基于新業(yè)態(tài)共享經濟的企業(yè)人力資源管理模式創(chuàng)新

（西安郵電大學,陜西 西安 710061）

知識經濟時代的來臨與科學技術的發(fā)展，催生了大數(shù)據(jù)技術、互聯(lián)網技術以及人工智能技術等高科技產物，在改變人們日常生活的同時，也給傳統(tǒng)經濟的轉型發(fā)展提供了契機，出現(xiàn)了許多新業(yè)態(tài)、新產業(yè)以及新模式。隨著我國產業(yè)結構的調整和轉型升級，諸多企業(yè)也陸續(xù)改變合作模式，以適應新時代共享經濟新業(yè)態(tài)，這是對傳統(tǒng)合作模式的一種突破，同時這種新態(tài)勢也對人力資源管理體系提出了更高的要求和挑戰(zhàn)。和傳統(tǒng)模式相比，共享經濟新業(yè)態(tài)具備平臺化和靈活性的特點。截至2018年，我國在共享經濟的就業(yè)市場規(guī)模持續(xù)擴大，而且我國大約有7.6億人參與并促進了共享經濟，其中7 500萬人則為共享經濟服務的提供者[1]，這是解決我國就業(yè)問題的重要途徑之一，這樣的就業(yè)新業(yè)態(tài)對于人力資源管理來說也是新的挑戰(zhàn)和考驗。本文主要探討在新業(yè)態(tài)共享經濟發(fā)展的背景下，傳統(tǒng)企業(yè)針對人力資源管理模式進行轉變的具體途徑，以期為傳統(tǒng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供理論依據(jù)。這也是本論文研究的意義價值所在。

1 相關理論概述

1.1 新業(yè)態(tài)定義

新業(yè)態(tài)指的是通過利用最新成果和技術開展一系列具有一定規(guī)模的經濟活動，這類經濟活動中包括了現(xiàn)代服務業(yè)和高技術產業(yè)，也包含了虛擬與實體經濟[2]。其本質上是價值鏈與產業(yè)鏈上的延伸，通過整合企業(yè)的內外部產業(yè)鏈，并將互聯(lián)網技術作為動力，在多種因素的共同作用下所形成的新型組織形態(tài)。其代表有共享經濟和平臺經濟。目前新業(yè)態(tài)可以劃分為三種表現(xiàn)形式：一是創(chuàng)意農業(yè)和旅游農業(yè)為代表的新業(yè)態(tài)；二是以大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網與服務業(yè)相結合的新業(yè)態(tài)；三是個性化定制服務、工業(yè)設計服務為代表的新業(yè)態(tài)。

1.2 共享經濟企業(yè)人力資源管理

共享經濟是不同的個體之間通過建立關系，進而分享資源，得以滿足日常生活需要和社會交往的經濟活動。在這樣的模式下，企業(yè)的人力資源管理主要依賴的是半掛靠式的人力資源管理模式，這類以“滴滴出行”最為典型。

2 共享經濟下企業(yè)人力資源管理新特點

平臺型企業(yè)是共享經濟的主要表現(xiàn)形式之一，通過對兩個或兩個以上的相關聯(lián)群體中的內在資源和潛在需求進行深入挖掘，激發(fā)出巨大的網絡效應，一次能夠獲得利益。平臺型企業(yè)具備雙邊或多邊市場、網絡效應以及開放性的特征。平臺型企業(yè)中的人力資源管理發(fā)生了重大的改變。

2.1 人才范圍擴大

在平臺型企業(yè)除了具備傳統(tǒng)雇傭關系的人力資源之外，還擁有共享型人力資源，因此，這類企業(yè)的特點是具備雙重性的人力資源。例如，“滴滴”這一企業(yè)的人力資源管理對象除了有在公司內的正式員工，還有和平臺簽約的司機。

2.2 人力資源管理關系呈現(xiàn)出復雜化的特征

在共享經濟下的企業(yè)開展人力資源管理時，其管理關系表現(xiàn)出復雜化的特點。首先是在外部環(huán)境上，這類新興企業(yè)需要面對消費者和傳統(tǒng)企業(yè)的檢驗，而且政府與法律法規(guī)對平臺的管制也是需要考慮的一個重要因素；其次是在內部結構方面，企業(yè)主要采用的是自主管理員工的方法，并沒有具體制定適合這類員工的勞動規(guī)章制度，在法律上并不存在明確的雇傭關系，總的來說企業(yè)與員工屬于勞務合作關系。

