文/李 ?。▏?guó)營(yíng)蕪湖機(jī)械廠）

人是企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)管理的“主體”，人才是企業(yè)最核心的資源，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和價(jià)值實(shí)現(xiàn)的根本。作為企業(yè)科技創(chuàng)新和新裝備修理能力形成的主要力量，專業(yè)技術(shù)人才是企業(yè)的核心戰(zhàn)略資源。專業(yè)技術(shù)人才管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、復(fù)雜的系統(tǒng)工程，專業(yè)技術(shù)人才培養(yǎng)模式主要圍繞“選、育、用、留、退”開展。本文針對(duì)某航空裝備保障企業(yè)當(dāng)前人才管理出現(xiàn)的問(wèn)題，對(duì)其人才培養(yǎng)模式進(jìn)行系統(tǒng)分析，并提出改進(jìn)方案。

一、 專業(yè)技術(shù)人才培養(yǎng)模式現(xiàn)狀分析

近年來(lái)，企業(yè)堅(jiān)持“人才是第一資源”的發(fā)展理念，持續(xù)不斷培養(yǎng)和引進(jìn)人才，企業(yè)的技術(shù)人員隊(duì)伍不斷壯大。同時(shí)，企業(yè)以項(xiàng)目為牽引，通過(guò)博士后科研工作站、大師工作室和省重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室等技術(shù)創(chuàng)新平臺(tái)建設(shè)帶動(dòng)高端技術(shù)人才培養(yǎng)，在工程技術(shù)保障和新裝備修理能力建設(shè)中發(fā)揮了重要作用。

1.現(xiàn)狀概述

專業(yè)技術(shù)人才結(jié)構(gòu)。企業(yè)現(xiàn)有各類專業(yè)技術(shù)人才354 人（不含見習(xí)人員），其中工程技術(shù)一級(jí)人員97人、占比27.4%，二級(jí)人員116 人、占比32.8%，三級(jí)人員118 人、占比33.3%，四級(jí)人員18 人、占比5.1%，五級(jí)人員5 人、占比1.4%。

專業(yè)技術(shù)人才任職資格職業(yè)發(fā)展通道。專業(yè)技術(shù)人才自實(shí)習(xí)結(jié)束后按不同職種的任職資格職業(yè)發(fā)展通道發(fā)展，由低到高均劃分為五個(gè)等級(jí)：初作者→基層主體→骨干→專家→資深專家。

2.現(xiàn)狀分析

目前企業(yè)專業(yè)技術(shù)人才管理基礎(chǔ)比較薄弱，從技術(shù)人員管理制度建設(shè)、流程設(shè)計(jì)、體系設(shè)計(jì)、培養(yǎng)模式到執(zhí)行力度，均缺乏專業(yè)性管理。在具體的專業(yè)技術(shù)人才管理工作中，人才規(guī)劃、選聘管理、培訓(xùn)管理、職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃、任職資格管理、績(jī)效管理、薪酬管理、榮譽(yù)管理等專項(xiàng)人力資源工作開展力度不夠，僅僅停留在事務(wù)管理層面，未能有效發(fā)揮企業(yè)人才管理的功效，致使專業(yè)技術(shù)人才管理水平的提升趕不上企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)增長(zhǎng)的需要。因此，專業(yè)技術(shù)人才培養(yǎng)模式改進(jìn)需要從頂層進(jìn)行策劃，按人才培養(yǎng)全流程進(jìn)行系統(tǒng)分析，并制定相應(yīng)的優(yōu)化改進(jìn)方案。

二、 專業(yè)技術(shù)人才管理改進(jìn)目標(biāo)和原則

1.目標(biāo)

