李茂睿 程家琦

摘 要：在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)新零售模式下，瑞幸咖啡在資本的寒冬里逆境融資，在市場(chǎng)的暗潮中零和博弈，2019年5月17日，瑞幸僅用18個(gè)月就成功在納斯達(dá)克敲鐘，一度成為中概股上市神話。但就在2020年初，隨著一份渾水做空?qǐng)?bào)告的發(fā)布，瑞幸自爆其財(cái)務(wù)造假丑聞，此后事件不斷發(fā)酵，最終在各界注視下于2020年6月26日停盤退市，瑞幸也隨之黯然離場(chǎng)。本文以瑞幸咖啡為研究對(duì)象結(jié)合杜邦分析法，從多個(gè)角度結(jié)合具體數(shù)據(jù)來審視瑞幸咖啡的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)模式，分析瑞幸的資本運(yùn)作模式及其局限弊端。

關(guān)鍵詞：杜邦分析法;凈資產(chǎn)收益率;營(yíng)運(yùn)資本;商業(yè)經(jīng)營(yíng)模式

中圖分類號(hào)：F272.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2021）02（b）--04

1 杜邦分析法

杜邦分析法以凈資產(chǎn)收益率為出發(fā)點(diǎn)，由此展開幾種主要的財(cái)務(wù)比率，再通過衡量比率之間的關(guān)系來對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和公司運(yùn)營(yíng)效率等方面進(jìn)行逐項(xiàng)分析。杜邦分析法最早由杜邦公司使用，故以此來命名。杜邦分析法認(rèn)為，凈資產(chǎn)收益率（ROE）可以拆分成三個(gè)部分，分別為利潤(rùn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和財(cái)務(wù)杠桿。利潤(rùn)率用于衡量企業(yè)的盈利能力，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率用于衡量企業(yè)的營(yíng)運(yùn)能力，財(cái)務(wù)杠桿則用于表明企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)。杜邦分析法通過量化財(cái)務(wù)信息，使財(cái)務(wù)比率的條理更加突出，層次更加鮮明，清晰直白地從財(cái)務(wù)的角度對(duì)企業(yè)績(jī)效和經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行全面的分析。

2 凈資產(chǎn)收益率（ROE）分析

2.1 利潤(rùn)率分析（盈利能力分析）

2.1.1 毛利潤(rùn)率，凈利潤(rùn)率和營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率

從毛利潤(rùn)看，瑞幸實(shí)現(xiàn)了自公司成立以來第一次毛利潤(rùn)由負(fù)轉(zhuǎn)正，但也僅僅是在毛利潤(rùn)方面，凈利潤(rùn)和營(yíng)業(yè)利潤(rùn)仍然維持在負(fù)數(shù)的水平。這是因?yàn)楫a(chǎn)品銷量和用戶活躍度有著明顯的增長(zhǎng)，導(dǎo)致營(yíng)收的增長(zhǎng)。與2018年Q3相比，2019Q3瑞幸的營(yíng)收翻了5倍，但現(xiàn)金流只翻了3.5倍，這十分說明問題?？偟膩碚f，瑞幸還是沒有找到盈利的模式，現(xiàn)金流也沒有形成正向的循壞。

