李雨珂

（云南省燃?xì)庥?jì)量檢測所，云南 昆明 650000）

一、引言

Y企業(yè)是一家國有第三方檢測機(jī)構(gòu)，企業(yè)戰(zhàn)略圍繞“二次創(chuàng)業(yè)”發(fā)展目標(biāo)，按照“以進(jìn)促穩(wěn)，創(chuàng)效益；以穩(wěn)應(yīng)變，謀發(fā)展”的總體要求，充分調(diào)動(dòng)Y企業(yè)全體員工的工作積極性，以經(jīng)濟(jì)效益為核心，以全體員工目標(biāo)責(zé)任制為重點(diǎn)，全面推動(dòng)Y企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展。

二、績效管理和平衡計(jì)分卡概述

績效管理是企業(yè)的全體員工為了達(dá)到企業(yè)的組織目標(biāo)，共同參與企業(yè)績效制定、溝通、考核評價(jià)及其結(jié)果應(yīng)用的過程?？冃Ч芾硎菍ζ髽I(yè)目前狀況的反思以及對未來的展望。而平衡計(jì)分卡屬于四大績效管理工具之一，是圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過“客戶、內(nèi)部運(yùn)營、財(cái)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長”四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)分解為可操作的衡量目標(biāo)值的一種績效管理體系。

三、Y企業(yè)績效管理現(xiàn)狀和存在的問題

1.企業(yè)績效評價(jià)較為片面

Y企業(yè)在績效評價(jià)管理過程中，使用營業(yè)收入的完成情況、利潤總額的實(shí)現(xiàn)情況、成本費(fèi)用率以及應(yīng)收賬款的發(fā)生額作為目標(biāo)責(zé)任制的考核依據(jù)。這些考核依據(jù)過于依賴財(cái)務(wù)績效。

2.客戶關(guān)系管理薄弱

Y企業(yè)為一家國有第三方檢測機(jī)構(gòu)，缺乏市場競爭意識，對于與客戶間的關(guān)系僅限于提供合同約定服務(wù)項(xiàng)目，在客戶信息收集、管理、大數(shù)據(jù)分析、利用、關(guān)系維護(hù)、挖掘潛在商機(jī)等方面屬于空白區(qū)域。

3.企業(yè)內(nèi)部權(quán)責(zé)劃分模糊

Y企業(yè)各個(gè)技術(shù)服務(wù)部門之間相互協(xié)作，利用部門與部門之間工作的階段性，采用相互支援的方式減少不必要的人工成本及培訓(xùn)成本，優(yōu)化企業(yè)人力，提高工作效率。但是，也導(dǎo)致了權(quán)利分配模糊，責(zé)任落實(shí)不到位，存在相互推諉、出現(xiàn)問題追責(zé)困難的現(xiàn)象，使得全面績效管理無法落地。

4.未形成績效管理閉環(huán)

績效管理的目標(biāo)是提高企業(yè)的效益，使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)最終能夠得以實(shí)現(xiàn)，而非單純地對組織和個(gè)人的考核。Y企業(yè)在進(jìn)行績效管理考核時(shí)，在過去年度完成指標(biāo)的基礎(chǔ)上逐年遞增，作為當(dāng)年考核的基礎(chǔ)數(shù)，但缺少對績效考核結(jié)果的評價(jià)、輔導(dǎo)和應(yīng)用，一味強(qiáng)調(diào)效益增加的“果”，缺乏對“因”的重視和修正，容易造成經(jīng)營管理者的短視行為，使得經(jīng)營狀況出現(xiàn)惡性循環(huán)。

四、平衡積分卡在Y企業(yè)績效管理中的應(yīng)用與思考

平衡計(jì)分卡方法從客戶、財(cái)務(wù)、運(yùn)營管理和學(xué)習(xí)改進(jìn)四個(gè)維度對公司的績效管理進(jìn)行系統(tǒng)化的分析，形成新的績效考核指標(biāo)體系，進(jìn)而提高公司的績效管理效果。