人才培養(yǎng)模式的核心目標(biāo)在于基于人才戰(zhàn)略需求，積極打造整合的人才供應(yīng)鏈[1]。通過(guò)人才供應(yīng)鏈打造確保各專業(yè)技術(shù)人才的數(shù)量、質(zhì)量與結(jié)構(gòu)滿足企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)需求，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與人才相互促進(jìn)與成長(zhǎng)的良性循環(huán)，構(gòu)建企業(yè)追求和個(gè)人價(jià)值雙贏的事業(yè)平臺(tái)。

2.原則

一是人才獲取要堅(jiān)持廣納英才，讓優(yōu)秀人才找得到、用得好、留得??；二是人才使用要堅(jiān)持按崗位要求配備合適人員，尤其在戰(zhàn)略性、開拓性、創(chuàng)造性崗位上優(yōu)先配置最優(yōu)質(zhì)的人才資源，要關(guān)注員工個(gè)體的經(jīng)驗(yàn)特點(diǎn)及成長(zhǎng)意愿，讓員工在合適崗位上人盡其才、才盡其用；三是人才選拔要堅(jiān)持“賽馬文化”，堅(jiān)持用績(jī)效與使命感選拔優(yōu)秀人才，用成長(zhǎng)機(jī)會(huì)激勵(lì)與發(fā)展優(yōu)秀人才，促進(jìn)優(yōu)秀人才破格提拔和群體出現(xiàn)，堅(jiān)持對(duì)不符合崗位要求者及惰怠人員的淘汰；四是人才投資要堅(jiān)持向“領(lǐng)頭羊”傾斜，堅(jiān)持好鋼用在刀刃上，對(duì)已經(jīng)成長(zhǎng)或正在成長(zhǎng)為專業(yè)型科技領(lǐng)軍人才和綜合型技術(shù)管理人才舍得投入；五是人才發(fā)展要堅(jiān)持員工自我負(fù)責(zé)，鼓勵(lì)員工在實(shí)踐中學(xué)習(xí)，增強(qiáng)自身應(yīng)對(duì)崗位挑戰(zhàn)的技能；六是人才激勵(lì)要堅(jiān)持責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，合理拉開差距，向做出重大貢獻(xiàn)的人員及群體傾斜。

三、 專業(yè)技術(shù)人才培養(yǎng)模式改進(jìn)方案

為進(jìn)一步優(yōu)化和完善專業(yè)技術(shù)人才培養(yǎng)模式，構(gòu)建優(yōu)質(zhì)的人才成長(zhǎng)平臺(tái)，打造符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和用人單位預(yù)期的專業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍，根據(jù)企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略，大處著眼、小處著手、統(tǒng)籌策劃、突出重點(diǎn)，系統(tǒng)分析人才培養(yǎng)流程，重點(diǎn)針對(duì)企業(yè)人才規(guī)劃、選聘管理、培訓(xùn)管理、職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃、任職資格管理、績(jī)效與薪酬管理、榮譽(yù)管理七個(gè)重要環(huán)節(jié)[2]出現(xiàn)的問(wèn)題或短板，制定相應(yīng)的改進(jìn)方案。

