蒙牛集團(tuán)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的效果分析

摘要：近年來(lái)由于國(guó)家政策與信息技術(shù)的推動(dòng)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)在中國(guó)進(jìn)入了快速發(fā)展階段，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)希望借助共享服務(wù)模式來(lái)提升財(cái)務(wù)管理水平，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。愛(ài)共享發(fā)布的2018年財(cái)務(wù)共享調(diào)研報(bào)告顯示，規(guī)模5000人以上的受調(diào)研企業(yè)中，64.58%已建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，并且取得了一定成效。[1]財(cái)務(wù)共享中心的本質(zhì)是為了解決新時(shí)代下企業(yè)集團(tuán)的迅速發(fā)展帶來(lái)的一系列問(wèn)題，這是一個(gè)持續(xù)不斷的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中要不斷地分析財(cái)務(wù)共享的實(shí)施效果，從中找出不足進(jìn)而及時(shí)地改進(jìn)。蒙牛集團(tuán)在實(shí)務(wù)建設(shè)過(guò)程中采用了諸多值得借鑒的創(chuàng)新點(diǎn)，積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)乳業(yè)行業(yè)甚至快消行業(yè)的財(cái)務(wù)共享建設(shè)都具有重要的借鑒價(jià)值。

關(guān)鍵詞：蒙牛集團(tuán);財(cái)務(wù)共享;實(shí)施效果

一、引言

2013年底，財(cái)政部印發(fā)了《企業(yè)會(huì)計(jì)信息化工作規(guī)范》，其中第三章“企業(yè)會(huì)計(jì)信息化”第三十四條明確指出，“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)探索利用信息技術(shù)促進(jìn)會(huì)計(jì)工作的集中，逐步建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心?！盵2]這一條規(guī)定鼓勵(lì)企業(yè)建立完善財(cái)務(wù)共享中心，這也使財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在我國(guó)的應(yīng)用有了比較堅(jiān)實(shí)的保障。2015年11月，蒙牛集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成功上線投入運(yùn)營(yíng)，成為中國(guó)乳業(yè)第一財(cái)務(wù)共享中心。

蒙牛集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心作為中國(guó)乳業(yè)第一家，先后獲得了“2016SAP消費(fèi)品行業(yè)最佳創(chuàng)新實(shí)踐大獎(jiǎng)”、“CGMA全球管理會(huì)計(jì)中國(guó)大獎(jiǎng)優(yōu)秀共享服務(wù)中心”、“IBM全球最佳實(shí)踐項(xiàng)目”、入選《中國(guó)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心典型案例》、2017年度SSON“杰出轉(zhuǎn)型獎(jiǎng)”。在實(shí)務(wù)建設(shè)過(guò)程中采用了諸多值得借鑒的創(chuàng)新點(diǎn)，積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)乳業(yè)行業(yè)甚至快消行業(yè)的FSSC建設(shè)都具有重要的借鑒價(jià)值。

2009年開(kāi)始，蒙牛集團(tuán)便進(jìn)行了一系列的變革，提出“智能乳企”理念。通過(guò)數(shù)字化系統(tǒng)及大數(shù)據(jù)的應(yīng)用，建立了全產(chǎn)業(yè)鏈管理和全追溯體系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的“數(shù)字化”。其中，財(cái)務(wù)共享中心的建立是財(cái)務(wù)變革的關(guān)鍵一環(huán)，其將銷(xiāo)售和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)貫通化、可視化，為企業(yè)提供更精確、及時(shí)和方便的移動(dòng)數(shù)據(jù)分析平臺(tái)。蒙牛在實(shí)踐過(guò)程中結(jié)合企業(yè)自身情況不斷進(jìn)行創(chuàng)新，積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)供國(guó)內(nèi)其他企業(yè)借鑒。

二、蒙牛集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)行現(xiàn)狀

（一）蒙牛集團(tuán)基本概況

蒙牛集團(tuán)是國(guó)內(nèi)乳制品行業(yè)龍頭企業(yè)，占據(jù)了行業(yè)主要市場(chǎng)份額。2014年3月，蒙牛集團(tuán)在香港上市。截至2018年底，蒙牛集團(tuán)在全國(guó)建立了38個(gè)生產(chǎn)基地，新西蘭海外1個(gè)基地，集團(tuán)乳制品的年生產(chǎn)能力達(dá)951萬(wàn)噸。作為中國(guó)領(lǐng)先的乳制品生產(chǎn)商之一，蒙牛集團(tuán)為市場(chǎng)提供多元化的產(chǎn)品，包括液態(tài)奶、冰淇淋、奶粉及其他乳制品。2019年，蒙牛集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入達(dá)790億元，同比增長(zhǎng)14.6%;歸屬于上市公司股東凈利潤(rùn)達(dá)41億元，同比增長(zhǎng)34.9%;每股盈利1.049元，同比增長(zhǎng)34.7%，呈現(xiàn)出良好的發(fā)展態(tài)勢(shì)。2019年，蒙牛低溫產(chǎn)品的銷(xiāo)售逆市保持高單位數(shù)增長(zhǎng)，連續(xù)第15年穩(wěn)居行業(yè)第一。

