令狐黎霓、魯蕓、陳曉北 /航天江南集團(tuán)有限公司

由于世界范圍內(nèi)分裂主義的卷土重來，使得地緣政治發(fā)生了深遠(yuǎn)的變化，國家不斷加大在航天領(lǐng)域的資金投入，航天企業(yè)整體邁進(jìn)預(yù)研、研制、批生產(chǎn)、裝備保障任務(wù)的高峰期、發(fā)展機(jī)遇期和能力增長期。當(dāng)前，航天企業(yè)全力推進(jìn)新型號研制、新領(lǐng)域拓展，但任務(wù)的激增導(dǎo)致航天企業(yè)原有的主抓任務(wù)型的科研生產(chǎn)管理模式已不再適用，主要體現(xiàn)在：一是重實(shí)施輕系統(tǒng)策劃，導(dǎo)致多個型號偏離時序進(jìn)度要求；二是重企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)管控輕外協(xié)管控，導(dǎo)致型號整體進(jìn)度剛性不足；三是重研制生產(chǎn)管理模式的繼承守舊而忽略創(chuàng)新，導(dǎo)致市場拓展乏力；四是航天企業(yè)現(xiàn)行的科研生產(chǎn)管理體系中缺乏管理能力的評判機(jī)制，當(dāng)出現(xiàn)能力短板時無法及時挖掘問題所在。

評價體系是衡量管理能力較為有效的科學(xué)方法，當(dāng)前國內(nèi)外普遍應(yīng)用的管理評價體系有：戴明獎框架體系、組織及項(xiàng)目管理能力評估模型、中國卓越項(xiàng)目管理評估模型、全國質(zhì)量獎評估模型等，其特點(diǎn)是以指標(biāo)的類別、層次結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)分別進(jìn)行評估。這種模型能較好地表達(dá)評估內(nèi)容要素的邏輯性、系統(tǒng)性和隸屬關(guān)系，便于實(shí)際操作，從而得到廣泛采用。但該類評價體系主要以戰(zhàn)略、盈利和財務(wù)作為核心，難以對與型號科研生產(chǎn)強(qiáng)相關(guān)的系統(tǒng)策劃、技術(shù)狀態(tài)管理、供應(yīng)鏈管理等核心要素進(jìn)行評價，且專家型評價體系主要依托第三方評價機(jī)構(gòu)組織開展，對量化評價航天企業(yè)科研生產(chǎn)管理能力的適用性并不強(qiáng)。因此，構(gòu)建一套能覆蓋科研生產(chǎn)管理各個維度能力的評價體系，對提升科研生產(chǎn)效率具有重大意義。

一、總體思路

通過構(gòu)建綜合評價指標(biāo)體系，并與質(zhì)量管理成熟度評價體系等有關(guān)評估標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，采用定性與定量評價相結(jié)合的方式對單位一定時期內(nèi)的科研生產(chǎn)管理體系整體運(yùn)行情況進(jìn)行綜合評估。航天企業(yè)開展科研生產(chǎn)管理能力評價的主要目的：一是以評促建，助推企業(yè)構(gòu)建完善的科研生產(chǎn)一體化管理體系，通過系統(tǒng)開展策劃工作深入分析年度科研生產(chǎn)形勢及瓶頸短線，制定切實(shí)可行的措施，并根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化及時對策劃內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整；二是強(qiáng)化質(zhì)量管控，聚焦精力打好質(zhì)量攻堅戰(zhàn)，嚴(yán)把產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)，引導(dǎo)產(chǎn)品的質(zhì)量形勢穩(wěn)中向好發(fā)展；三是進(jìn)一步強(qiáng)化甲方責(zé)任制意識，穩(wěn)步提升供應(yīng)鏈管控能力，確保供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性；四是進(jìn)一步加大對科技創(chuàng)新的激勵力度，強(qiáng)化先進(jìn)技術(shù)研究和儲備；五是給領(lǐng)導(dǎo)者提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，以供其識別當(dāng)前科研生產(chǎn)管理流程中的堵點(diǎn)、難點(diǎn)所在，從而疏通內(nèi)部管理鏈路。