1.人才規(guī)劃

（1）目標(biāo)。確保人才資源供需平衡、結(jié)構(gòu)優(yōu)化。

（2）存在問(wèn)題。一是規(guī)劃目標(biāo)不明確，依據(jù)不充分。人才規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分[3]，也是專業(yè)技術(shù)人才培養(yǎng)工作的基礎(chǔ)和依據(jù)。該航空裝備保障企業(yè)在制定技術(shù)人員規(guī)劃時(shí)未充分考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，在新裝備修理線建設(shè)過(guò)程中未進(jìn)行專業(yè)技術(shù)人才規(guī)劃，人才規(guī)劃與新裝備修理能力規(guī)劃、專業(yè)能力規(guī)劃脫節(jié)，使得人才規(guī)劃目標(biāo)不清、方向不明，且缺少人才規(guī)劃的階段性評(píng)估，導(dǎo)致人才規(guī)劃無(wú)法滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。二是人才規(guī)劃缺乏科學(xué)性。人才規(guī)劃涉及總體規(guī)劃、人員補(bǔ)充規(guī)劃、培訓(xùn)與開發(fā)規(guī)劃、人員配備規(guī)劃、人員晉升規(guī)劃、工資獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)劃、勞工關(guān)系規(guī)劃、退休解聘規(guī)劃等多項(xiàng)內(nèi)容，需要從企業(yè)的整體戰(zhàn)略出發(fā)，經(jīng)多部門、多業(yè)務(wù)渠道進(jìn)行溝通與協(xié)作，通過(guò)現(xiàn)有人才資源盤點(diǎn)和人才需求預(yù)測(cè)，制訂系列具體計(jì)劃。該企業(yè)制定的人才規(guī)劃過(guò)于重視數(shù)量的分析，忽視人才質(zhì)量與結(jié)構(gòu)的控制，缺乏有效的手段和方法，導(dǎo)致規(guī)劃的效果不理想，難以作為人才培養(yǎng)后續(xù)各項(xiàng)工作開展的依據(jù)。

（3）改進(jìn)方案。一是系統(tǒng)梳理企業(yè)人才規(guī)劃流程，明確流程各環(huán)節(jié)的主管單位和負(fù)責(zé)人，理清職責(zé)，引入適用的方法和工具對(duì)用人單位領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)技術(shù)管理人員開展人才管理培訓(xùn)。二是結(jié)合新裝備修理線建設(shè)與專業(yè)能力建設(shè)規(guī)劃開展各專業(yè)人才需求分析，形成需求分析報(bào)告，在開展戰(zhàn)略規(guī)劃和技術(shù)規(guī)劃時(shí)，同步開展人才發(fā)展規(guī)劃。

2.選聘管理

（1）目標(biāo)。多渠道、多方法選拔人才，確保人崗匹配。

（2）存在問(wèn)題。一是選聘與規(guī)劃銜接不夠。無(wú)論是外部招聘還是內(nèi)部選拔，由于人才規(guī)劃對(duì)于選聘計(jì)劃指導(dǎo)意義不足，選聘也未按人才規(guī)劃執(zhí)行，導(dǎo)致各專業(yè)未能對(duì)未來(lái)專業(yè)發(fā)展進(jìn)行深度分析及預(yù)判，并統(tǒng)籌分析人員配備需求。二是招聘標(biāo)準(zhǔn)不明確。專業(yè)技術(shù)人才招聘缺乏需求牽引及標(biāo)準(zhǔn)支撐，各專業(yè)技術(shù)人才發(fā)展規(guī)劃缺失，無(wú)法有效指導(dǎo)技術(shù)人員招聘工作。

（3）改進(jìn)方案。一是組織現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)人員選拔，完善選拔程序，明確參選人員資格認(rèn)定、選拔考核流程、通過(guò)人員崗位授權(quán)、任職資格調(diào)整及落選人員后續(xù)安排等各環(huán)節(jié)具體工作，把好專業(yè)技術(shù)人才入口關(guān)。二是完善各專業(yè)人才招聘標(biāo)準(zhǔn)，以企業(yè)未來(lái)專業(yè)發(fā)展需求為牽引，制定來(lái)年專業(yè)技術(shù)人才招聘計(jì)劃。