（二）蒙牛集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)歷程

蒙牛集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)歷程涵蓋四個(gè)階段：立項(xiàng)準(zhǔn)備階段（2009—2012）、試點(diǎn)先行階段（2013—2015）、全面推廣階段（2016）、運(yùn)營(yíng)提升階段（2017—至今）。

立項(xiàng)準(zhǔn)備階段（2009—2012）：蒙牛集團(tuán)早在2009年就提出了財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)構(gòu)想，2012年提出具體建設(shè)思路。這一階段主要為財(cái)務(wù)共享中心的運(yùn)行打下基礎(chǔ)，從戰(zhàn)略定位、信息系統(tǒng)建設(shè)、業(yè)務(wù)流程梳理等方面完成了大量的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的基礎(chǔ)建設(shè)工作。

試點(diǎn)先行階段（2013—2015）：2013年12月以北京事業(yè)部的費(fèi)用核銷(xiāo)業(yè)務(wù)為切入點(diǎn)。2014年組建了專(zhuān)項(xiàng)小組負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施，針對(duì)13個(gè)試點(diǎn)法人單位進(jìn)行實(shí)地調(diào)研，詳細(xì)考察并梳理其業(yè)務(wù)流程。通過(guò)向國(guó)內(nèi)財(cái)務(wù)共享中心先驅(qū)單位的調(diào)研學(xué)習(xí)、內(nèi)部磋商、商務(wù)洽談等方式，最終確定采用“CE+OpenText+SSF”應(yīng)用平臺(tái)，并選定國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司IBM為合作商[3]。2015年11月1日，蒙牛集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心成功上線運(yùn)營(yíng)。

全面推廣階段（2016）：2016年2月啟動(dòng)財(cái)務(wù)共享中心二期項(xiàng)目，進(jìn)入全面推廣階段。將試點(diǎn)單位的成功經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到其他法人單位的遷移工作中，到2016年年底，圓滿(mǎn)完成了全部59家法人單位的共享遷移。

運(yùn)營(yíng)提升階段（2017—至今）：2017年建立了公司內(nèi)部大客戶(hù)服務(wù)機(jī)制，與內(nèi)部客戶(hù)簽訂服務(wù)水平協(xié)議，促進(jìn)財(cái)務(wù)共享中心的市場(chǎng)化，實(shí)現(xiàn)從成本中心到利潤(rùn)中心的轉(zhuǎn)型，強(qiáng)化客戶(hù)服務(wù)文化。

（三）財(cái)務(wù)共享中心的組織結(jié)構(gòu)及職能劃分

蒙牛對(duì)集團(tuán)的業(yè)務(wù)單元進(jìn)行了梳理，繼而設(shè)立了總賬報(bào)表、費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)、采購(gòu)應(yīng)付、銷(xiāo)售應(yīng)收、原奶資產(chǎn)五個(gè)業(yè)務(wù)循環(huán)部門(mén)，及服務(wù)支持、綜合支持兩個(gè)后臺(tái)職能部門(mén)[5]。

（1）銷(xiāo)售應(yīng)收部，負(fù)責(zé)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)的核算及相應(yīng)賬款的結(jié)算。

（2）采購(gòu)應(yīng)付部，負(fù)責(zé)預(yù)付款、應(yīng)付款核算、除原奶外的內(nèi)部調(diào)撥采購(gòu)物資核算、發(fā)票校驗(yàn)、對(duì)賬和應(yīng)付賬齡分析、本組業(yè)務(wù)關(guān)賬及報(bào)表編制。

（3）原奶資產(chǎn)部，一方面，負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)等資產(chǎn)類(lèi)科目的核算，單據(jù)審核、審批及其他日常賬務(wù)處理。另一方面，負(fù)責(zé)原奶采購(gòu)相關(guān)賬務(wù)處理，包括奶款結(jié)算、往來(lái)核算等。