2.3 組織邊界模糊化

由于互聯(lián)網技術本身就具備模糊邊界的特性，因此結合了共享發(fā)展模式后，就會使各部門之間存在著邊界模糊的情況。平臺型企業(yè)的內部組織結構朝著扁平化的管理模式方向上發(fā)展，員工沒有歸屬到特定的人事部門之中，只是根據(jù)自身的能力而擔任不同崗位的職責，員工所在的團隊與其所負責的項目有關，這樣的方式能更好地發(fā)揮出員工自身的能力和水平，并且實現(xiàn)職位、資源以及能力的互補，促使資源配置得以優(yōu)化[3]。

2.4 人才管理信息化

平臺型企業(yè)通過搭建信息化的管理平臺，利用該平臺讓消費者、企業(yè)以及員工實現(xiàn)三方互聯(lián)。對被管理者的信息充分了解之后企業(yè)則可以制定好具體的管理策略[4]。另外，績效考核與薪資結算在移動支付等新技術出現(xiàn)后則更加方便，同時也能保障資金的安全。

2.5 評價激勵體系客觀化和人力資源職能淡化

在共享經濟發(fā)展背景下，平臺型企業(yè)不同于傳統(tǒng)企業(yè)表現(xiàn)在市場可以直接決定員工績效，并且企業(yè)可將結果作為最終的考核導向。另外，人力資源管理模式也不會像傳統(tǒng)企業(yè)那樣需要通過層層選拔、培訓、運用，員工只需要通過平臺進行簡單的注冊或者是登記就能成為該企業(yè)的員工，而且平臺可以為員工提供在線的培訓，如服務流程、規(guī)章制度以及具體的操作方法等。平臺型企業(yè)通過用戶的評估進行自我調整，最終可以讓員工從平臺上獲得相對合理的報酬，實現(xiàn)留人[5]。

3 基于新業(yè)態(tài)共享經濟的企業(yè)人力資源管理模式建設策略

在共享經濟下，企業(yè)若是在人力資源管理上仍然采用傳統(tǒng)的方法，則無法支撐企業(yè)更好地開展業(yè)務，也就會導致企業(yè)得不到可持續(xù)的發(fā)展和進步。因此，當下的企業(yè)要在新業(yè)態(tài)共享經濟下進行人力資源管理模式的改革，主要是構建人力資源管理模式和實現(xiàn)人力資源管理功能這兩個方面。

3.1 基于新業(yè)態(tài)的共享經濟平臺企業(yè)人力資源管理模式的構建

3.1.1 因事設崗

因事設崗，指的是根據(jù)公司的實際發(fā)展需要設立對應的崗位，并明確崗位責任要求，制定具體的崗位說明等，依據(jù)崗位具體要求招聘合適的人才。在新業(yè)態(tài)的共享經濟下，企業(yè)中不同崗位和組織職能邊界存在著模糊化的情況，在這個過程中企業(yè)與員工之間的雇傭關系也不再明晰。因此為了能夠順應人力資源發(fā)展的新趨勢，迎接人力資源管理的新挑戰(zhàn)，就需要對現(xiàn)有的人力資源管理思維進行創(chuàng)新。一是平臺需要根據(jù)市場的要求設置具體的崗位，而且盡可能地避免員工處于同一崗位上的時間過長，要給員工提供輪番上崗的可能，還要采用大數(shù)據(jù)技術來分析員工的各項能力、興趣偏好等來調配崗位；二是要將因人設崗和因事設崗相結合，打破原有的企業(yè)組織架構，充分發(fā)揮出人力資源的優(yōu)勢，凝聚人力資源，以此增強企業(yè)的核心能力。

3.1.2 按崗聘人

按崗聘人，指的是為了能夠使人與崗位職責相匹配，需要根據(jù)崗位的職責來招聘人員。企業(yè)在共享經濟新業(yè)態(tài)下的人力資源管理關系呈現(xiàn)出復雜性的狀態(tài)，在能力素質的考查方面要注意其崗位的勝任能力和職業(yè)道德。積極采用人工智能技術搭建人才特色庫，還要利用技術構建起自動篩選簡歷的系統(tǒng)，通過這樣的方式能更加精準地篩選出企業(yè)所需要的人才。另外，還可針對候選人的表現(xiàn)判斷其未來的職業(yè)生涯規(guī)劃和離職的概率。

3.1.3 人盡其事

對員工所產生的績效和價值進行考核，要求除了自我評價之外，還要從其他方面進行評價。在新業(yè)態(tài)之下，企業(yè)要積極利用云計算和大數(shù)據(jù)技術，搭建起有開放性和多元性的人力資源評價體系。首先，平臺型企業(yè)要根據(jù)消費者給予的評價給予員工酬勞，要求把客戶的滿意度放在考核的核心地位，而且后續(xù)的資源提供者在交易時也會考慮消費者的評價，真正實現(xiàn)了市場評價與員工直接對接。其次，平臺型企業(yè)要開展雙向互評，不僅消費者能夠評價服務的提供者，而且也可以根據(jù)消費者本身的信用度來設置差評底線。這樣的方式可以讓服務提供者的服務能力真實地反映出來，進而激發(fā)服務提供者提高服務水準。