3.培訓(xùn)管理

（1）目標(biāo)。提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。

（2）存在問(wèn)題。一是培訓(xùn)目標(biāo)與部門需求、個(gè)人職業(yè)發(fā)展銜接不夠，權(quán)責(zé)導(dǎo)向不清晰。如現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)人員培訓(xùn)目標(biāo)是什么，與之匹配的學(xué)習(xí)要求沒(méi)有明確的說(shuō)法，大部分技術(shù)人員在從事修理作業(yè)時(shí)其角色定位也變成了操作者，企業(yè)對(duì)該部分技術(shù)人員的考核評(píng)價(jià)也與操作人員沒(méi)有太大差別。二是培訓(xùn)針對(duì)性不強(qiáng)。技術(shù)人員到崗前根據(jù)培訓(xùn)中心安排經(jīng)過(guò)準(zhǔn)入培訓(xùn)和考核，到崗后經(jīng)過(guò)初始培訓(xùn)和考核，并根據(jù)工作需要申請(qǐng)相應(yīng)的取證培訓(xùn)和授權(quán)。傳統(tǒng)培訓(xùn)只是解決了技術(shù)人員的知識(shí)普及與通用技能問(wèn)題，而專業(yè)技能的提升還缺乏相應(yīng)的培訓(xùn)。三是現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)人員缺少技術(shù)帶教。雖然企業(yè)對(duì)技術(shù)人員的培養(yǎng)實(shí)行了雙導(dǎo)師制，但由于現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)員屬于生產(chǎn)工段，技術(shù)帶教實(shí)際被弱化，考核評(píng)價(jià)效果不夠顯性化，帶教效果不理想。

（3）改進(jìn)方案。一是組織制定技術(shù)人員見習(xí)期學(xué)習(xí)考核目標(biāo)，目標(biāo)達(dá)成要求自學(xué)與培訓(xùn)相結(jié)合，注重自學(xué)與培訓(xùn)的效果，對(duì)某些課程要開展周期性培訓(xùn)，研究確定與目標(biāo)匹配的考核評(píng)估方式和指標(biāo)，為后續(xù)技術(shù)人員職業(yè)規(guī)劃和成長(zhǎng)提供支撐。目標(biāo)與評(píng)估方式制定時(shí)應(yīng)體現(xiàn)不同崗位的業(yè)務(wù)需求。二是完善技術(shù)人員培養(yǎng)機(jī)制。建立技術(shù)人員培養(yǎng)、考核、選拔、淘汰、晉升等規(guī)范要求，提升整體技術(shù)隊(duì)伍的能力素質(zhì)，著力培養(yǎng)專業(yè)型科技領(lǐng)軍人才和綜合型技術(shù)管理人才,強(qiáng)化用人單位培養(yǎng)職責(zé)。按照“誰(shuí)使用、誰(shuí)規(guī)劃、誰(shuí)培養(yǎng)、誰(shuí)負(fù)責(zé)”的原則，明確用人單位在技術(shù)人員能力培養(yǎng)方面的權(quán)責(zé)，建立良好的自學(xué)與自我成長(zhǎng)環(huán)境，營(yíng)造良好的技術(shù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)、研發(fā)成果和經(jīng)驗(yàn)共享、技術(shù)工作傳承和幫帶氛圍。

4.職業(yè)生涯發(fā)展

（1）目標(biāo)。設(shè)計(jì)并管理員工的成長(zhǎng)和晉升通道。

（2）存在問(wèn)題。一是職業(yè)晉升通道不明確，人才成長(zhǎng)發(fā)展設(shè)計(jì)不清晰。企業(yè)目前有三大序列，分別是操作、管理、技術(shù)，每個(gè)序列根據(jù)分工不同下設(shè)若干職種。不同序列、職種的發(fā)展通道與發(fā)展路徑不同，目前的任職資格管理體系未明確給出序列、職種之間的發(fā)展通道與發(fā)展路徑，不同序列、職種間的轉(zhuǎn)換原則和標(biāo)準(zhǔn)也未明確。二是人才梯隊(duì)建設(shè)不完備，個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃缺失。各部門雖有人才梯隊(duì)培養(yǎng)意識(shí)，但缺少成體系的梯隊(duì)建設(shè)要求，無(wú)法規(guī)范指導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)，更無(wú)法指導(dǎo)每個(gè)專業(yè)技術(shù)人才的成長(zhǎng)。

