宋怡夢

【摘? 要】隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，科學技術日新月異，人們的消費結構和消費習慣也在不斷地改變，傳統(tǒng)的零售業(yè)面臨著巨大的挑戰(zhàn)，但德國阿爾迪依舊在當下保持著零售巨頭的稱號。論文對德國零售巨頭阿爾迪的經(jīng)營戰(zhàn)略進行分析，并結合阿爾迪的經(jīng)營策略為中國零售業(yè)提出建議和啟示。

【Abstract】With the development of economic globalization， science and technology change with each passing day， people's consumption structure and consumption habits are constantly changing， the traditional retail industry is facing great challenges， but Germany ALDI still maintains the title of retail giant. This paper analyzes the business strategies of German retail giant ALDI， and provides suggestions and insights for the China's retail industry in combination with the business strategies of ALDI.

【關鍵詞】阿爾迪;經(jīng)營戰(zhàn)略;企業(yè)轉型

【Keywords】ALDI; business strategies; enterprise transformation

【中圖分類號】F717.6;F272.3? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2021）01-0164-02

1 引言

1946年，在德國埃森市，阿爾布雷希特夫婦的兩個兒子接管并改造了母親所開的雜貨店，自此阿爾迪品牌正式誕生。1960年，公司300多家門店被拆分為南北兩個部分，分別由阿爾布萊希特兄弟兩人經(jīng)營。近年來，據(jù)阿爾迪官網(wǎng)，阿爾迪在全球17個國家共有10133家門店，擁有超過十萬名員工。營業(yè)額約為675億歐元，綜合毛利率在19%左右，凈利率約為2.5%，存貨周轉天數(shù)在24天左右。當下，全球消費迎來黃金時代，電子商務行業(yè)大有發(fā)展，在許多傳統(tǒng)零售企業(yè)紛紛選擇轉型升級為“新零售”的大背景下，阿爾迪作為零售行業(yè)巨頭，其能否適應當今不斷變化的市場，并在新零售企業(yè)不斷涌現(xiàn)的背景下不斷完善自身的特色營銷戰(zhàn)略，在全球依舊保持零售超市的巨頭地位，還有待時間的考驗。但依照目前的結果來看，作為一家傳統(tǒng)的連鎖零售企業(yè)，在德勤發(fā)布的2018年年度零售力量報告中，阿爾迪憑借849億美元的銷售額緊隨亞馬遜和家得寶之后，排在全球第八位，這有效地證明了阿爾迪成功的經(jīng)營結果。因此，本文根據(jù)數(shù)據(jù)調(diào)查與對相關資料的分析，首先基于一般性企業(yè)競爭戰(zhàn)略對阿爾迪的經(jīng)營特點從成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略三個角度進行剖析;其次結合當今經(jīng)濟全球化與阿爾迪的經(jīng)營策略為我國零售業(yè)的發(fā)展提出建議和啟示。

2 阿爾迪的經(jīng)營戰(zhàn)略

2.1 采用成本領先戰(zhàn)略，降低成本，以廉取勝

首先，與沃爾瑪上萬平方米的“超級大賣場”不同，阿爾迪的門店一般營業(yè)面積多在500～800平方米。店鋪裝修崇尚儉樸，大部分商品均按照原包裝的貨物托盤在店內(nèi)就地銷售，這大大降低了門店裝修和翻新的成本。

同時，阿爾迪也十分注重實用與效率。在阿爾迪，與其他超市有所不同的是，它為了提高結賬速度，在自有商品的很多面上都打上了條碼，例如，在一盒黃油上能夠看到5個標簽。

雖然阿爾迪店鋪設計簡單，卻并沒影響其極佳的經(jīng)營結果。據(jù)統(tǒng)計，2014年阿爾迪門店坪效接近1.8萬美元/平方米，遠遠高于沃爾瑪，是其坪效的2～3倍，并且遠遠高于同行業(yè)競爭者。

其次，與其他競爭者不同的是，阿爾迪一年支付的廣告費用只占營業(yè)額的0.3%。它不僅不在大眾媒介上做廣告，而且連超市內(nèi)外也沒有巨幅廣告牌。每周一期8開的《阿爾迪信息報》就是唯一的宣傳方式。阿爾迪一直秉持著“從不提供不必要的服務”的態(tài)度，從而有效地控制了營銷成本。

據(jù)畢馬威測算，阿爾迪的人工成本僅占其營業(yè)收入的6%，這是因為阿爾迪的每家門店平均每店僅有4～5名員工，遠低于普通超市平均每店15名員工的水平。

然而員工人均薪水高于同業(yè)，并且每個人都有充足的醫(yī)療保險，這使得阿爾迪在降低了員工流失比例的同時，也減少了培訓費用，從而實現(xiàn)控制人工成本的目標。據(jù)統(tǒng)計，2016年阿爾迪的人效依然高達48.05萬美元/人，約為沃爾瑪?shù)?.18倍多。

最后，精選SKU也是阿爾迪控制成本的核心策略。在阿爾迪，每種商品僅提供1～2個SKU，整體SKU為600～800，約為沃爾瑪?shù)陌俜种弧０柕蠈τ诿糠N商品只選擇2～3家品牌公司供貨，以保證質量，壓低貨源價格。與沃爾瑪進行對比，沃爾瑪?shù)膯纹凡少徱?guī)模僅為150萬歐元，阿爾迪卻高達5000萬歐元，獲得了比沃爾瑪高出30倍的購買力。

