關于民航機場集團構建財務共享服務中心的思考

曲樂

摘要：財務共享服務中心是財務管理在互聯網大數據時代的一項重大變革。財務共享服務模式通過對財務與業(yè)務流程進行梳理再造，將多個業(yè)務主體的數據加以整合、分析，使得集團資源得到高效配置，大大提升了集團企業(yè)的運營質量。本文根據近幾年國內外集團企業(yè)構建財務共享服務中心的實踐經驗，結合民航機場集團企業(yè)財務管理特性，從財務共享服務中心對民航機場集團的應用價值、財務共享服務中心建設的必要條件以及財務共享服務中心可能面臨的挑戰(zhàn)等方面對民航機場集團構建財務共享服務中心展開思考與分析，旨在為民航機場集團構建財務共享服務中心提供一些建議。

關鍵詞：民航機場集團;財務共享服務中心;財務管理;流程再造

引言

基于我國民航業(yè)改革等的歷史原因，我國大部分機場集團從成立之初就肩負著跨地域經營多個機場的重任。隨著機場業(yè)務板塊的不斷擴大，跨區(qū)域、多元化業(yè)務發(fā)生更加頻繁，機場集團如何對多元化和跨地域業(yè)務板塊財務資源有效整合，提高業(yè)務板塊之間的協(xié)同性;如何對跨區(qū)域多元化的不同業(yè)務板塊進行管理，提高集團管控效率，避免機場集團出現“集而不團，管而不控”，業(yè)務板塊各自為政的狀態(tài);如何針對不同業(yè)務板塊進行深入研究和客觀的財務分析，為集團提供有力決策支持;如何對各業(yè)務板塊做到及時的預警和有效的監(jiān)督，降低整體財務風險……這些問題通過傳統(tǒng)的財務管控已經無法得到有效解決。財務共享服務模式作為一種集團企業(yè)財務轉型的有效途徑應運而生，相信會對民航機場集團的財務管控有所啟發(fā)。本文將從民航機場集團財務管理特性、財務共享服務中心對于民航機場集團的應用價值、財務共享服務中心建設的必要條件和財務共享服務中心實施可能面臨的挑戰(zhàn)四個方面展開思考。

一、民航機場集團財務管理特性

機場企業(yè)由于其特殊的行業(yè)性質，造成了企業(yè)財務的特殊性。民航機場集團財務管理具有人工成本和資產投入成本高、多元化和跨地域經營、財務服務職能角色突出三大特點。

（一）人工成本和資產投入成本高

民航機場集團屬于現代服務型企業(yè)，由于機場占地面積廣、運行保障煩瑣復雜，因此需要機場集團投入大量密集細致的勞務，人工成本相對較高。據民航業(yè)有關數據統(tǒng)計，我國機場的人工成本普遍占機場總營業(yè)收入的30%以上。

此外，由于機場屬于大型公共基礎設施，具有投資巨大、資本回收期長的特點，因此其資產投入維護成本也比較大。值得一提的是，當機場業(yè)務發(fā)展到一定程度，旅客吞吐量和貨運吞吐量達到一定規(guī)模時，機場還需要進行改擴建，建設成本還會大幅加大。

（二）多元化和跨地域經營

民航機場集團所處的航空運輸產業(yè)具有點多、線長、面廣的特點，這就使得發(fā)展中的民航機場集團的財務管理主體不僅包括跨區(qū)域的多個機場，還涉足地面運輸、物流、旅游、綠化、工程建設、廣告等多元化領域。這就使得機場集團具有多元化和跨地域經營的特點，隨著機場集團業(yè)務領域的不斷擴大，跨區(qū)域經營將更加頻繁，各業(yè)務板塊的企業(yè)層級也會更加復雜。

（三）財務服務職能角色突出

民航機場作為航空運輸產業(yè)鏈條上的重要一環(huán)，安全與效率是其持續(xù)經營、有序運轉的前提與保障。這就要求財務部門必須做好服務支持與保障工作，使業(yè)務部門各項資源能夠合理配置，保證機場工作順利開展，進出港航班有序安全運行，旅客正常出行。因此，機場集團的財務服務職能角色較為突出。