（3）改進(jìn)方案。一是理順技術(shù)序列各職種的職業(yè)發(fā)展通道，明確各通道晉升與轉(zhuǎn)換的原則與標(biāo)準(zhǔn)，給出規(guī)范合理的發(fā)展路徑。二是加強(qiáng)技術(shù)人才梯隊(duì)建設(shè)，完善個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。系統(tǒng)梳理各部門專業(yè)技術(shù)人才梯隊(duì)需求，健全各級(jí)別人員的人才庫(kù)，擇優(yōu)入庫(kù)，重點(diǎn)培養(yǎng)，合理規(guī)劃專業(yè)領(lǐng)軍人才和綜合管理人才的成長(zhǎng)機(jī)制和實(shí)現(xiàn)路徑。

5.任職資格管理

（1）目標(biāo)?？茖W(xué)、公正地測(cè)量人員的素質(zhì)和能力。

（2）存在問(wèn)題。一是任職資格標(biāo)準(zhǔn)中“退出機(jī)制”不具體。運(yùn)用任職資格標(biāo)準(zhǔn)分析現(xiàn)有人員與崗位需求之間的差距，人員應(yīng)“能上能下”動(dòng)態(tài)管理。目前企業(yè)晉升標(biāo)準(zhǔn)已相對(duì)明確，但哪些素質(zhì)、能力、成果不合格時(shí)可推薦保級(jí)，哪些需要降級(jí)或淘汰的機(jī)制仍不明確。二是任職資格體系與薪酬制度的有效銜接不夠。目前企業(yè)薪酬制度倡導(dǎo)以任職資格體系建設(shè)為牽引，以任職能力確定工資等級(jí)的分配機(jī)制。但各檔寬帶薪酬重疊度較高，導(dǎo)致部分技術(shù)人員“甘于待在”初級(jí)，不愿向中高級(jí)繼續(xù)努力。

（3）改進(jìn)方案。一是技術(shù)人員任職資格等級(jí)退出機(jī)制，應(yīng)充分結(jié)合“職種行為權(quán)重”分析，而不是“一刀切”。各級(jí)人員對(duì)工作行為的權(quán)重是不同的：占比高的工作行為即該等級(jí)人員必須要滿足的崗位責(zé)任，不合格時(shí)應(yīng)降級(jí)或淘汰；占比低的工作行為視其參與度，合理推薦保級(jí)。二是完善薪酬制度，有效對(duì)接任職資格管理體系，科學(xué)應(yīng)用任職資格評(píng)價(jià)結(jié)果，建立薪酬制度與任職資格管理的掛鉤機(jī)制，充分體現(xiàn)按照能力要素進(jìn)行分配的原則。三是進(jìn)一步優(yōu)化崗位任職資格指標(biāo)，結(jié)合崗位工作實(shí)際和職業(yè)通道發(fā)展需要，合理設(shè)置指標(biāo)。

6.績(jī)效與薪酬管理

（1）目標(biāo)。確保個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的一致。

（2）存在問(wèn)題。一是當(dāng)前的薪酬與績(jī)效管理機(jī)制過(guò)于突出個(gè)人貢獻(xiàn)，而忽略團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)，重團(tuán)隊(duì)成員考評(píng)，輕團(tuán)隊(duì)帶領(lǐng)者考評(píng)，績(jī)效考評(píng)維度與額度差異化不明顯，對(duì)專業(yè)技術(shù)人才的成長(zhǎng)與發(fā)展正向激勵(lì)作用不足。二是高端人才的薪資水平較低，其價(jià)值貢獻(xiàn)與薪酬回報(bào)不匹配，缺乏外部競(jìng)爭(zhēng)力。

（3）改進(jìn)方案。一是完善績(jī)效管理機(jī)制，提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效分配比例，重視長(zhǎng)期指標(biāo)，以項(xiàng)目制、工作包為牽引，充分發(fā)揮個(gè)人在團(tuán)隊(duì)中的作用，區(qū)分崗位重要度和職業(yè)任職資格等級(jí)，差異化考評(píng)。二是突出“以?shī)^斗者為本”，打破技術(shù)序列高層次人才的薪資“天花板”，建立與其價(jià)值貢獻(xiàn)相匹配的薪資待遇，提高其獲得感。

