趙敏 藍(lán)帆醫(yī)療股份有限公司證券管理部

人力資源整合是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素之一。企業(yè)相關(guān)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施都需要員工的參與，人力資源作為當(dāng)前社會(huì)下企業(yè)發(fā)展的核心力量，在企業(yè)的整體資源結(jié)構(gòu)中處于關(guān)鍵地位，能夠?qū)ζ髽I(yè)戰(zhàn)略的順利實(shí)施起到?jīng)Q定性影響，只有人力資源能夠與企業(yè)其他資源充分結(jié)合，并發(fā)揮作用，才能夠有效保障企業(yè)與社會(huì)的效益。

一、企業(yè)并購(gòu)后人力資源整合所存在的問(wèn)題

（一）人員結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜

大部分企業(yè)管理層在完成并購(gòu)后，將注意力集中在技術(shù)資源和資本的整合方面，對(duì)于人力資源缺乏足夠重視，認(rèn)為只是簡(jiǎn)單重組。實(shí)際上，由于雙方公司存在不同的人員及組織結(jié)構(gòu)，在并購(gòu)過(guò)程中，需要對(duì)并購(gòu)企業(yè)的中高級(jí)管理人員、基層管理人員及研發(fā)團(tuán)隊(duì)核心人員等進(jìn)行整合，涉及組織框架層面的整合。但由于缺乏專(zhuān)業(yè)人力資源管理人員的有效參與，在完成并購(gòu)后，工作變動(dòng)、裁員等不確定性因素的存在，會(huì)對(duì)員工的工作情緒產(chǎn)生嚴(yán)重影響，甚至出現(xiàn)人才流失的情況。

（二）整合薪酬績(jī)效過(guò)程中存在沖突

部分被并購(gòu)企業(yè)在并購(gòu)之前，原有的績(jī)效管理體系不夠健全。在并購(gòu)后，并購(gòu)公司需貫徹自身的薪酬評(píng)價(jià)體系，并強(qiáng)調(diào)績(jī)效文化，區(qū)分部門(mén)績(jī)效與個(gè)人績(jī)效，以績(jī)效為基準(zhǔn)確定人才的發(fā)展重點(diǎn)，應(yīng)用薪酬作為人才管理的激勵(lì)措施，如此可能會(huì)導(dǎo)致被并購(gòu)公司部分員工的不滿，認(rèn)為自身利益因個(gè)人績(jī)效和部門(mén)績(jī)效的分離而受影響，不一致的績(jī)效體系和價(jià)值觀念，會(huì)產(chǎn)生沖突，在并購(gòu)后爆發(fā)諸多問(wèn)題[1]。

（三）對(duì)企業(yè)文化整合缺乏重視

企業(yè)文化主要由物質(zhì)、精神、制度和行為等多個(gè)層面共同組成，是企業(yè)在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中所逐漸形成的具有自身特點(diǎn)的行為方式。大部分企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中普遍對(duì)整合企業(yè)文化缺乏足夠重視。由于對(duì)并購(gòu)企業(yè)長(zhǎng)期的文化及價(jià)值觀念的影響和灌輸，會(huì)對(duì)員工的心理和行為模式產(chǎn)生潛移默化的影響。若企業(yè)在完成并購(gòu)后，僅采取簡(jiǎn)單方式進(jìn)行整合，不重視企業(yè)文化之間的差異，未能確定相適應(yīng)的企業(yè)文化融合模式，不關(guān)注被并購(gòu)員工所可能存在的排斥心理，就可能會(huì)加劇日后員工之間的沖突。

二、企業(yè)并購(gòu)后人力資源整合相關(guān)問(wèn)題的應(yīng)對(duì)措施

（一）對(duì)人員組織體系進(jìn)行整合

首先，需穩(wěn)固被并購(gòu)企業(yè)的核心員工。高度關(guān)注被并購(gòu)企業(yè)核心技術(shù)開(kāi)發(fā)、高層管理及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等方面人員，合理應(yīng)用物質(zhì)激勵(lì)、崗位激勵(lì)等形式，穩(wěn)固被并購(gòu)企業(yè)的員工；其次，確保信息溝通渠道暢通。完成并購(gòu)后，應(yīng)正規(guī)化處理相關(guān)制度內(nèi)容，采取書(shū)面等形式讓被并購(gòu)企業(yè)員工明確未來(lái)的發(fā)展規(guī)劃，并及時(shí)多渠道公示人力安排情況。第三，建立統(tǒng)一的人力資源管理體系[2]。完成并購(gòu)后需重新調(diào)整組織架構(gòu)，以可靠、合理的組織結(jié)構(gòu)，確保雙方之間的協(xié)同機(jī)制處于最佳狀態(tài)。