二、財務共享服務中心對于民航機場集團的應用價值

（一）節(jié)約財務運營成本

民航機場集團跨地域多元化的經營特點使得集團分支機構較多，為保證各分支機構的正常運營，根據獨立法人獨立經營的原則，傳統(tǒng)財務模式下均需設置小而全的財務部門，不可避免地造成財務組織分散、會計人員隊伍龐大的現象。此外，由于每個財務機構配備的會計崗位基本是相同的，這樣就會存在由于各分支機構業(yè)務量不同而產生的工作量分配不均現象。建立財務共享服務中心，通過對會計人員的資源整合，消除各分支機構重復核算的職能，集團可以實現專業(yè)化分工的規(guī)模經濟，提高業(yè)務量處理的效率和效果，降低原分散在不同分支機構工作量而造成的信息不對稱、溝通不暢等的處理費用以及會計人員分散造成的相關培訓費用，從而節(jié)約財務人工成本、管理成本。

（二）推動財務核算標準化

民航機場集團分支機構較多，傳統(tǒng)財務管理模式下，各分支機構的財務部門都是較為分散的，這樣會造成不同財務部門及財務人員就同一業(yè)務理解不同，會計處理方式不同，降低會計信息處理的一致性和可比性，造成不同財務主體之間經營業(yè)績難以對標衡量的現象。民航機場集團建立財務共享服務中心，可以依托現代信息技術平臺，對整個集團的會計核算流程、口徑及時間等要素進行統(tǒng)一規(guī)范和約束，形成標準化的操作手冊供會計人員執(zhí)行，從而實現會計核算規(guī)則系統(tǒng)化、標準化，賬務處理智能化、便捷化，有效保證會計信息的準確性、及時性和可比性。此外，財務共享服務中心推動財務核算標準化對優(yōu)秀財務管理方法和模式的傳承和延續(xù)也有著深遠的意義。

（三）提升集團化財務管理水平

傳統(tǒng)財務管理模式下，集團總部財務部門需承擔著大量基礎性結算和數據匯總工作，很難抽出時間和精力對全集團數據進行深層次的分析和總結，為集團創(chuàng)造深層次價值。財務共享服務中心使部分財務人員從煩瑣復雜的基礎工作中解脫出來，從而投入更多的時間和精力研究數據背后的經濟實質，以便更好地發(fā)揮財務決策支持作用。此外，財務共享服務中心通過優(yōu)化系統(tǒng)流程不僅可以減少審批環(huán)節(jié)，減少信息來回傳遞次數，提高工作效率，還能降低各分支機構的財務風險，強化集團財務管控。

三、財務共享服務中心建設的必要條件

（一）信息系統(tǒng)支撐和充足的資金支持

現代信息技術是建設財務共享服務中心的技術支撐和前提條件，決定著共享服務中心的運行效率與效果。不論是簡單的業(yè)務核算，還是繁雜的財務管理，乃至重要的財務決策，每個業(yè)務流程都需要信息系統(tǒng)作為技術支撐。只有在強大的信息技術的支持下，財務共享服務中心才可以跨地域、多元化地向服務對象提供迅速、精準的服務，實現建立財務共享服務中心的價值。

當然依靠信息系統(tǒng)為技術支撐就不可避免地需要以充足的資金作為保障。不僅如此，從建立財務共享服務中心前期對現有業(yè)務流程及企業(yè)信息化程度的評估，到機構重組，流程梳理、人員調配培訓的試運行，以及后期運行穩(wěn)定后的不斷優(yōu)化改造，每一個步驟都離不開資金支持。

（二）公司管理層重視并強力推動

財務共享服務中心的建設與實施是集團層面的重要轉型，是新管理思想運用現代化信息技術的產物，財務工作方式、財務人員結構及財務業(yè)務流程都會發(fā)生重大變化。這些變化都會涉及各部門的相關利益。因此，財務共享服務中心需要集團管理層高度重視和強力推動。只有最高層領導親自掛帥，實時把握財務共享服務中心建設的戰(zhàn)略目標、謀劃設計方案，協(xié)調調動各部門及可用資源，財務共享服務中心建設才能保證行之有效。

（三）相關部門支持與配合

財務共享服務中心建設是一項系統(tǒng)工程，它的出發(fā)點雖然是財務管控模式的流程再造，但是財務管理作為企業(yè)管理的核心，財務管控模式變革勢必會聯動企業(yè)管理模式流程再造。因此，財務共享服務中心建設離不開集團企業(yè)各個業(yè)務部門的支持與配合。財務共享服務中心流程再造涉及報銷、預算、資產、資金等企業(yè)經營的各個方面，各個部門都需要為流程梳理與完善提供可行性的建議與幫助。