2.1.2 營(yíng)業(yè)費(fèi)用

瑞幸在2019年前三季度共計(jì)支出營(yíng)銷費(fèi)用為5.58億元，依托明星代言在一二線城市轟炸式投放廣告，互聯(lián)網(wǎng)病毒式營(yíng)銷和燒錢式補(bǔ)貼，快速地建立起了自己的品牌形象和消費(fèi)者信任，因此營(yíng)銷費(fèi)用在整個(gè)營(yíng)業(yè)費(fèi)用中的占比十分巨大，如圖1所示。反觀星巴克，憑借其自身的品牌價(jià)值和影響力，在營(yíng)銷費(fèi)用上的投入極小，占支出的比例沒有超過5%。在開店經(jīng)營(yíng)方面囊括許多費(fèi)用，例如，門店的租金、咖啡師的人工成本和門店裝修費(fèi)用等。在星巴克、Costa和太平洋咖啡極力打造所謂“第三空間”的品牌定位時(shí)（星巴克多坐落于豪華地段，客流穩(wěn)定且龐大，店內(nèi)設(shè)有大量座位，裝修奢華精致，為客戶提供全方位服務(wù)，極力提高客戶體驗(yàn)）。瑞幸反其道而行之，發(fā)展“無限空間”戰(zhàn)略（對(duì)于地段和人流沒有過高要求，店內(nèi)少量或者沒有座位，裝修簡(jiǎn)約時(shí)尚）讓消費(fèi)者不必為環(huán)境成本買單，從而削減門店裝修支出，減少門店租金，同時(shí)也使得店面能夠快速投入使用，為企業(yè)創(chuàng)造收入，來達(dá)到開源節(jié)流的目的[1];與此同時(shí)瑞幸憑借其互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的底蘊(yùn)，所有的交易都通過App的形式在線上完成，實(shí)現(xiàn)了“無收銀臺(tái)化”;在供應(yīng)端要求供應(yīng)商盡可能地將原材料混合濃縮，在生產(chǎn)端僅需要自動(dòng)化咖啡沖泡機(jī)器或者盡可能少的人工操作來完成咖啡的制作流程。通過以上幾種手段使得門店的運(yùn)營(yíng)成本大大減少。即使是這樣，瑞幸依舊面臨著無法盈利的難題，其費(fèi)用占收入比重仍十分巨大。

2.2 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率分析（企業(yè)營(yíng)運(yùn)能力分析）

2.2.1 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率分析

從總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率來看，2019Q2的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為16.44%（營(yíng)業(yè)收入/（期初資產(chǎn)總額+期末資產(chǎn)總額）/2），2019Q3為19.15%，有著一定程度的增長(zhǎng)，這無疑要?dú)w功于營(yíng)收的大幅提升。從Q2到Q3，營(yíng)收實(shí)現(xiàn)了170%的飛躍（從909.1百萬到1541.6百萬）。但在整體數(shù)據(jù)方面總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率只呈現(xiàn)了小幅增加，這不難看出是因?yàn)槿鹦以谫Y產(chǎn)管理方面的重要變動(dòng)，主要體現(xiàn)在流動(dòng)資產(chǎn)（現(xiàn)金及其等價(jià)物）的增加。值得一提的是，這里極大一部分都是由IPO所募集而來，瑞幸在其資產(chǎn)負(fù)債表多出了約55億人民幣用作新一輪的版圖開拓，進(jìn)入發(fā)展的黃金時(shí)期。再仔細(xì)分析這筆資金的流向，會(huì)發(fā)現(xiàn)瑞幸用這筆資金進(jìn)行了近乎瘋狂的擴(kuò)張，2019年Q2到Q3瑞幸在三個(gè)月內(nèi)以快取店為主，將線下門店擴(kuò)張了717家。截至2019年9月，瑞幸線下店數(shù)量已經(jīng)達(dá)到3680家，要知道星巴克自1999年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后歷經(jīng)20年的經(jīng)營(yíng)，到如今在中國(guó)的門店也只有4297家，而瑞幸歷時(shí)18個(gè)月的成果已經(jīng)非常接近這個(gè)數(shù)字了。

2.2.2 營(yíng)運(yùn)資本的雙生目標(biāo)

