在組織發(fā)展過程中， 常常由于管理團(tuán)隊成員之間缺乏信任， 催生出很多不良行為，這其中就包括“管理團(tuán)隊的和諧”。 直接表現(xiàn)是：管理者缺乏信任、相互間缺少挑戰(zhàn)、開會沒有效率、關(guān)鍵決策一拖再拖，各說各話、避重就輕。 很多時候，管理會議退化成一種儀式， 每個人坐在固定的位子上，扮演固定的角色。 人們更在意維護(hù)人際關(guān)系， 而不愿意觸碰更深層次的東西。

看下面這個例子：趙老師，我們公司管理團(tuán)隊背景差異很大， 但大家相互之間都特別客氣， 很少為了工作爭吵。 即便出了問題，明明知道是誰的責(zé)任，也沒人主動指出來，也沒人擔(dān)責(zé)。

前兩天， 圍繞公司一個老大難的問題， 老板讓我?guī)ьI(lǐng)他們做一個問題解決工作坊， 還特別提出要讓大家發(fā)言要直接、不要兜圈子、不要當(dāng)老好人。 可我真的擔(dān)心他們現(xiàn)場一團(tuán)和氣，根本討論不出結(jié)果。 我應(yīng)該如何打破這種和諧， 讓他們真正的參與呢？

一、規(guī)律

在我經(jīng)驗來看， 以下情況如果在管理團(tuán)隊中頻繁出現(xiàn)， 基本上可以定義為“和諧團(tuán)隊”，引導(dǎo)者需要在討論過程中， 幫助團(tuán)隊從組織文化、 意愿動機(jī)、 管理行為上獲得突破。

過多的平行線觀點。 每個參會者都樂于表達(dá)觀點， 但講的都只是其中的一部分， 并且認(rèn)為是事實的全部。 他們很少愿意與其他觀點進(jìn)行連接，觀點沒有交叉，自然不會有沖突發(fā)生。

避重就輕。 討論的時候不關(guān)注重點，只是兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，說些雞毛蒜皮的小事，不觸碰核心。

規(guī)避沖突。 人們不愿意公開表達(dá)承諾， 也不愿意直接指出造成問題的責(zé)任所在。 找問題原因的時候，傾向于幫別人開脫， 實際上內(nèi)心期待未來自己出問題時， 別人也可以投桃報李；只討論，沒結(jié)論；討論的很熱烈，大家也能暢所欲言，但最終卻沒有明確的結(jié)論。 大家只關(guān)注表達(dá)各自觀點， 卻沒人關(guān)心討論的結(jié)論是什么；有結(jié)論，沒行動；討論有了結(jié)論，大家都想當(dāng)然地認(rèn)為，這件事應(yīng)該是誰去做， 但實際上其他人也都是這么認(rèn)為的， 結(jié)果就是沒有人做。

二、良性沖突推動模型

不習(xí)慣于沖突的團(tuán)隊， 一般來講有兩方面的原因。 其一， 缺少倡導(dǎo)、適應(yīng)沖突的組織文化；其二，團(tuán)隊缺少建設(shè)性解決沖突的方法。 遇到這樣的團(tuán)隊，我會應(yīng)用“良性沖突推動模型”， 在團(tuán)隊內(nèi)創(chuàng)建良性沖突，迫使變革參與者直面矛盾，促進(jìn)文化變化。 同時，也讓大家了解到?jīng)_突并不可怕， 學(xué)習(xí)建設(shè)性地解決沖突的方法。

（一）目標(biāo)是沖突之源

團(tuán)隊工作中沒有沖突， 很大程度源于團(tuán)隊對目標(biāo)的認(rèn)知不一致。參與討論的雙方， 并不認(rèn)為對方的目標(biāo)與自己有啥關(guān)系。 好像大家是兩股不交叉的平行線， 每個人都很努力地達(dá)成自己的目標(biāo)， 而不是共同的目標(biāo)， 這就導(dǎo)致大家只是各說各話，沒有交集的情況下，自然就沒有沖突產(chǎn)生。 組織資源也很容易被分割成若干碎片，無法形成合力。