（四）編制標準化操作手冊

財務共享服務中心之所以能夠使財務管理提高效率，實現規(guī)模經濟，關鍵就在于其對不同業(yè)務單元的非標準化流程進行了標準化管理，這就需要集團企業(yè)編制一套標準化操作手冊，規(guī)定統(tǒng)一的操作流程、操作模式及完成標準。在這里需要強調的是，標準化操作手冊不同于一般的規(guī)章制度，它會更加詳細具體、精細地列出操作及完成事項的每個步驟和狀態(tài)，舉個形象的例子，它就好比是電子產品說明書，該手冊可以給從未從事過某項業(yè)務的操作人員一個詳細的指導，以便有效保證財務共享服務中心處理數據的質量和效果。

（五）完善風險管理和內部控制

建立財務共享服務中心后，各個分支機構的財務核算都集中在中心進行，不可避免地會使財務風險集中于此，這就要求集團企業(yè)必須在流程再造時加強內部控制制度的建設，從根本上防范和控制風險。例如，財務共享服務中心會對整個集團的資金進行管控，這就要求企業(yè)集團重新梳理整合付款報銷業(yè)務流程，建立完善的報銷付款及授權審批制度，加強大額資金支付和劃轉的監(jiān)控力度。同時，財務共享服務中心要定期與不定期的向集團各分支機構反饋資金使用情況，主動接受服務共享者的監(jiān)督和檢查。因此，準確地說財務共享服務中心不是一種簡單的財務集中，而是一種對集團企業(yè)財務資源植入風險管理和內部控制的業(yè)務整合。

四、財務共享服務中心實施可能面臨的挑戰(zhàn)

通過研讀相關文獻，并結合一些大型集團構建財務共享服務中心的實務經驗，筆者認為實施財務共享服務中心可能會遇到以下挑戰(zhàn)，主要體現在財務管理流程再造、財務信息系統(tǒng)與業(yè)務信息系統(tǒng)銜接、財務人員管理三個方面。

（一）財務管理流程再造

財務共享服務中心在編制標準化操作手冊的初期，很難覆蓋所有的財務業(yè)務流程。這可能與實際工作中遇到的具體又特殊的事項有關，也可能是財務人員對財務流程的理解不夠深入而導致的偏差，還可能是現有的財務流程不能滿足新業(yè)務的發(fā)展需要……總之，標準化操作手冊不是一成不變的，它需要根據實際業(yè)務情況實時更新。這就要求企業(yè)集團要有流程再造問題反饋渠道和持續(xù)優(yōu)化升級的體制機制。只有這樣，財務共享服務中心才能真正服務企業(yè)集團，而不是流于形式，紙上談兵。

（二）財務信息系統(tǒng)與業(yè)務信息系統(tǒng)銜接

前文已經闡述，企業(yè)集團所有的財務信息處理都是以信息系統(tǒng)為載體實現的，沒有現代信息技術，構建財務共享服務中心將寸步難行。這里需要強調的是，財務共享服務中心的財務信息系統(tǒng)不能是一個信息孤島，它必須與各業(yè)務部門的信息系統(tǒng)有效覆蓋、有效鏈接才能實現其應有的價值。因此，財務信息系統(tǒng)與業(yè)務部門已有的信息系統(tǒng)如何銜接，業(yè)務部門已有的信息系統(tǒng)如何進行升級改造并與財務信息系統(tǒng)進行整合，財務人員與業(yè)務人員如何學習適應財務共享服務中心模式下的信息系統(tǒng)，財務信息系統(tǒng)如何進行日常維護等實際問題都是企業(yè)集團應該著手解決的問題。這些問題的解決與否直接關乎財務共享服務中心的運行質量與效果。

（三）財務人員管理

企業(yè)集團在構建財務共享服務中心時，需要對現有的財務機構和財務流程進行精簡與整合，因此財務人員的轉型與管理問題就變得較為突出。一方面，因為整合，財務崗位相對減少;另一方面，財務共享服務中心對財務分工進行了細致的劃分，基礎財務核算崗位工作強度大，工作內容標準而又單一，使得員工成就感降低，負面情緒可能會帶到財務工作中，不利于財務共享服務中心的高質量發(fā)展。因此，企業(yè)集團在重視財務共享服務中心的硬件、軟件設施時，也不能忽略人的因素。企業(yè)集團應切實做好財務人員的轉型工作，建立適當的輪崗制度以及合理有效的績效考核機制來保持員工穩(wěn)定性和激發(fā)員工工作熱情。

結語

財務共享服務中心是財務領域的重大變革，是意識形態(tài)、財務管理、人力資源、信息系統(tǒng)、流程再造的有機結合，是實現業(yè)財融合的有效途徑。對于民航機場集團企業(yè)，構建財務共享服務中心模式勢在必行。

參考文獻

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