黎小紅 自貢市第四人民醫(yī)院

三甲醫(yī)院是我國醫(yī)療體系的重要構(gòu)成之一，承擔(dān)著重要的社會責(zé)任，隨著我國醫(yī)院體制的改革，在新時期為了促進(jìn)三甲醫(yī)院的良好發(fā)展，要求醫(yī)院不斷深化財務(wù)管理體系，構(gòu)建現(xiàn)代化的財務(wù)管理方式。但是，當(dāng)前部分三甲醫(yī)院在財務(wù)管理中依然沿用傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式，對各個成本項目的科學(xué)核算不足，預(yù)算管理理念不夠先進(jìn)，影響三甲醫(yī)院的進(jìn)一步發(fā)展。

一、當(dāng)前部分三甲醫(yī)院財務(wù)管理中的常見問題

（一）依然沿用傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式

當(dāng)前部分三甲醫(yī)院在財務(wù)管理過程中，財務(wù)管理方式不夠先進(jìn)，醫(yī)院建設(shè)中過于體現(xiàn)社會服務(wù)，對產(chǎn)出效益的重視程度不足，考核過程中過于重視門診量與就診量，對醫(yī)院整體經(jīng)濟(jì)效益的考核不足。

財務(wù)管理過程中依然運用原有的知識體系，較為重視統(tǒng)計、財務(wù)預(yù)算，對財務(wù)整體的經(jīng)營管理不足，增加了三甲醫(yī)院財務(wù)經(jīng)營管理的風(fēng)險，在醫(yī)院財務(wù)體系中出現(xiàn)了經(jīng)營管理層面的漏洞，財務(wù)秩序構(gòu)建不足，出現(xiàn)物資流失、物資浪費現(xiàn)象，反之又增加了醫(yī)院的支出，雖然當(dāng)前很多三甲醫(yī)院已經(jīng)設(shè)立了財務(wù)科、經(jīng)濟(jì)管理科，并進(jìn)行財務(wù)核算。但是在相關(guān)機構(gòu)設(shè)置中出現(xiàn)重疊現(xiàn)象，導(dǎo)致出現(xiàn)多套核算，未對財務(wù)會計進(jìn)行有效監(jiān)督[1]。

（二）醫(yī)院成本核算體系不健全

當(dāng)前部分三甲醫(yī)院雖然已經(jīng)加強了成本核算與管理，但是在醫(yī)院內(nèi)部并未建立科學(xué)、規(guī)范及完整的醫(yī)療成本核算體系。在成本管理中，與醫(yī)院科室的實際運行情況之間存在一定出入。三家醫(yī)院采用自己獨立的核算方法，主要為專人管理，并未建立全員管理的意識，在運營中難以主動計算各項成本。對醫(yī)院內(nèi)部費用分?jǐn)偨ㄔO(shè)不足，只是按照既定的比例進(jìn)行。因此，使得醫(yī)院相關(guān)費用成本核算與實際運行之間不符合，對科室、后勤、行政等成本費用比例設(shè)置不準(zhǔn)確，在對會計資料采集、傳輸、統(tǒng)計、核算等層面不夠系統(tǒng)與規(guī)范[2]。

二、對三甲醫(yī)院財務(wù)管理中問題的解決策略

針對當(dāng)前新時期部分三甲醫(yī)院財務(wù)管理中的常見問題，要求醫(yī)院在有效分析的基礎(chǔ)上不斷改進(jìn)應(yīng)對之策。

（一）構(gòu)建現(xiàn)代化的財務(wù)管理方式

要求三甲醫(yī)院創(chuàng)新財務(wù)管理模式，優(yōu)化財務(wù)記錄、會計核算、財務(wù)報賬、事后分析與監(jiān)督，為此要求在醫(yī)院內(nèi)部構(gòu)建財務(wù)控制管理體系。同時，加強與金融機構(gòu)及社會中介機構(gòu)的合作，促進(jìn)醫(yī)院財務(wù)管理，為醫(yī)院運營提供資金支持，促進(jìn)資金結(jié)算及現(xiàn)金周轉(zhuǎn)。構(gòu)建系統(tǒng)性的管理組織體系，實施精細(xì)化財務(wù)管理策略，建立綜合效益觀念，在實現(xiàn)社會效益的同時提升優(yōu)化科室財務(wù)管理，提升三甲醫(yī)院的綜合經(jīng)濟(jì)效益。

（二）優(yōu)化三甲醫(yī)院成本核算

要求在醫(yī)院內(nèi)部構(gòu)建良好的預(yù)算管理體系，對各項成本進(jìn)行有效控制分析，改善傳統(tǒng)運營中重收入、輕耗費管理理念中的不足。在醫(yī)院內(nèi)部構(gòu)建良好的成本核算體系、核算激勵機制及約束機制，結(jié)合各個科室運行情況，對醫(yī)院各項成本進(jìn)行有效預(yù)測、控制、核算及總結(jié)，并進(jìn)行成本核算的績效評估。

對比各個項目產(chǎn)生的實際成本與成本限額之間的差值，并分析差異產(chǎn)生的原因，以此對成本分析管理進(jìn)行及時調(diào)整。在醫(yī)院內(nèi)部構(gòu)建全成本核算方式，實施全方位管理理念，對各項成本發(fā)生的過程進(jìn)行全過程控制管理，該理念運用中主要表現(xiàn)為誰受益，誰承擔(dān)成本。由此對三甲醫(yī)院傳統(tǒng)大鍋飯式的核算成本進(jìn)行改進(jìn)，建立科學(xué)性的成本核算方式[3]。

（三）提升財務(wù)管理人員專業(yè)素養(yǎng)

加強對三甲醫(yī)院財務(wù)人員的培訓(xùn)，建立系統(tǒng)性的培訓(xùn)機制，培養(yǎng)財務(wù)人員的法律意識，秉持忠于職守、遵紀(jì)守法、廉潔奉公的價值觀，使得財務(wù)人員掌握現(xiàn)代財務(wù)管理理念及現(xiàn)代財務(wù)管理技術(shù)。加強醫(yī)院財務(wù)管理的信息化建設(shè)，以此促進(jìn)財務(wù)運行中的信息溝通，有效利用信息技術(shù)中的數(shù)據(jù)存儲能力及分析功能，促進(jìn)對財務(wù)信息的分析，綜合評價醫(yī)院某一時期運營流程的效益，對醫(yī)院財務(wù)管理進(jìn)行績效評價，同時利用信息技術(shù)優(yōu)化醫(yī)院內(nèi)部管理流程，結(jié)合醫(yī)院實際情況更新財務(wù)信息系統(tǒng)，提升財務(wù)人員操作水平。

三、結(jié)束語

三甲醫(yī)院現(xiàn)代財務(wù)管理體系的構(gòu)建與創(chuàng)新是一個漫長的過程，需要醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)管理部門及各個科室的共同配合與探索，最終找出適合醫(yī)院的財務(wù)管理方式，加強與業(yè)內(nèi)其他醫(yī)院財務(wù)管理經(jīng)驗的交流，不斷創(chuàng)新財務(wù)管理思維，促進(jìn)三甲醫(yī)院資金的良性循環(huán)，提升三甲醫(yī)院的綜合經(jīng)濟(jì)效益。