（二）對(duì)薪酬與績(jī)效管理體系進(jìn)行優(yōu)化

首先，績(jī)效方面。要重新考察評(píng)估崗位相關(guān)的權(quán)利、職責(zé)、程序、工作內(nèi)容、時(shí)間與環(huán)境等因素，結(jié)合整體的發(fā)展方向，確定績(jī)效管理的主要目標(biāo)與方向，并將其細(xì)化落實(shí)到各部門(mén)，確保公司發(fā)展與員工的績(jī)效考核同方向、同目標(biāo)；其次，優(yōu)化薪酬制度。完成并購(gòu)后，可從績(jī)效工資與工資底薪方面提升被并購(gòu)方的薪酬。股權(quán)激勵(lì)方面，按并購(gòu)公司標(biāo)準(zhǔn)增加員工持股，并提升相關(guān)的紅利標(biāo)準(zhǔn)；保持原有的福利津貼；獎(jiǎng)金發(fā)放方面，需要合理應(yīng)用獎(jiǎng)金以提升并購(gòu)后員工的工作積極性；在年終效益獎(jiǎng)金方面，在適度減少并購(gòu)公司高層管理人員獎(jiǎng)金金額的同時(shí)，適當(dāng)增加其股份分紅。績(jī)效與薪資調(diào)整對(duì)于員工而言極為關(guān)鍵與敏感，因此在并購(gòu)后，必須就此強(qiáng)化與員工間溝通，強(qiáng)化激勵(lì)，穩(wěn)固核心人才。

（三）對(duì)企業(yè)文化體系進(jìn)行融合

首先，確定企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)。以核心團(tuán)隊(duì)促進(jìn)企業(yè)文化的執(zhí)行與推廣，并在此過(guò)程中潛移默化地促進(jìn)員工認(rèn)同并購(gòu)企業(yè)的價(jià)值觀與文化；其次，整合精神文化。完成并購(gòu)后，融合精神文化必不可少。采取有效的培訓(xùn)與措施，在員工工作中灌輸企業(yè)核心價(jià)值觀念，促進(jìn)雙方企業(yè)員工的行為標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一；第三，對(duì)雙方制度文化進(jìn)行整合。要積極建立并完善并購(gòu)后的新文化體系，確保員工能夠在所建立的全新制度管理體系中，遵循相關(guān)規(guī)定開(kāi)展工作，構(gòu)建完善的制度管理文化；第四，對(duì)企業(yè)形象文化進(jìn)行整合[3]。企業(yè)需合理規(guī)劃名稱(chēng)、產(chǎn)品標(biāo)識(shí)、廣告內(nèi)容與包裝等，通過(guò)有效整合形象文化，強(qiáng)化員工的歸屬感與認(rèn)同感；第五，加強(qiáng)整個(gè)文化過(guò)程中不良因素的防范。并購(gòu)過(guò)程中，由于可能存在的溝通不暢問(wèn)題，會(huì)產(chǎn)生負(fù)面信息并快速傳播，導(dǎo)致部分員工存在阻礙并購(gòu)的心理情緒，進(jìn)而對(duì)整合文化工作產(chǎn)生阻礙，對(duì)此需要及時(shí)觀察并予以解決。

三、總結(jié)

完善的人力資源整合能夠顯著提升企業(yè)并購(gòu)的有效性，高效的人力資源整合可以有效推動(dòng)并購(gòu)企業(yè)在未來(lái)的全新發(fā)展，在提升企業(yè)生產(chǎn)效率的同時(shí)，還可以提升企業(yè)自身的發(fā)展質(zhì)量。所以對(duì)于企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中所存在的人力資源整合相關(guān)問(wèn)題，必須要予以高度重視，并積極采取有效措施，予以妥善解決，保障企業(yè)在未來(lái)的持續(xù)、健康發(fā)展。