3.1.4 事得其酬

薪酬主要是根據(jù)員工所在的崗位、技能、績效水平及市場評價等進行結算。在傳統(tǒng)企業(yè)中，薪酬主要是以工資、傭金、獎金及福利等構成的，但是大量的考核工作會對人力資源管理部門的精力有所損耗，而且傳統(tǒng)的考核主體評價也會對員工個體行為產生較大的影響。

在新業(yè)態(tài)經濟下，平臺型企業(yè)給予員工的薪酬是依照其所創(chuàng)造的價值來進行評判的。例如，海爾公司所設置的薪酬系統(tǒng)中，將員工所獲得的報酬與績效實時地展現(xiàn)出來，讓員工可以無論何時何地都能看到自己的評價和薪酬，同時在員工中樹立標桿和榜樣，引導員工激發(fā)自己的內在發(fā)展動力，使員工具有一定的成就感。這樣的方式，不僅可以將主觀評價所帶來的誤解消除，而且也降低了人力資源管理成本。

3.2 基于新業(yè)態(tài)共享經濟企業(yè)人力資源管理模式功能實現(xiàn)

3.2.1 選拔人才

人力資源管理的功能基礎是選拔人才。在共享經濟下，平臺型企業(yè)中的員工入職只需要通過平臺進行身份核驗和登記。例如，海爾員工和滴滴司機入職，都只需要提供身份證信息、手機號等。在這樣的模式下，其操作要進行規(guī)范化和制度化，設置統(tǒng)一化的招聘標準來實現(xiàn)人員的篩選與錄用。另外，還要積極利用政府監(jiān)管和互聯(lián)網技術，與征信系統(tǒng)對接。同時，可以通過運用大數(shù)據(jù)監(jiān)測技術進行強化信用認證，保障平臺注冊的員工無論是在道德還是在工作的勝任力上都能夠查到相關的記錄。最后，還要建造人才數(shù)據(jù)庫，及時對現(xiàn)有的人力資源優(yōu)化整合，幫助企業(yè)拓展新的市場和業(yè)務。

3.2.2 完善員工培訓開發(fā)機制

平臺型企業(yè)的持續(xù)發(fā)展離不開對員工的培訓和開發(fā)優(yōu)質員工。當下，平臺型企業(yè)主要是在線上開展簡單的操作流程培訓。因此在共享經濟發(fā)展模式下，培訓內容需要涉及企業(yè)的發(fā)展歷史、企業(yè)文化、企業(yè)價值觀念等內容，以此來提升員工的職業(yè)道德意識和責任感；培訓方式上仍可利用線上方式進行，并且要求員工在達到培訓的目標分數(shù)后，才能進行下一個環(huán)節(jié)的學習；要利用大數(shù)據(jù)技術和測評技術挖掘員工潛在性技能，對員工的需求實現(xiàn)精準化和合理化的培訓。

3.2.3 合理發(fā)揮人力資源的價值

平臺型企業(yè)要知人善用，根據(jù)企業(yè)未來發(fā)展的目標深度開發(fā)人力資源本身的價值，而且在用人的過程中要保障消費者和服務者之間的交易能夠正常運行。比如滴滴公司主要是以大數(shù)據(jù)技術和平臺篩選技術來匹配訂單。在這樣的模式下，企業(yè)就可以利用用戶評估和自我調整的方式實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。

3.2.4 吸引優(yōu)質人才

平臺型企業(yè)只有留住高素質的優(yōu)秀人才，才能在激烈的市場競爭中獲得發(fā)展和進步。因此，要實行薪酬激勵機制，將企業(yè)員工的內在動力由外部的激勵進行轉化。前期利用持續(xù)性的報酬使得員工能夠留在企業(yè)之中，而后期則是運用企業(yè)文化來加強員工對企業(yè)的認同感和歸屬感。

4 結語

互聯(lián)網技術的發(fā)展，促使經濟實現(xiàn)了發(fā)展轉型，并實現(xiàn)了以共享經濟為代表的新業(yè)態(tài)。在這樣的背景下，企業(yè)需要對自身的人力資源管理模式創(chuàng)新，才能順應經濟發(fā)展趨勢，在激烈的市場競爭中得以生存和發(fā)展。本文通過探討在新業(yè)態(tài)之下企業(yè)人力資源管理發(fā)生的變化和所具備的特點，并且在此基礎上提出了構建新型的人力資源管理模式的具體方法，最終通過研究，可以為企業(yè)加快轉變人力資源管理模式提供理論依據(jù)。