采用單一大量采購的模式，形成的規(guī)模效應也增強了阿爾迪對上游供貨商的議價權，可以保證以市場最低價采購最優(yōu)質的商品。同時，物品種類少的另外一個好處就是節(jié)約大量的運輸和倉儲成本，加快了商品的流轉，提高了資金周轉率，從而從多方面到達控制采購成本的目的。

2.2 采用差異化戰(zhàn)略，自有品牌，獨特經(jīng)營

阿爾迪自創(chuàng)始初期就自建加工工廠和開設食物加工廠，故在此基礎上，阿爾迪創(chuàng)立了自有品牌。而這種自產(chǎn)自銷部分產(chǎn)品的方式，不僅可以確保貨源和貨物品質的穩(wěn)定性，同時，也提高了毛利率水平，加快商品流轉。

同時，阿爾迪采用個性化經(jīng)營的戰(zhàn)略以及推廣對策，設計了一些與競爭對手不同的經(jīng)營品牌，在市場上能夠提供有明顯區(qū)別的產(chǎn)品，這樣可以避免了與其他零售商的直接競爭，創(chuàng)造了排他性。

在營銷策略上，阿爾迪堅持著“盡一切可能為顧客省錢”的原則，堪稱業(yè)界良心。例如，在阿爾迪，只要價格尾數(shù)是0.05～0.09馬克的商品，就會按照0.05馬克收款，而價格尾數(shù)是0～0.04馬克的商品，就不收尾款數(shù)。

除此之外，在阿爾迪，為了保障消費能力比較低的消費者的利益，壓低價格就是促銷的唯一途徑。這種以消費者需求為導向的銷售策略，為阿爾迪帶來許多忠實的消費者，也使給阿爾迪的收益最大化。

2.3 采用集中化戰(zhàn)略，定位精準，目標明確

阿爾迪基于對當前歐洲人口的比例進行分析，并設定了以中低收入的工薪階層、無固定收入居民、退休的老年人、大學生和外籍工人為目標消費者。因此，為了有利于更好將目標用戶覆蓋，阿爾迪將大部分的加盟商鋪選址設在市中心居民區(qū)、各個小城鎮(zhèn)、外來務工人員居住區(qū)以及大學城附近。

關于商品種類的選擇，與其他競爭者的全覆蓋的商品品類不同，阿爾迪專注于價格彈性較高的特定品類。據(jù)統(tǒng)計，從阿爾迪超市的商品構成來看，食品雜貨品類數(shù)為293種，占比50%，生鮮品類數(shù)為209種，占比36%，非食品品類數(shù)為82種，占比14%。這是因為食品雜貨、蔬菜水果等品類在市場中往往呈現(xiàn)完全競爭和需求價格彈性較高的特點，而阿爾迪也認為這樣的商品可以帶來最大收益。

3 阿爾迪對中國零售業(yè)的啟示

首先，阿爾迪之所以能夠有效地控制采購成本，是因為其始終堅持自有品牌的建設。因此，通過自有品牌建設可以很好地幫助我國零售業(yè)解決目前存在的經(jīng)營成本高、品牌競爭激烈的問題，從而實現(xiàn)減少經(jīng)營成本、緩解競爭壓力的目的，同時，可以實現(xiàn)創(chuàng)新化經(jīng)營，提升差異化以及品牌競爭力。

其次，阿爾迪一直堅持零售的本質是為消費者提供物美價廉的商品，堅持“一生只放一只羊”的原則。即使在當下，以大數(shù)據(jù)和人工智能為代表的新技術不斷運用到零售業(yè)中，但是這些技術本身不會改變零售業(yè)的本質，所以各個企業(yè)應該認清商業(yè)的本質，秉持以消費者為導向的原則，為顧客創(chuàng)造價值，提供更好的購物體驗。

最后，從阿爾迪可以一直保持著低價的經(jīng)營模式來看，具有完整的供應鏈系統(tǒng)的重要性不容置疑。同時，保證高質量就需要良好的供應鏈管理能力，而阿爾迪無論是其生產(chǎn)環(huán)節(jié)還是流通環(huán)節(jié)的高效，都不斷保證了高質量的產(chǎn)品生產(chǎn)，同時，也提高了其競爭力。因此，當今我國零售業(yè)也要通過線上下資源的結合，整合管理供應鏈，降低成本，不斷升級經(jīng)營模式，提高自身企業(yè)的競爭力。

4 結語

在當前消費升級的環(huán)境下，一些傳統(tǒng)零售業(yè)如家樂福、沃爾瑪、華潤萬家在新零售這些異軍突起的商業(yè)形態(tài)的沖擊下受到巨大影響，而各個新零售企業(yè)也面臨著同行競爭激烈等不同程度的問題，并且整個零售業(yè)其還面臨著經(jīng)營成本增加以及科學技術的創(chuàng)新帶來的沖擊和挑戰(zhàn)。

但是危中有機，我國零售業(yè)可以積極學習阿爾迪帶來的寶貴發(fā)展經(jīng)驗與啟示，最終使傳統(tǒng)零售業(yè)抓住機遇并實現(xiàn)企業(yè)轉型，為其發(fā)展提供助力。整體來說，零售業(yè)需要不斷適應市場發(fā)展，根據(jù)自身實際情況選擇最適合的方式發(fā)展，以滿足消費者的需求，達成雙贏的局面。

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