（4）費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)部，負(fù)責(zé)費(fèi)用管控，具體包括員工個(gè)人借款及備用金核算、員工信用管理、費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)的處理及費(fèi)用預(yù)算監(jiān)控、優(yōu)化成本費(fèi)用控制管理制度、及時(shí)完成本組業(yè)務(wù)關(guān)賬和報(bào)表編制。

（5）總賬報(bào)表部，負(fù)責(zé)一般總賬核算、費(fèi)用計(jì)提、暫估及分?jǐn)偧疤幚硗ㄟ^(guò)發(fā)票檢驗(yàn)生成的費(fèi)用。

（6）綜合支持部，負(fù)責(zé)服務(wù)質(zhì)量管控、系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)與維護(hù)、主數(shù)據(jù)維護(hù)、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化等工作。

（7）服務(wù)支持部，負(fù)責(zé)檔案管理、人員培訓(xùn)、客戶(hù)服務(wù)及本部門(mén)績(jī)效管理工作。

三、蒙牛集團(tuán)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心的效果分析

（一）提高財(cái)務(wù)運(yùn)作效率

1、資產(chǎn)平均管理成本下降

通過(guò)分析建立財(cái)務(wù)共享中心前后八年的數(shù)據(jù)可以得出蒙牛集團(tuán)的管理費(fèi)用增速放緩，2015年甚至出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)。管理費(fèi)用與總資產(chǎn)之間的比值總體逐年下降，特別是2012年著手建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心以來(lái)，呈現(xiàn)明顯下降趨勢(shì)。

2、業(yè)務(wù)處理效率提升

截止2017年12月，蒙牛集團(tuán)在客戶(hù)關(guān)系方面，客戶(hù)滿(mǎn)意度方由2015年年末上線初期的44.1%提升至2016年年末的74.4%，2017年末進(jìn)一步提升至86.1%，累計(jì)提升42個(gè)百分點(diǎn);4000多戶(hù)的客戶(hù)促銷(xiāo)費(fèi)用的兌現(xiàn)期限整體縮短5天，解決了客戶(hù)資金占用的問(wèn)題，加快了整個(gè)價(jià)值鏈的資金流通。在單據(jù)審批方面，從單據(jù)進(jìn)入財(cái)務(wù)共享中心派工池到單據(jù)處理完畢的時(shí)效由建立初期26個(gè)小時(shí)降至11.8個(gè)小時(shí)，效率提升大概54.6%。財(cái)務(wù)核算方面，總體效能提升25%，其中付款效率提升最為明顯，因系統(tǒng)形成自動(dòng)傳遞對(duì)接、付款提示，相比共享之前提升了70%。此外，財(cái)務(wù)人員用于分析決策的時(shí)間從20%提升至49%，更多地投入到企業(yè)高附加值作業(yè)中。

（二）提升集團(tuán)數(shù)據(jù)質(zhì)量

1、準(zhǔn)確性

財(cái)務(wù)共享中心建立后通過(guò)全業(yè)務(wù)模塊集成的信息系統(tǒng)應(yīng)用及標(biāo)準(zhǔn)化流程的梳理，加大企業(yè)會(huì)計(jì)核算及業(yè)務(wù)處理的自動(dòng)化程度[4]。一方面，統(tǒng)一集團(tuán)數(shù)據(jù)處理口徑，消除數(shù)據(jù)的不一致性;另一方面，避免人為因素導(dǎo)致的失真，大幅提高數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確程度。以改單率為例，從建立初期的13.8%降低至3.6%。

2、及時(shí)性

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下，通過(guò)壓縮組織層級(jí)，解決了組織繁冗帶來(lái)的信息傳遞不及時(shí)問(wèn)題。此外，南北數(shù)據(jù)中心及全業(yè)務(wù)模塊的信息系統(tǒng)的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的無(wú)縫對(duì)接，財(cái)務(wù)共享中心成為集團(tuán)的“數(shù)據(jù)中心”，集成了企業(yè)的業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，反映企業(yè)的最新財(cái)務(wù)及經(jīng)營(yíng)狀況。

3、真實(shí)性

目前通過(guò)全自動(dòng)化、信息化、智能化的數(shù)字建設(shè)，蒙牛財(cái)務(wù)共享中心生成付款單自動(dòng)化程度達(dá)到97%，生成會(huì)計(jì)憑證自動(dòng)化程度達(dá)99%，配置現(xiàn)金流自動(dòng)化程度達(dá)99%，并實(shí)現(xiàn)一鍵追溯的數(shù)字化質(zhì)量管控等。通過(guò)高度自動(dòng)化數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)，保證數(shù)據(jù)采集的真實(shí)性，減少人為干預(yù)及數(shù)據(jù)造假，使數(shù)據(jù)客觀真實(shí)地反應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況[5]。