從營(yíng)運(yùn)資本的雙生目標(biāo)來看，其一是盈利性，其二是流動(dòng)性，兩者相互矛盾。持有大量流動(dòng)資產(chǎn)會(huì)占用資金，且基本上不產(chǎn)生或很少回報(bào)，犧牲公司的盈利性;而過于注重公司的盈利性，很可能為流動(dòng)性埋下隱患，因此企業(yè)需要在兩者之間找到平衡點(diǎn)。以瑞幸為例，瑞幸作為上市公司與中小型公司相比，雖然成立時(shí)間較短，但其現(xiàn)金流十分充裕，營(yíng)業(yè)周期和應(yīng)收，存貨周轉(zhuǎn)率也十分健康，產(chǎn)品也已經(jīng)基本趨于成熟，這也意味著瑞幸的流動(dòng)性已經(jīng)得到了相當(dāng)程度的保證，那么，整個(gè)公司的重心也就理所應(yīng)當(dāng)?shù)胤旁谌绾蝿?chuàng)造盈利性上。因此，瑞幸下一步提出了無人零售的發(fā)展戰(zhàn)略，安裝一萬臺(tái)瑞即購（全自動(dòng)化咖啡速溶機(jī)）和十萬臺(tái)瑞劃算mini-pop售貨機(jī)（飲料零食販賣機(jī)），將營(yíng)運(yùn)資本投入到機(jī)器設(shè)備上。一臺(tái)瑞即購的價(jià)格為12萬元，一臺(tái)瑞劃算的價(jià)格為1.5萬元，預(yù)計(jì)咖啡的平均售價(jià)為16元/杯，而成本控制在6元/杯，日銷量為100杯，那么，資本回收期為4～6個(gè)月，投資回報(bào)率ROCE高，企業(yè)的盈利性好，瑞幸以重資產(chǎn)重運(yùn)營(yíng)的模式向投資人展示利好的跡象，以此來募集更多的資金來促進(jìn)企業(yè)新一輪的發(fā)展。而在無人零售戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)后不久，瑞幸股價(jià)也因此再次上漲，市值突破了100億美元的大關(guān)，由此看出瑞幸的營(yíng)運(yùn)能力可見一斑。

2.3 財(cái)務(wù)杠桿分析（資本結(jié)構(gòu)分析）

瑞幸作為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)下新零售模式的佼佼者，與傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“to b”“to c”不同，瑞幸選擇了“to vc”（venture capital風(fēng)投）。以投資人風(fēng)投資本的注入作為企業(yè)發(fā)展的起點(diǎn)和手段，從其發(fā)展歷程不難看出瑞幸經(jīng)歷了好幾輪資本的注入，例如，大鉦資本、愉悅資本和君聯(lián)資本等。瑞幸也正是通過資本的助推，成功突破了咖啡零售業(yè)的瓶頸。從資產(chǎn)負(fù)債率來看，與同時(shí)期的星巴克相比，后者的資產(chǎn)負(fù)債率是前者的近兩倍（0.66），這也正與瑞幸激進(jìn)兇悍的打法切合。前期憑借其融資而來的充裕的現(xiàn)金流，通過大量的營(yíng)銷和價(jià)格補(bǔ)貼進(jìn)入市場(chǎng)，以價(jià)格優(yōu)勢(shì)來和其他企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，不斷擴(kuò)大自己的規(guī)模，擠對(duì)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，搶占市場(chǎng)份額，獲取企業(yè)知名度，再緊接著籌劃下一輪融資。瑞幸咖啡在2018年一整年銷售了9000萬杯，營(yíng)收為8.4億元人民幣，但在2018年整年卻虧損了16.19億元人民幣，換句話來說是買一杯虧兩杯的水準(zhǔn)。要知道通過A輪的融資，瑞幸所募集到的資本也只有2億美元，瑞幸初期的價(jià)格戰(zhàn)基本上把A輪的融資給用完了。從流動(dòng)和速動(dòng)比率來看，雖然瑞幸的流動(dòng)性十分健康，但以瑞幸瘋狂的擴(kuò)張打法，一旦在下一輪的融資失敗，瑞幸的現(xiàn)金流斷裂，那么瑞幸很可能要面臨破產(chǎn)清算的風(fēng)險(xiǎn)。