二、創(chuàng)新型評價體系構(gòu)建

1.創(chuàng)新型評價體系解決方案設(shè)想

（1）設(shè)計原則

科研生產(chǎn)管理能力評價標(biāo)準(zhǔn)需具有激勵性、導(dǎo)向性、約束性的特點(diǎn)，其體系的系統(tǒng)性、科學(xué)性、前瞻性直接影響企業(yè)科研生產(chǎn)的核心競爭力。要構(gòu)建科學(xué)有效的科研生產(chǎn)管理能力評價體系，首先必須立足3 個基本點(diǎn)：一是充分掌握被評價單位的科研生產(chǎn)管理現(xiàn)狀；二是全面了解現(xiàn)有國內(nèi)外管理評價體系的研究成果；三是結(jié)合實(shí)際情況，在可測性、可比性、系統(tǒng)性，以及靜態(tài)與動態(tài)相結(jié)合和反映單位特點(diǎn)的基礎(chǔ)上制定操作性強(qiáng)的評價指標(biāo)體系。

（2）設(shè)計思路

通過構(gòu)建一套科學(xué)合理的科研生產(chǎn)管理能力評價體系，實(shí)現(xiàn)科研生產(chǎn)管理的“三個轉(zhuǎn)變”，即實(shí)現(xiàn)從單一任務(wù)型向多元任務(wù)型轉(zhuǎn)變，從主抓任務(wù)型向能力提升型轉(zhuǎn)變，從靠第三方檢查、監(jiān)督的被動工作方式向自我診斷、自我持續(xù)改進(jìn)的主動工作方式轉(zhuǎn)變。通過對標(biāo)管理能力評價體系，著力提升與科研生產(chǎn)相關(guān)的“9 種能力”，即系統(tǒng)策劃管控能力、技術(shù)狀態(tài)管控能力、科研計劃執(zhí)行能力、科研成本控制能力、供應(yīng)鏈延伸管理能力、質(zhì)量過程管控能力、研制隊伍建設(shè)能力、科研管理創(chuàng)新能力、軍品業(yè)務(wù)保障能力。

2.“1+9+N”評價體系構(gòu)建

（1）搭建評價模型

以科研生產(chǎn)管理能力為核心，筆者從投入資源、制定計劃、研制開發(fā)、生產(chǎn)制造、獲得產(chǎn)出等角度出發(fā)，確定了系統(tǒng)策劃管控能力、技術(shù)狀態(tài)管控能力、科研計劃執(zhí)行能力、科研成本控制能力、供應(yīng)鏈延伸管理能力、質(zhì)量過程管控能力、研制隊伍建設(shè)能力、科研管理創(chuàng)新能力、軍品業(yè)務(wù)保障能力9個二級指標(biāo)。

系統(tǒng)策劃管控能力

是以全年科研生產(chǎn)任務(wù)為主線，通過開展綜合策劃，全面梳理風(fēng)險、短線及瓶頸，成立專項(xiàng)攻關(guān)團(tuán)隊，制定詳細(xì)的時間表、路線圖，確保任務(wù)抓實(shí)落地。因此，系統(tǒng)策劃管控能力主要分解為組織機(jī)構(gòu)、建章立制、系統(tǒng)策劃和風(fēng)險管控、售后服務(wù)管理、協(xié)作配套管理等5 個三級評價指標(biāo)。

技術(shù)狀態(tài)管控能力

是衡量單位產(chǎn)品技術(shù)狀態(tài)基線管理、批次管理的現(xiàn)狀，以及產(chǎn)品技術(shù)狀態(tài)標(biāo)識、控制、紀(jì)實(shí)和審核等相關(guān)要求的落實(shí)情況。因此，技術(shù)狀態(tài)管控能力分解為技術(shù)狀態(tài)管理1 個三級指標(biāo)。

科研計劃執(zhí)行能力

是衡量單位計劃的覆蓋性、執(zhí)行力和考核的嚴(yán)肅性，是否嚴(yán)格把控影響任務(wù)進(jìn)程的關(guān)鍵因素和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，以及科研生產(chǎn)信息報送的及時性和有效性。因此，計劃執(zhí)行能力分解為計劃過程管控、科研生產(chǎn)信息管理2 個三級指標(biāo)。

科研成本控制能力

是衡量單位成本管理與控制情況，以及是否實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品成本的可見、可管、可控、可調(diào)。因此，科研成本控制能力分解為成本工程管理1 個三級指標(biāo)。

供應(yīng)鏈延伸管理能力

是衡量單位在外協(xié)外購產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的介入程度，強(qiáng)化供應(yīng)鏈延伸管理，并落實(shí)質(zhì)量控制點(diǎn)前移的相關(guān)要求。因此，供應(yīng)鏈延伸管理能力分解為外協(xié)外購管理1 個三級指標(biāo)。

質(zhì)量過程管控能力

是衡量單位質(zhì)量管理體系的運(yùn)行情況和質(zhì)量趨勢。因此，質(zhì)量過程管控能力分解為質(zhì)量過程管控、生產(chǎn)現(xiàn)場達(dá)標(biāo)活動2 個三級指標(biāo)。