（二）把團(tuán)隊放在無法逃避的沖突壓力之下

大多時候， 管理者們所表現(xiàn)的和諧，還源于外部壓力不夠。 人們總是習(xí)慣性地用傳統(tǒng)模式思考問題，而不是關(guān)注變革的迫切程度。 因此，明確的指標(biāo)挑戰(zhàn)與不可規(guī)避的情境，要成為一種壓力，傳導(dǎo)到參會的所有人。 當(dāng)人們看到或感知到壓力，并理解只能面對不能逃避時， 會對團(tuán)隊內(nèi)的沖突產(chǎn)生有積極影響。

（三）逼利益相關(guān)者站出來

在討論過程中， 我們經(jīng)常會面臨問題提出來了， 但卻沒人接 “話茬”的情況。 一方面可能是對問題本身不敏感， 另一方面受過往習(xí)慣影響，大家認(rèn)為討論了也沒用，落實不下去，所以就不說了。 不管是哪一個方面， 首先要做的是先把利益相關(guān)者找出來， 如果這個利益相關(guān)者是客戶， 那么就把與內(nèi)部與客戶利益產(chǎn)生直接影響的人找出來。 讓他們直面問題，明確訴求，把水面下的猜測、 猶疑放在桌面上談。 你一定會說，他們不說怎么辦？ 我個人的假設(shè)是， 在問題解決的過程中，“誰痛”，誰就有責(zé)任去推動問題的解決。 如果你提出問題， 但卻不去推動問題解決，那么就是還沒有痛到深處。 因此，梳理誰是問題的利益相關(guān)者，鼓勵他們站出來， 索取資源、 聚焦成果，是非常重要的推動動作。

（四）讓“結(jié)果導(dǎo)向”成為一種壓力

討論過程中，追求“結(jié)果導(dǎo)向”，會讓人們打破“發(fā)言但不擔(dān)責(zé)”的習(xí)慣。 通過現(xiàn)場不斷地追問：“你們的結(jié)論是什么?討論的結(jié)果是什么？ 后續(xù)的行動是什么？誰來牽頭？評估標(biāo)準(zhǔn)是什么？你需要哪些資源？你需要在座的哪位伙伴給你提供支撐等等。 ”幫助團(tuán)隊建立“以結(jié)果為導(dǎo)向”的行為風(fēng)格，有助于打破“和諧”的邊界。

（五）想法轉(zhuǎn)化為行動，才可能觸碰核心利益

“和諧團(tuán)隊” 并不意味著沒想法，反倒是想法很多、落實很少。 人們往往在會議上引經(jīng)據(jù)典、 新點子層出不窮， 但大多數(shù)人都是旁觀者心態(tài)， 只出主意卻很少會把討論的內(nèi)容落實到行動中。 紙上談兵的過程，自然不會有沖突產(chǎn)生。 當(dāng)想法轉(zhuǎn)化為行動時，必然會因資源匹配、實施方法產(chǎn)生不同意見， 才可能觸碰到相關(guān)部門的核心利益，從而觸發(fā)沖突。 因此，在討論現(xiàn)場一定要堅持把行動落下去，用行動觸碰到不同人的核心利益，從而促動沖突發(fā)生。

上面的思考，均來自以下三個假設(shè)：

假設(shè)一：良性的沖突有助于組織發(fā)展；

假設(shè)二：人們只會在觸碰部門或個體核心利益的時候，才會產(chǎn)生真正的沖突；

假設(shè)三：建設(shè)性的解決良性沖突，有助于新的思維模式和組織文化的生發(fā)。

要打造有效團(tuán)隊，就必須在組織內(nèi)部提倡 “良性沖突”的必要性。 只有把沖突暴露出來加以解決，才能夠更好地協(xié)同行動達(dá)成目標(biāo)。 如果沖突不能被暴露，那么隱秘的目的就會蔚然成風(fēng)， 人們會觀望、撇清、推責(zé)。 因此，暴露沖突、接納沖突、提升良性沖突處理能力，應(yīng)成為組織的核心能力。