3 局限及其弊端

3.1 前景展望過于理想，門店擴(kuò)張終有瓶頸

3.1.1 單店虧損已成隱患，由虧轉(zhuǎn)盈迫在眉睫

瑞幸作為企業(yè)界的故事大王，曾在2019年的發(fā)布會(huì)上部署了未來的戰(zhàn)略——至2021年瑞幸要在全國(guó)開設(shè)10000家門店。截止到2019年第三季度，瑞幸在國(guó)內(nèi)有3680家門店，也就是說瑞幸要在將來的七個(gè)季度內(nèi)開設(shè)6320家門店，平均一個(gè)季度開設(shè)903家門店。在這里不妨做個(gè)計(jì)算，參考渾水做空?qǐng)?bào)告所提供的數(shù)據(jù)，以一家門店為單位來看，一家門店每個(gè)月的毛利潤(rùn)為5.06萬元，運(yùn)營(yíng)成本為6.11萬元，配送補(bǔ)貼為7800元，由此可得每個(gè)門店每月會(huì)產(chǎn)生1.83萬元的虧損，但這只是在沒有計(jì)算折舊的前提下[2]。在此之前，門店在經(jīng)營(yíng)前所產(chǎn)生的裝修費(fèi)用和購買設(shè)備等前期準(zhǔn)備費(fèi)用，在瑞幸找到盈利模式之前，都不能夠被覆蓋掉，實(shí)際上仍以費(fèi)用的方式存在于企業(yè)之中。以45萬元作為裝修費(fèi)用和購入設(shè)備的參考，一個(gè)季度瑞幸將新增4.22億的虧損，注意這里單純指的是新增部分，如果加上之前門店的虧損，單季度虧損已經(jīng)達(dá)到相當(dāng)高額的水平。因此瑞幸咖啡如何扭虧為盈才是盤活瑞幸的關(guān)鍵因素，而不是一味地選擇門店擴(kuò)張。

3.1.2 原有客流恐被稀釋，其他因素難以預(yù)料

瑞幸咖啡自其成立以來就主打全國(guó)一二線城市，在全國(guó)三十幾個(gè)城市開設(shè)了3680家門店，與之相比星巴克在全國(guó)160多個(gè)城市開設(shè)了4000多家門店，在未來不改變策略的前提下，瑞幸開設(shè)10000家門店的目標(biāo)，平均到每個(gè)一二線城市，一個(gè)城市得有300多家瑞幸咖啡，以上海市為例，即使不考慮商業(yè)選址的問題，每隔2.2公里就有一家瑞幸咖啡。而門店在過于密集的情況下，還會(huì)導(dǎo)致新店稀釋原有門店的客流量，銷量的過快增長(zhǎng)就會(huì)遇到瓶頸。與此同時(shí)，甚至還有其他因素來限制瑞幸門店的擴(kuò)張，例如，擴(kuò)張過程中可能會(huì)遇到排他協(xié)議;中國(guó)的社會(huì)文化決定消費(fèi)習(xí)慣，而不是靠瑞幸的1.8折折扣券。在中國(guó)，茶文化普遍為大眾所接受，咖啡市場(chǎng)看似潛力巨大，但通過以往的數(shù)據(jù)來看，中國(guó)人對(duì)咖啡的總需求量始終增長(zhǎng)有限，這也正是實(shí)際奶茶市場(chǎng)的規(guī)模是咖啡市場(chǎng)好幾倍的原因所在。

3.1.3 市場(chǎng)技術(shù)尚不成熟，無人零售“未來可期”？

無人零售行業(yè)在最近的幾年一直都是最具爭(zhēng)議的話題之一，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)也還未真正出現(xiàn)將無人零售做大做強(qiáng)的案例，技術(shù)和市場(chǎng)環(huán)境還存在需要攻克的難點(diǎn)。以瑞幸的瑞即購和瑞劃算為例，瑞即購主打咖啡的售賣，顧客對(duì)咖啡的溫度有著不同程度的要求，比如熱、溫?zé)帷⒊睾捅?，那么設(shè)備能否完成對(duì)溫度的控制;在同時(shí)具備制熱和制冷功能的條件下，機(jī)器設(shè)備是否兼容;如何在兼具這些功能的同時(shí)達(dá)到一臺(tái)機(jī)器設(shè)備成本和質(zhì)量的平衡;多久進(jìn)行機(jī)器的檢查和維修等技術(shù)方面的問題都是瑞幸所需要考慮到的。此外，以瑞幸咖啡單杯16元的定價(jià)來說，幾乎與線下門店價(jià)格相差無幾，但瑞即購又無法做到像普通門店一樣的產(chǎn)品多樣化，如線下門店熱門產(chǎn)品之一——瑞納冰就無法通過瑞即購生產(chǎn)出來（瑞納冰里有芝士奶蓋及新鮮水果），同時(shí)在沒有了折扣券的情況下，消費(fèi)者是否還會(huì)為瑞即購買單呢？再看瑞劃算方面，瑞劃算主打零食和飲料的販賣，值得一提的是，瑞幸并沒有建立起自己完整的生產(chǎn)供應(yīng)渠道，瑞幸在這個(gè)環(huán)節(jié)里反而更像充當(dāng)了“分銷商”的角色，從其他地方進(jìn)行產(chǎn)品的購入，比如統(tǒng)一、娃哈哈和康師傅等企業(yè)，而瑞劃算只是作為一個(gè)銷售終端罷了。同時(shí)以統(tǒng)一等企業(yè)的市場(chǎng)地位和議價(jià)能力，想必瑞幸也討不了什么好處，如此瑞幸只是在整個(gè)銷售的末尾環(huán)節(jié)分了一杯羹，毛利潤(rùn)計(jì)算下來可能只有微乎其微的一部分，因?yàn)槿饎澦氵€需要人工進(jìn)行定期的補(bǔ)貨和檢修，這些成本算下來，瑞劃算可謂是吃力不討好。由此可見瑞幸的無人零售發(fā)展戰(zhàn)略所謂是“未來可棄”。