研制隊伍建設(shè)能力

是衡量企業(yè)型號隊伍的選拔、考核、交流、退出機(jī)制。因此，隊伍建設(shè)能力分解為隊伍建設(shè)、能力培養(yǎng)、績效考核機(jī)制2個三級指標(biāo)。

科研管理創(chuàng)新能力

是衡量企業(yè)如何引入先進(jìn)的管理手段和理念，以及提升型號設(shè)計、生產(chǎn)、試驗(yàn)、綜合保障工作效率和質(zhì)量。因此，科研管理創(chuàng)新能力分解為型號工程信息化，設(shè)計、工藝優(yōu)化項(xiàng)數(shù)，創(chuàng)新能力建設(shè)3 個三級指標(biāo)。

軍品業(yè)務(wù)保障能力

是衡量企業(yè)是否取得和持續(xù)保持與業(yè)務(wù)相適應(yīng)的各類科研生產(chǎn)資格。因此，軍品業(yè)務(wù)保障能力分解為科研生產(chǎn)資質(zhì)1 個三級指標(biāo)。

圖1 科研生產(chǎn)管理能力評價體系框架

“1+9+N”科研生產(chǎn)管理能力評價體系框架如圖1 所示。

（2）設(shè)置權(quán)重系數(shù)

評價體系的三級指標(biāo)集合為U={A,A,A,A,A,A,A,A,A,A,A,A,A,A,A,A,A,A}，U的權(quán)重為1～18 個指標(biāo)的評價權(quán)重0～1。根據(jù)18 個指標(biāo)的重要程度，除A、A、A、A4 個指標(biāo)權(quán)重為4%，其余14 個指標(biāo)權(quán)重均為6%。三級指標(biāo)的評價權(quán)重確定后，再按照對應(yīng)的所屬關(guān)系得出二級指標(biāo)評價權(quán)重。評價體系的三級指標(biāo)集合為U={B,B,B,B,B,B,B,B,B}, 計算得出權(quán)重分別為30%、6%、10%、6%、6%、12%、10%、16%、4%?！?+9+N”科研生產(chǎn)管理能力評價體系權(quán)重見表1。

評價模型運(yùn)用模糊評價法對科研生產(chǎn)管理能力進(jìn)行評價，科研生產(chǎn)管理能力分值為R，二級指標(biāo)的權(quán)重系數(shù)為I，三級指標(biāo)的分值為A，三級指標(biāo)的權(quán)重系數(shù)為i。

3.評價流程及保障性措施

（1）評價流程

首先，由企業(yè)主管科研生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)帶隊，組織科研、生產(chǎn)、質(zhì)量、財務(wù)、人事等部門相關(guān)人員構(gòu)成專家組并明確專家組的任務(wù)分工。其次，專家組通過進(jìn)行科研生產(chǎn)管理自查匯報、查閱相關(guān)資料，與有關(guān)人員交流溝通。最后，采用定量評價的方式，對標(biāo)逐項(xiàng)評價打分，并針對檢查發(fā)現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié)提出改進(jìn)建議。

（2）保障性措施

一是堅持以戰(zhàn)略方針為核心目標(biāo)。為避免企業(yè)戰(zhàn)略方針與實(shí)際業(yè)務(wù)“兩張皮”情況的發(fā)生，將企業(yè)的戰(zhàn)略方針與科研生產(chǎn)管理評價體系進(jìn)行深度融合。在迭代指標(biāo)體系的過程中，秉承戰(zhàn)略導(dǎo)向的原則，并結(jié)合企業(yè)的真實(shí)情況來明確，使得相關(guān)業(yè)務(wù)部門對標(biāo)準(zhǔn)有所了解，進(jìn)而確保企業(yè)的各級戰(zhàn)略目標(biāo)得以落地。

二是細(xì)化目標(biāo)分解和分層執(zhí)行?？蒲猩a(chǎn)管理能力評價體系在制定之初是站在全局的角度構(gòu)建的，由于所屬企業(yè)承擔(dān)產(chǎn)品層級的不同，所適應(yīng)的指標(biāo)內(nèi)容也存在一定程度的差異。后續(xù)將對評價體系實(shí)施劃分，對企業(yè)自身的優(yōu)劣勢進(jìn)行探索，并立足9 個維度的能力來選擇適合企業(yè)發(fā)展的指標(biāo)。