7.榮譽(yù)管理

（1）目標(biāo)。確保優(yōu)秀人才得到價(jià)值體現(xiàn)和榮譽(yù)獲得。

（2）存在問(wèn)題。一是榮譽(yù)管理手段單一，沒(méi)有分類分級(jí)，導(dǎo)向作用不明顯。企業(yè)現(xiàn)階段榮譽(yù)管理在獎(jiǎng)勵(lì)人員、獎(jiǎng)勵(lì)等級(jí)、獎(jiǎng)勵(lì)事件三個(gè)維度均沒(méi)有嚴(yán)格的分類分級(jí)機(jī)制，雖然有青年崗位能手等獎(jiǎng)項(xiàng)，但效果不佳，缺乏針對(duì)重點(diǎn)人員和重點(diǎn)事件的認(rèn)可。二是榮譽(yù)激勵(lì)的邏輯不夠清晰，沒(méi)有以稀缺性原則進(jìn)行價(jià)值激勵(lì)，榜樣作用不明顯，缺乏廣泛認(rèn)可，激勵(lì)效果不佳。企業(yè)現(xiàn)階段的獎(jiǎng)勵(lì)原則有一定邏輯，但其內(nèi)容不夠清晰，且有在幾個(gè)人之間輪流“坐莊”的嫌疑，缺乏榮譽(yù)的稀缺性和公開性，導(dǎo)致沒(méi)有起到激勵(lì)大多數(shù)人的作用。三是榮譽(yù)授予缺乏儀式感，價(jià)值認(rèn)同打折扣。企業(yè)除標(biāo)兵類獎(jiǎng)項(xiàng)外，大部分榮譽(yù)授予并沒(méi)有相應(yīng)過(guò)程和獎(jiǎng)勵(lì)憑證，只通過(guò)頭銜和金額獎(jiǎng)勵(lì)，無(wú)法充分發(fā)揮榮譽(yù)的精神激勵(lì)作用，榮譽(yù)也沒(méi)有與晉升等活動(dòng)有效關(guān)聯(lián)，導(dǎo)致榮譽(yù)帶來(lái)的獲得感不強(qiáng)。

（3）改進(jìn)方案。一是明確榮譽(yù)激勵(lì)邏輯，對(duì)榮譽(yù)進(jìn)行分類分級(jí)管理，結(jié)合企業(yè)重點(diǎn)工作，重點(diǎn)梳理獎(jiǎng)勵(lì)人員、獎(jiǎng)勵(lì)等級(jí)、獎(jiǎng)勵(lì)事件三個(gè)維度內(nèi)容，豐富榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)手段，滿足不同人員的榮譽(yù)需求。二是開放多元化榮譽(yù)激勵(lì)，不斷完善獎(jiǎng)勵(lì)導(dǎo)向和評(píng)選原則，增強(qiáng)榮譽(yù)授予的儀式感，充分發(fā)揮精神激勵(lì)的作用。

四、結(jié)語(yǔ)

隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，對(duì)專業(yè)技術(shù)人才的需求不斷增加。為了適應(yīng)下一代航空裝備修理模式變革，通過(guò)能力建設(shè)打造新一代技術(shù)隊(duì)伍、培養(yǎng)新一代技術(shù)專家日益迫切。在此背景下，優(yōu)化改進(jìn)技術(shù)人員培養(yǎng)模式成為影響企業(yè)未來(lái)發(fā)展的關(guān)鍵。構(gòu)建科學(xué)適用的航空裝備保障企業(yè)人才供應(yīng)鏈，促使專業(yè)技術(shù)人員及時(shí)有效地提高自身素質(zhì)與業(yè)務(wù)水平，可以改善人才供求關(guān)系，幫助企業(yè)保持長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。