3.2 公司財(cái)報(bào)瞞天過海，實(shí)際數(shù)據(jù)真假難分

瑞幸自曝其財(cái)務(wù)造假高達(dá)22億人民幣，在2019Q2，Q3銷量虛增分別69%和88%，其真實(shí)數(shù)據(jù)目前尚不得而知，畢竟這也僅是瑞幸的一面之詞，根據(jù)渾水的做空?qǐng)?bào)告來看實(shí)際的造假可能還要更多。而在公司的財(cái)報(bào)中也仍有許多疑點(diǎn)，比如，在2019年Q3季報(bào)出來之后瑞幸對(duì)外號(hào)稱盈利了，以此來籌備新一輪的募資，這里所說的“盈利”指“單店利潤(rùn)率”，在Q3瑞幸宣布其單店利潤(rùn)率達(dá)12.5%（相比于上個(gè)季度增加了17%），這個(gè)所謂的“單店利潤(rùn)率”在公司財(cái)報(bào)下面有一行不起眼的小字進(jìn)行了闡述，單店利潤(rùn)率指（產(chǎn)品凈收入-材料成本-店面租金-折舊費(fèi)用）/產(chǎn)品凈收入，換句話說把相當(dāng)一部分大頭費(fèi)用拋開之后瑞幸是盈利的（可參考圖1，Q3營(yíng)銷費(fèi)用和總部行政費(fèi)用之和占總費(fèi)用的86%），在此之后瑞幸在美股市值幾乎翻倍。瑞幸通過創(chuàng)造新的數(shù)據(jù)指標(biāo)來粉飾自身虧損的真相，無論出于何種目的，瑞幸此番行為都不免讓人加以揣測(cè)。同時(shí)瑞幸的內(nèi)控也有問題，瑞幸多名股東都被證實(shí)了通過股權(quán)質(zhì)押的方式套取現(xiàn)金，在被曝財(cái)務(wù)造假之前就已經(jīng)出走瑞幸，想必這也是早有預(yù)謀的。

