山西焦煤集團(tuán)契約化管理的實踐與思考

鐘小軍

【摘 ?要】近年來，契約化管理作為國有企業(yè)由行政化管理向市場化經(jīng)營轉(zhuǎn)變的重要手段，越來越被國有企業(yè)所重視和推廣。從2015年起，山西焦煤集團(tuán)由初步探索到深入試點，由深入試點到全面推行，在五年多的時間里，初步摸索出一套特有的契約化管理路徑和模式，取得較好成效。

【Abstract】In recent years， as an important method for state-owned enterprises to transform from administrative management to market-oriented operation， contract management is increasingly being valued and promoted by state-owned enterprises. Since 2015， Shanxi Coking Coal Group initially explored a set of unique contract management path and mode in more than five years from preliminary exploration to in-depth pilot， from in-depth pilot to comprehensive implementation， which has achieved good results.

【關(guān)鍵詞】契約化管理;契約精神;山西焦煤

【Keywords】contract management; contract spirit; Shanxi Coking Coal

【中圖分類號】F272.92;F276.1 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文章編號】1673-1069（2020）11-0036-02

1 主要內(nèi)涵

市場經(jīng)濟(jì)的特點之一是法治精神，追根溯源，即契約精神。契約化管理本著契約精神的原則，在國有企業(yè)或國有企業(yè)內(nèi)部模擬市場化選聘經(jīng)營管理者，實行崗位聘任制和任期制，在科學(xué)確定、雙方認(rèn)同的基礎(chǔ)上，以書面契約形式約定經(jīng)營管理者任期內(nèi)的工作任務(wù)、管理目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和獎懲措施，以及契約雙方承擔(dān)的權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)，便于規(guī)范管理和監(jiān)督，從而建立起具有剛性約束力和較強(qiáng)激勵作用的經(jīng)營管理方式。

2 主要做法

2.1 試點先行，以點帶面，逐步推開

2015年，山西焦煤所屬華晉明珠公司首創(chuàng)性地對其所屬礦井實行契約化管理，明珠公司層層分解目標(biāo)、逐級傳導(dǎo)壓力、激勵約束到位，取得較好成效。公司在2015-2016年煤炭行業(yè)普遍虧損的形勢下，企業(yè)依然保持較高盈利，2017年實現(xiàn)利潤20356萬元。

2017年，在充分總結(jié)明珠經(jīng)驗基礎(chǔ)上，山西焦煤進(jìn)一步借鑒省國資委對汾酒集團(tuán)的契約化管理模式，制定《關(guān)于推行契約化管理工作的指導(dǎo)意見》，由所屬子分公司選擇43個不同產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的生產(chǎn)經(jīng)營單位，開展契約化管理深入試點。通過一年試點，13個盈利單位大幅增利，17個虧損單位實現(xiàn)扭虧為盈，13個虧損單位實現(xiàn)了大幅減虧，成效明顯。

2018年起，在全面總結(jié)2017年試點經(jīng)驗基礎(chǔ)上，山西焦煤制定了《關(guān)于全面推行契約化管理的指導(dǎo)意見》，對22個子分公司、子分公司對所屬235個基層單位（包括110個非法人獨立核算單位），全面推行契約化管理。

2.2 注重頂層設(shè)計，逐級有序推進(jìn)

①做好頂層設(shè)計，不做具體布置。山西焦煤集團(tuán)層面制定出臺指導(dǎo)意見，就全面推行契約化管理的工作原則、工作目標(biāo)、工作流程、考核兌現(xiàn)、改進(jìn)提升、保障措施等，向各子分公司作出總體部署。其中：規(guī)范了契約化管理工作流程，明確單位主要負(fù)責(zé)人可以在不突破核定經(jīng)營管理團(tuán)隊成員職數(shù)的前提下，不受職級限制地選聘或提名經(jīng)營管理團(tuán)隊成員。要求各子分公司在細(xì)化權(quán)責(zé)、優(yōu)化選人用人機(jī)制、暢通員工進(jìn)出通道、改進(jìn)激勵約束等方面要有所提升，推動建立“職務(wù)能上能下、人員能進(jìn)能出、待遇能高能低”的市場化機(jī)制。強(qiáng)調(diào)黨組織在企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)核心作用，各子分公司要依法依規(guī)開展工作。建立合理容錯機(jī)制，鼓勵各子分公司以提高經(jīng)濟(jì)效益為中心，敢于啃硬骨頭、敢于涉險灘，勇于改革創(chuàng)新。同時，配套制定了《山西焦煤契約化管理目標(biāo)責(zé)任考核評價辦法》，實現(xiàn)管理閉合。