表1 “1+9+N”科研生產(chǎn)管理能力評價體系權(quán)重

三是建立良好的激勵和獎懲措施。為了提升科研生產(chǎn)管理能力評價水平，并保證評價的實(shí)效性，構(gòu)建完善的激勵措施是非常重要的。企業(yè)要逐步推進(jìn)將評價的步驟進(jìn)行細(xì)化分解，形成時間表、路線圖，并逐一納入月度考核計劃進(jìn)行考核。對評價過程中工作亮點(diǎn)突出的業(yè)務(wù)部門給予通報表揚(yáng)，評價過程中掩蓋存在問題的業(yè)務(wù)部門給予通報批評。

四是循序漸進(jìn)，形成長效機(jī)制。由于企業(yè)每年承擔(dān)任務(wù)量和內(nèi)容的不同會對評價的結(jié)果產(chǎn)生一定的影響，因此應(yīng)堅持每年對單位開展一次評價工作，且結(jié)合本年單位的整體情況對評價體系進(jìn)行完善，從而高效發(fā)揮評價體系的正向作用，為企業(yè)提升科研生產(chǎn)管理能力找到著力點(diǎn)。

4.評價結(jié)果分析

（1）各企業(yè)評價結(jié)果

2018 年，某研究院應(yīng)用“1+9+N”評價體系對下屬8 家公司開展了科研生產(chǎn)管理能力評價，分別用Y—Y代表8 家公司，各企業(yè)分值見表2。

（2）評價結(jié)果分析及應(yīng)用

根據(jù)多層次模糊綜合評價法對8 家企業(yè)科研生產(chǎn)管理能力進(jìn)行評價，可得出以下結(jié)論。

8 家單位中，科研生產(chǎn)管理能力總得分排名為Y7＞Y8＞Y3＞Y4＞Y1＞Y2＞Y6＞Y5，從整個科研生產(chǎn)管理維度看，Y7、Y8、Y3、Y4、Y1、Y2 等6 家企業(yè)的管理能力在研究院的平均水平以上，Y6、Y5 2 家企業(yè)的管理能力在研究院的平均水平以下，如圖2、圖3 所示。

Y5 公司在計劃過程管控，科研生產(chǎn)信息管理，成本工程管理，隊伍建設(shè)和能力培養(yǎng)，績效考核機(jī)制，型號工程信息化，設(shè)計、工藝優(yōu)化項(xiàng)數(shù)，創(chuàng)新能力建設(shè)等8 個方面的管理存在明顯短板，與該公司的實(shí)際情況相符。后續(xù)，該公司應(yīng)加大研發(fā)經(jīng)費(fèi)的投入，強(qiáng)化“產(chǎn)學(xué)研”的合作模式，切實(shí)提升持續(xù)創(chuàng)新的能力，推動傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)不斷升級、優(yōu)化資源配置。

Y3、Y4 公司建立了較為完善的科研生產(chǎn)一體化體系，分工明確、職責(zé)清楚，責(zé)任層層分解落地；通過年初開展的科研生產(chǎn)綜合策劃，對年度科研生產(chǎn)任務(wù)形勢及瓶頸短線進(jìn)行了認(rèn)真、深入的分析評估，制定了切實(shí)可行的措施，并根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化及時對策劃進(jìn)行調(diào)整；切實(shí)以科研生產(chǎn)為中心，狠抓各項(xiàng)資源保障，共性資源的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)基本滿足科研生產(chǎn)的需要；強(qiáng)化質(zhì)量管控，公司產(chǎn)品質(zhì)量形勢穩(wěn)中向好。

表2 各單位科研生產(chǎn)管理能力指標(biāo)體系

圖2 各單位總得分

圖3 各單位專項(xiàng)能力得分

筆者經(jīng)過多年的經(jīng)驗(yàn)積累及前期對8 家企業(yè)的試評價，初步驗(yàn)證了科研生產(chǎn)管理能力評價體系在航天企業(yè)中有較強(qiáng)的推廣價值，為量化考核企業(yè)的科研生產(chǎn)管理能力提供了一種新的思路?？蒲猩a(chǎn)管理能力評價體系可用于指導(dǎo)航天企業(yè)在自查、自糾管理過程中發(fā)現(xiàn)存在的盲點(diǎn)、堵點(diǎn)、難點(diǎn)問題，利于企業(yè)制定切實(shí)可行的整改措施，精準(zhǔn)發(fā)力，大幅提升航天企業(yè)的整體競爭實(shí)力，從而實(shí)現(xiàn)從粗放式管理向精細(xì)化管理過渡，再從精細(xì)化管理向精益化管理轉(zhuǎn)變的戰(zhàn)略目標(biāo)。