3.3 燒錢補(bǔ)貼不能長(zhǎng)久，顧客忠誠(chéng)值得考量

對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷企業(yè)而言，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，高曝光率和關(guān)注度就意味著高知名度，用流量的方式快速吸引用戶，用戶增長(zhǎng)的規(guī)模和速度十分快速，但持續(xù)的曝光度需要大量資金作為支撐。同時(shí)如果用戶留存度不足，那么這個(gè)流量池與漏水池簡(jiǎn)直相差無幾[3]。雖然瑞幸作為咖啡零售企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷企業(yè)有著本質(zhì)的不同，但瑞幸所呈現(xiàn)出來的經(jīng)營(yíng)模式完全與互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷企業(yè)不謀而合。瑞幸在一開始的戰(zhàn)略部署就是伴隨著高曝光度以低價(jià)滲透市場(chǎng)并且瞄準(zhǔn)那些對(duì)咖啡品質(zhì)要求不高，但對(duì)價(jià)格非常敏感的客戶群體，以五花八門的補(bǔ)貼來增加用戶活躍度和復(fù)購率。根據(jù)Edison Tse在其著作《Source of Innovation》中提到的Grabber and Holder的理念，Grabber指那些令人著迷、美好的實(shí)體，觸動(dòng)人的感性，但后面必須有強(qiáng)大生態(tài)系統(tǒng)去建立，Grabber才能對(duì)生產(chǎn)者、分銷商和消費(fèi)者都產(chǎn)生出價(jià)值，否則，只能成為“看上去很美”的過眼云煙，這里所說的這個(gè)強(qiáng)大生態(tài)系統(tǒng)，就是所謂的Holder，也就是在Grabber鼓動(dòng)下進(jìn)入的各種資源（經(jīng)濟(jì)實(shí)體）[4]。瑞幸作為Grabber來說是非常成功的，通過互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷，吸引客戶眼球，但是作為Holder，瑞幸缺乏差異化競(jìng)爭(zhēng)，僅憑燒錢補(bǔ)貼很難在消費(fèi)者心中留下真正的核心品牌形象，并且根據(jù)在零售行業(yè)價(jià)格和銷量一般呈反比的理論，瑞幸在嘗試提高價(jià)格并且減少優(yōu)惠券時(shí)，增加或者維持原有銷售額都是很難完成的任務(wù)，那么如何來維系客戶留存度和復(fù)購率是瑞幸最大的難題。

4 結(jié)語

首先，從凈資產(chǎn)收益率出發(fā)，一家企業(yè)成功的模式無非有這幾種：高利潤(rùn)、高周轉(zhuǎn)、高杠桿或者是三者的排列組合。瑞幸自2018年以來，凈資產(chǎn)收益率一直維持在負(fù)數(shù)的水平，參考2019年前三季度的數(shù)據(jù)，瑞幸的ROE分別為-30.30%，-9.98%，

-8.26%。通過上述數(shù)據(jù)也不難得出瑞幸屬于“三低模式”，低資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、低利潤(rùn)率和低財(cái)務(wù)杠桿型，一般情況下凈資產(chǎn)收益率以7%來作為分水嶺，低于7%在理論上來說甚至都趕不上通貨膨脹，因此也就沒有了投資的必要。

其次，再縱觀瑞幸的公司架構(gòu)，線下門店有4000多家，員工人數(shù)10000多名，公司資本結(jié)構(gòu)復(fù)雜，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)非常大，非常需要管理層的能力支撐。同時(shí)其資本的運(yùn)營(yíng)規(guī)模過于龐大，如果沒有像瑞幸那樣豐厚的資本，其商業(yè)經(jīng)營(yíng)模式基本很難復(fù)制。

再次，再看瑞幸野蠻狂橫的戰(zhàn)略，主要依靠資本的加持，快速取勝，將其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手排擠出市場(chǎng)，通過價(jià)格戰(zhàn)的手段進(jìn)行惡意競(jìng)爭(zhēng)也不是市場(chǎng)所倡導(dǎo)的。

除此之外，在市場(chǎng)的浪潮下，盡管資本所在之處所向披靡，但消費(fèi)者的信賴和喜愛才是不變真理。瑞幸開始成功地吸引了眾多消費(fèi)者，但沒有做好“收尾”，在失去了折扣券后，只有極少一部分消費(fèi)者仍為瑞幸買單。

同時(shí)，瑞幸的商業(yè)經(jīng)營(yíng)模式仍有值得學(xué)習(xí)的地方，比如，瑞幸的“無限空間”概念，其出發(fā)點(diǎn)的考量十分深刻，避開星巴克等知名企業(yè)所擅長(zhǎng)且維系多年的領(lǐng)域，發(fā)展自身的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì);瑞幸所依托的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)也同樣值得研究，通過App建立起整個(gè)瑞幸的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，了解顧客的喜愛和消費(fèi)習(xí)慣，以此更好地服務(wù)顧客。

最后，2020年官方部門對(duì)瑞幸進(jìn)行了相應(yīng)的處罰，原CEO錢治亞也被撤職，看似一切都暫時(shí)歸于平靜，但也許這只是新的開始。在瑞幸經(jīng)歷這次重大變動(dòng)之后能否改過自新，重新獲得市場(chǎng)和消費(fèi)者的青睞，實(shí)現(xiàn)口碑和盈利的雙豐收，瑞幸未來發(fā)展如何，讓我們拭目以待。

參考文獻(xiàn)

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