②層層簽訂契約。集團(tuán)公司與22個子分公司，各子分公司與其下屬獨立核算單位逐級簽訂了契約化管理目標(biāo)責(zé)任書，將經(jīng)營管理綜合目標(biāo)以契約形式，分解到各個經(jīng)營單元、管理層級，明確細(xì)化目標(biāo)，壓實責(zé)任。

2.3 合理制定目標(biāo)，確保先進(jìn)可行

①突出個性、一企一策。分為煤炭、焦化、金融、銷貿(mào)、其他等五個板塊，一一對應(yīng)地設(shè)置指標(biāo)套餐，確保不同板塊不同指標(biāo)、同一板塊不同權(quán)重、同一權(quán)重不同標(biāo)準(zhǔn)。

②對標(biāo)先進(jìn)、兼顧歷史。在充分對標(biāo)企業(yè)歷史數(shù)據(jù)和同行業(yè)先進(jìn)水平，與各契約化管理單位主要負(fù)責(zé)人充分協(xié)商的基礎(chǔ)上，科學(xué)下達(dá)考核目標(biāo)，確保各子分公司既要跳起來，又能在跳起來后夠得到。

③立足實際、兼顧長遠(yuǎn)。既結(jié)合企業(yè)發(fā)展實際制定當(dāng)年考核目標(biāo)，又聯(lián)系企業(yè)發(fā)展要求設(shè)定三年任期末目標(biāo)，防止各子分公司的短期經(jīng)營行為。

2.4 充分有效授權(quán)，激發(fā)內(nèi)生動力

①在集團(tuán)公司層面，授予子分公司經(jīng)營管理團(tuán)隊選聘或提名權(quán);授予子分公司對中層干部的任免和管理權(quán)，集團(tuán)只管職數(shù)、任職條件和程序;授予子分公司績效考核和薪酬分配權(quán)，集團(tuán)只管“三個總額”（單位工資總額、中層以上干部工資總額、領(lǐng)導(dǎo)班子工資總額）;授予子分公司自主采購權(quán)、人力資源管理權(quán)等更大程度上的經(jīng)營自主權(quán)。

②在子分公司層面，按照依法依規(guī)的原則，擴(kuò)大基層單位經(jīng)營自主權(quán)。西山煤電向基層單位下放班子組閣權(quán)、人事管理自主權(quán)、勞動用工自主權(quán)、薪酬分配權(quán)四項權(quán)力，擴(kuò)大基層單位物資采購權(quán)、項目投入自主權(quán)兩項權(quán)力，加大資金保障、創(chuàng)收獎勵兩項政策支持。

2.5 嚴(yán)格考核兌現(xiàn)，激勵約束到位

實行半年、年度預(yù)考核預(yù)兌現(xiàn)，任期總考核總兌現(xiàn)。對照契約化管理目標(biāo)責(zé)任書，引入第三方審計機(jī)構(gòu)進(jìn)行評估審計，嚴(yán)格兌現(xiàn)經(jīng)營管理團(tuán)隊薪酬、單位工資總額，并依據(jù)考核結(jié)果決定經(jīng)營管理團(tuán)隊續(xù)（解）聘。契約目標(biāo)完成好的單位及時給予通報表揚(yáng)、兌現(xiàn)獎勵;完成不好的單位及時通報批評、兌現(xiàn)處罰。獎罰分明，不打折扣，使激勵和鞭策雙向作用有效發(fā)力。3 主要成效