1.關(guān)于“客戶”指標(biāo)的思考

企業(yè)能否可持續(xù)發(fā)展，最重要的影響因素是客戶，根據(jù)“衣食父母”的評價(jià)改進(jìn)服務(wù)和產(chǎn)品等尤其重要。在面臨國有企業(yè)必須參與市場競爭的大環(huán)境下，Y企業(yè)也不例外，客戶的滿意度決定企業(yè)市場前景。在完全市場競爭的前提下，僅依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)片面的數(shù)據(jù)反映，已不能對企業(yè)的發(fā)展提供良好的指導(dǎo)。采用平衡積分卡，將“客戶”納入考核范圍，關(guān)注“客戶反饋”，增加“客戶滿意度”“客戶保持率”“客戶獲得率”，包括“客單價(jià)及續(xù)約率”等指標(biāo)的考核，得到市場當(dāng)下最真實(shí)的反饋，調(diào)整企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，改進(jìn)不足，提高客戶滿意度和市場占有率。將客戶維度與財(cái)務(wù)維度的考核進(jìn)行結(jié)合，企業(yè)可對收入進(jìn)行分析，例如，有多少收入來自于新客戶，有多少收入來自于老客戶；年度“大客戶”都購買了哪些檢測服務(wù)；本年購買率最高的檢測服務(wù)來自什么項(xiàng)目；是否有購買率上漲或斷崖式下降的項(xiàng)目等。通過對數(shù)據(jù)的收集、分類、統(tǒng)計(jì)、比較及應(yīng)用，找到背后的原因，分析客戶需求和痛點(diǎn)。企業(yè)為客戶解決了什么，在現(xiàn)有資源和實(shí)力的基礎(chǔ)上，是否還有可延伸的潛力，或拓展新項(xiàng)目綜合成本收益率能夠?qū)崿F(xiàn)突破。

2.關(guān)于“內(nèi)部控制”指標(biāo)的思考

Y企業(yè)內(nèi)部權(quán)責(zé)劃分模糊，導(dǎo)致責(zé)任落實(shí)不到位，出現(xiàn)相互推諉、出現(xiàn)問題難以追責(zé)的情況，是由于評價(jià)指標(biāo)單一、績效考核體系中財(cái)務(wù)指標(biāo)“獨(dú)大”造成的，缺乏完整系統(tǒng)性。引入內(nèi)部控制指標(biāo)考核，一方面，維護(hù)企業(yè)正常有序的運(yùn)營管理，從Y企業(yè)接受檢測任務(wù)、提供檢測服務(wù)、物流倉儲(chǔ)等方面制定評價(jià)體系，細(xì)化評價(jià)指標(biāo)，落實(shí)到相關(guān)崗位；另一方面，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)及薪酬績效考核，使財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，達(dá)到財(cái)務(wù)績效與非財(cái)務(wù)績效的平衡。良好有序的管理和便捷高效的內(nèi)部溝通交流，是提高企業(yè)績效的關(guān)鍵因素。將戰(zhàn)略目標(biāo)拆分成可理解、可執(zhí)行、可落實(shí)、可評價(jià)考核的任務(wù)，績效考核應(yīng)全面立體，具有可操作性，不得流于形式。

3.關(guān)于“財(cái)務(wù)”指標(biāo)的思考

財(cái)務(wù)維度指標(biāo)是對企業(yè)前期經(jīng)營能力、內(nèi)部控制管理、客戶粘性滿意度等看不見的情況采取的數(shù)據(jù)反饋，是績效考核不可或缺的指標(biāo)。從Y企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)來看，實(shí)施的是成長型戰(zhàn)略，采用“營業(yè)收入、利潤總額、成本費(fèi)用率以及應(yīng)收賬款額”四個(gè)指標(biāo)較難反映企業(yè)資產(chǎn)的盈利能力，對經(jīng)濟(jì)利潤的評價(jià)、償債能力等情況，若增加“資產(chǎn)回報(bào)率、經(jīng)濟(jì)增加值、流動(dòng)比率”等指標(biāo)考核，可以兼顧企業(yè)相關(guān)者利益，完善財(cái)務(wù)評價(jià)體系。

4.關(guān)于“學(xué)習(xí)與成長”指標(biāo)的思考

隨著時(shí)代的高速發(fā)展和日益激烈的市場競爭，企業(yè)的人力資源管理也應(yīng)提升到戰(zhàn)略層面。員工的能力、知識、系統(tǒng)、企業(yè)文化等因素相當(dāng)于一個(gè)企業(yè)開花結(jié)果的“土壤”環(huán)境，為了實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，除了要關(guān)注外部客戶需求、梳理內(nèi)部流程，還需要提倡全員學(xué)習(xí)和不斷成長，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)公司既定的發(fā)展目標(biāo)。對于“學(xué)習(xí)與成長”維度的指標(biāo)，企業(yè)可首先選取員工隊(duì)伍能力建設(shè)，旨在引導(dǎo)被考核單位提升員工的專業(yè)素質(zhì)；其次，選取培訓(xùn)計(jì)劃完成率；再次，選擇員工滿意度。

