩蓋。這時候，如果沒有聽到別人的夸獎，期望落空，就會產生失望的感覺。這種心理不僅存在于孩童身上，在成年人當中也很普遍。

所以這就要求我們要有一雙敏銳的眼睛，擅長發(fā)現(xiàn)別人的優(yōu)點，并且不吝于真誠地肯定別人的成績。

●肯定之后，還有“但是”

什么樣的表揚聽起來讓人開心？就是立足事實，夸到點上，真誠干脆。有時候我們聽別人的肯定和表揚，語氣有些遲疑，言辭比較謹慎，你明顯能感覺出后面一定還有個“但是”。于是，前面說了什么并不重要，“但是”之后才是重點。何必這樣呢！該表揚的、該肯定的，不如就果斷給予表揚、肯定；該指出問題、該提建議的，不如就果斷提出，這樣才簡單、真誠。

最后，希望我們人力資源工作者、企業(yè)管理者的激勵，都能夠直指人心。責