①推動了企業(yè)經(jīng)營管理機(jī)制變革。契約化管理，首先，采取“雙向選擇、主要負(fù)責(zé)人組閣”的模擬市場化方式，選取確定契約化管理單位主要負(fù)責(zé)人和經(jīng)營管理團(tuán)隊;其次，以契約合同形式，簽訂經(jīng)營管理目標(biāo)，界定上級單位與契約化管理單位主要負(fù)責(zé)人的責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)，按“責(zé)、權(quán)、利”對等原則充分授權(quán)，強(qiáng)激勵、硬約束;最后，嚴(yán)格按照約定，年終剛性考核兌現(xiàn)，獎罰分明，完不成的自動解聘。

②推進(jìn)了三項制度改革。在干部的使用上，契約化管理采取模擬市場化方式選聘企業(yè)主要負(fù)責(zé)人，再由其“組閣”，并根據(jù)需要，在不超編制的條件下自主確定管理機(jī)構(gòu)，管理人員實行競聘上崗，聘不上則轉(zhuǎn)崗或分流，從而實現(xiàn)了“干部能上能下”。在員工的使用上，契約化管理單位根據(jù)實際工作需要確定用工數(shù)量，按照效率最大化原則，留下必需員工，分流轉(zhuǎn)崗富余人員;集團(tuán)及子分公司暢通人員進(jìn)出通道，實現(xiàn)了“員工能進(jìn)能出，擇優(yōu)留（錄）用”。2019年，山西焦煤在過去五年轉(zhuǎn)崗分流8.5萬人的基礎(chǔ)上，再度分流18513人，企業(yè)職工總數(shù)、在崗人數(shù)、干部職數(shù)連續(xù)五年保持“三下降”，分別下降3.2%、3.5%和3%。

③激發(fā)了企業(yè)經(jīng)營活力。契約化管理對企業(yè)核心權(quán)力——“人、財、物”管理權(quán)限，一級一級充分有效授權(quán)。采取契約化管理后，各級經(jīng)營單元利用上級單位授予的權(quán)限，主動創(chuàng)新管理模式，立足實際開展富有成效的特色工作，企業(yè)效率效益顯著提升。其中：山西焦化通過班子組閣和干部選聘，所屬基層單位主動向公司退回19名中層干部;實行“增人不增資、減人不減資”，基層單位主動整合內(nèi)部崗位，緩解缺員問題;剛性考核兌現(xiàn)，拉開收入差距，有效激發(fā)職工積極性、提高工作效率。

4 幾點啟示

①契約化管理要與三項制度改革有機(jī)結(jié)合。契約化管理要達(dá)到充分有效的激勵效果，必須在企業(yè)的勞動、人事、分配等方面制定相應(yīng)配套制度，在“員工能進(jìn)能出、干部能上能下、收入能增能減”上暢通渠道。

②契約化管理的核心在于授權(quán)，難點在于如何充分有效授權(quán)。一方面，上級單位要深入調(diào)查研究，積極傾聽基層訴求，充分有效擴(kuò)大基層單位自主經(jīng)營權(quán)，一級督導(dǎo)一級，確保放權(quán)到位，要盡量做到“不越位”;另一方面，上級單位也要努力克服放手不管的簡單化傾向，防止基層單位各自為政、一盤散沙，要根據(jù)集團(tuán)化管控要求，強(qiáng)化監(jiān)督職能，做到管理“不失位”。上級單位要在契約化管理的大框架下準(zhǔn)確定位，只有做到“宜管則管，宜放則放，管放結(jié)合”，管放都到位，才會真正激發(fā)起基層單位經(jīng)營活力，實現(xiàn)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略。

③契約化管理要激勵約束到位。一方面，考核兌現(xiàn)要保持剛性，在考核評價完成后按照合同約定認(rèn)真兌現(xiàn)，獎罰分明;另一方面，要統(tǒng)籌經(jīng)濟(jì)、政治、法律等不同激勵約束手段的關(guān)系，處理好當(dāng)期激勵約束與長遠(yuǎn)激勵約束的關(guān)系、物質(zhì)激勵與精神激勵的關(guān)系等。要充分預(yù)估可能出現(xiàn)的例外情況，年度合同的簽訂要嚴(yán)謹(jǐn)，預(yù)防最后剛性兌現(xiàn)時可能出現(xiàn)的矛盾。

【參考文獻(xiàn)】

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