五、Y企業(yè)有效實(shí)施平衡計(jì)分卡的建議和對策

1.提升平衡計(jì)分卡在企業(yè)中的認(rèn)知度

平衡計(jì)分卡是全面績效考核的一種方法，并不只是績效管理部門的一項(xiàng)工作，需要全過程、全員參與，讓企業(yè)從管理者到員工對平衡計(jì)分卡有一個(gè)科學(xué)、全面的認(rèn)知很有必要。為了使平衡計(jì)分卡在績效考核中能夠有效實(shí)施，需要消除員工對于“全員”考核有可能會(huì)損害個(gè)人利益的認(rèn)知偏差。首先，針對企業(yè)人員開展有關(guān)平衡計(jì)分卡績效管理的培訓(xùn)，聘請相關(guān)方面的專業(yè)人員對企業(yè)員工進(jìn)行知識宣貫、現(xiàn)場答疑；其次，對于中高層管理人員以及直接參與平衡計(jì)分卡績效管理工作的人員進(jìn)行定期或不定期的談話，對其思想動(dòng)態(tài)及時(shí)了解，促進(jìn)該項(xiàng)績效管理的落地實(shí)施；再者，對于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)、目標(biāo)愿景等戰(zhàn)略性規(guī)劃，在企業(yè)日常管理中做出明確，使員工對企業(yè)的未來發(fā)展，及自身的學(xué)習(xí)目標(biāo)找準(zhǔn)方向；最后，應(yīng)持續(xù)推進(jìn)員工對于績效管理的理念和認(rèn)知，保障各項(xiàng)工作的有序開展。

2.建立平衡計(jì)分卡評價(jià)指標(biāo)體系

平衡計(jì)分卡由四個(gè)維度組成，根據(jù)Y企業(yè)的實(shí)際情況，可將四個(gè)維度的考核指標(biāo)再進(jìn)行劃分，落實(shí)到各部門、各崗位，便于考核。

（1）財(cái)務(wù)指標(biāo)

財(cái)務(wù)指標(biāo)占總考核指標(biāo)權(quán)重的60%。

財(cái)務(wù)指標(biāo)包括四部分，第一部分是對“盈利指標(biāo)”的考核，包含凈資產(chǎn)收益率、資本保值增值率、經(jīng)濟(jì)增加值、成本費(fèi)用利潤率等指標(biāo)；第二部分是對“資產(chǎn)運(yùn)營”的考核，包含資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)回報(bào)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)；第三部分是對“償債能力”的考核，包括資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比等指標(biāo)；第四部分是對“增長能力”的考核，包括收入增長率、總資產(chǎn)增長率、利潤增長率等指標(biāo)。

（2）客戶維度指標(biāo)

客戶維度指標(biāo)占總考核指標(biāo)權(quán)重的10%。

客戶維度指標(biāo)包括三部分，第一部分對“及時(shí)性”的考核包括檢驗(yàn)完成的準(zhǔn)時(shí)率、檢驗(yàn)報(bào)告反饋的及時(shí)性等指標(biāo)；第二部分對“客戶忠誠度”的考核包括年檢流失客戶人數(shù)、挽留客戶成本等指標(biāo)；第三部分對“吸引新客戶能力”的考核包括新客戶人數(shù)、新客戶比率，吸引新客戶成本等指標(biāo)。

（3）內(nèi)部控制流程指標(biāo)

內(nèi)部控制流程維度指標(biāo)占總考核指標(biāo)權(quán)重的10%。

內(nèi)部控制流程維度指標(biāo)包括兩類指標(biāo)，一是對“開創(chuàng)能力”的考核，包括新業(yè)務(wù)拓展量、新業(yè)務(wù)占收入比率、新業(yè)務(wù)投資回報(bào)率、新業(yè)務(wù)拓展周期及成本等指標(biāo)；二是對“日常經(jīng)營活動(dòng)”的考核，包括單位成本水平、組織管理成本水平、檢驗(yàn)工作差錯(cuò)率、業(yè)務(wù)流程等指標(biāo)。

（4）學(xué)習(xí)與成長維度指標(biāo)

內(nèi)部控制流程維度指標(biāo)占總考核指標(biāo)權(quán)重的20%。

內(nèi)部控制流程維度指標(biāo)包括四部分，第一部分為“員工素質(zhì)”考核，包括人員專業(yè)技能、人員在崗/脫產(chǎn)培訓(xùn)、人員平均年齡等指標(biāo)；第二部分為“員工生產(chǎn)力”考核，包括人均產(chǎn)出、人均專利、員工被客戶的認(rèn)知度等指標(biāo)；第三部分為“員工忠誠度”考核，包括人員流動(dòng)率、專業(yè)技術(shù)人才流動(dòng)率等指標(biāo)；第四部分為“員工滿意度”考核，包括人員工資提升比率、內(nèi)部崗位提升比率等指標(biāo)。

3.建立適應(yīng)Y企業(yè)實(shí)際的獎(jiǎng)懲機(jī)制

針對平衡計(jì)分卡在Y企業(yè)的實(shí)際落地情況，結(jié)合有效的激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制。一方面，使平衡計(jì)分卡在制度的層面得到有效的落實(shí)，另一方面，建立獎(jiǎng)懲機(jī)制保證公正性，將員工自身的利益與實(shí)際工作指標(biāo)緊密聯(lián)系、調(diào)動(dòng)全員積極性，促使全員參與績效管理，真正實(shí)現(xiàn)全面績效管理目標(biāo)。