4、完整性

蒙牛集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)具有以下特點(diǎn)：集成了從采購(gòu)、生產(chǎn)與庫(kù)存、供應(yīng)商到客戶(hù)的全價(jià)值鏈的數(shù)據(jù);隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、市場(chǎng)多樣化、產(chǎn)品復(fù)雜程度提高，收集的數(shù)據(jù)來(lái)源于各國(guó)各地區(qū)。從數(shù)據(jù)覆蓋面角度衡量，從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)擴(kuò)大到了全價(jià)值鏈的數(shù)據(jù);從時(shí)間軸角度衡量，從建設(shè)初期的散點(diǎn)收集變成24小時(shí)實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)采集，進(jìn)一步擴(kuò)大數(shù)據(jù)采集范圍。

（三）推動(dòng)財(cái)務(wù)體系變革

1、驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)人員向管理會(huì)計(jì)人才轉(zhuǎn)變

通過(guò)財(cái)務(wù)管理與組織的變革，將集團(tuán)核算業(yè)務(wù)放到財(cái)務(wù)共享中心統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化處理，實(shí)現(xiàn)最大限度的系統(tǒng)自動(dòng)化操作，壓縮財(cái)務(wù)人員的基礎(chǔ)核算工作量，使財(cái)務(wù)人員有更多的精力進(jìn)行財(cái)務(wù)分析。公司財(cái)務(wù)各職能時(shí)間占比發(fā)生了巨大變化，用于決策支持的時(shí)間從20%提升至49%，用于交易處理的時(shí)間從41%壓縮至15%，釋放的財(cái)務(wù)人力資源獲得更多時(shí)間進(jìn)行管理會(huì)計(jì)的研究，這就驅(qū)動(dòng)著財(cái)務(wù)人員從基礎(chǔ)的核算型人員向以財(cái)務(wù)分析為工作重點(diǎn)的管理會(huì)計(jì)人才轉(zhuǎn)變。

2、促進(jìn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化

傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)相互分離的財(cái)務(wù)管理模式，形成諸多“數(shù)據(jù)孤島”。財(cái)務(wù)人員無(wú)法直接獲取數(shù)據(jù)，滯后的財(cái)務(wù)管控往往不能滿(mǎn)足業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。而財(cái)務(wù)共享作業(yè)模式下，通過(guò)一體化系統(tǒng)的支撐，將數(shù)據(jù)延伸到業(yè)務(wù)前端，由事后管控變成事前管控，打破業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)“各自為政”的局面，強(qiáng)有力地推動(dòng)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的深度融合。同時(shí)，財(cái)務(wù)人員深入到業(yè)務(wù)當(dāng)中，做更懂業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)，有效促進(jìn)業(yè)財(cái)融合。

四、總結(jié)

隨著信息技術(shù)的發(fā)展及業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化觀念的深入人心，財(cái)務(wù)共享中心作為業(yè)財(cái)融合的第一步，已成為大型企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的必然趨勢(shì)。企業(yè)只有積極主動(dòng)接納學(xué)習(xí)新型財(cái)務(wù)管理觀念，向數(shù)字化、信息化、智能化發(fā)展，結(jié)合自身發(fā)展需求走出一條具有自身特色的財(cái)務(wù)管理之路，才能夠擺脫組織結(jié)構(gòu)繁冗、財(cái)務(wù)管理效率低下等的問(wèn)題。本文圍繞建設(shè)背景、組織架構(gòu)及職能劃分等方面對(duì)蒙牛集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心的構(gòu)建進(jìn)行了詳細(xì)分析與描述，并對(duì)其取得的成效進(jìn)行了重點(diǎn)分析，蒙牛在實(shí)踐過(guò)程中結(jié)合企業(yè)自身情況不斷進(jìn)行創(chuàng)新，積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，為國(guó)內(nèi)其他企業(yè)提供了借鑒意義。

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作者簡(jiǎn)介：

劉璐（1995.2—），女，漢族，籍貫：甘肅白銀人，蘭州財(cái)經(jīng)大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院，18級(jí)在讀研究生，碩士學(xué)位，專(zhuān)業(yè)：會(huì)計(jì)，研究方向：企業(yè)理財(cái)與稅務(wù)籌劃。

蘭州財(cái)經(jīng)大學(xué)劉 璐