劉遠(yuǎn)澤

摘 要：本文中，筆者采用單案例分析法來對華為公司不同階段的變革型領(lǐng)導(dǎo)行為進(jìn)行分析，以此來進(jìn)行探討，研究企業(yè)變革型領(lǐng)導(dǎo)行為對于企業(yè)人力資源管理造成的影響。筆者主要探討了企業(yè)變革型領(lǐng)導(dǎo)行為的四個維度，并且研究在企業(yè)的發(fā)展階段當(dāng)中是如何對企業(yè)的人力資源管理進(jìn)行一定的影響。研究中可以發(fā)現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展的初期，智力激發(fā)維度以及個性維度對企業(yè)的人力資源起到了一定的驅(qū)動作用，而領(lǐng)導(dǎo)維度跟理想化維度的驅(qū)動力在企業(yè)發(fā)展階段非常明顯。在一個企業(yè)發(fā)展的領(lǐng)跑期，變革型領(lǐng)導(dǎo)行為需要更好地深化四個維度，才能夠真正對企業(yè)的人力資源管理起到重要的驅(qū)動作用，讓企業(yè)能夠得到更好的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：變革型領(lǐng)導(dǎo)行為;企業(yè)的發(fā)展;人力資源管理

引言：企業(yè)想要在競爭中取得優(yōu)勢，首要的一個內(nèi)容就是要發(fā)展好企業(yè)內(nèi)部的人力資源與管理。人力資源是指企業(yè)通過一系列的活動幫助企業(yè)內(nèi)部的人員進(jìn)行更好的管理，人力資源最終的目標(biāo)是要和企業(yè)發(fā)展中的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行一個完美的契合，主要目的是為了更符合企業(yè)發(fā)展。如果僅從個體角度來看，人力資源可以影響到企業(yè)發(fā)展過程中每一個個體，并且在企業(yè)制定戰(zhàn)略過程當(dāng)中，某些投入行為和投入度都會受到一定影響。從整體角度來看待問題，人力資源決定著企業(yè)內(nèi)部各個層面的整合，所以如何完成企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理，又有哪些因素會影響到資源管理，是我們本篇文章探討的一個重點(diǎn)內(nèi)容。在本文當(dāng)中從不同的角度對其進(jìn)行了一定的探討，而且在社會各界當(dāng)中也有許多學(xué)者就人力資源管理對于企業(yè)發(fā)展影響進(jìn)行研究，人力資源管理中企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是非常重要的一個決定性因素，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是通過人力資源管理來對企業(yè)的每一個員工進(jìn)行管理以及傳達(dá)信息，企業(yè)會通過期望值以及一些獎懲辦法來幫助員工約束自己行為，有利于更好地激發(fā)每一位員工潛力，可以更好地提升企業(yè)競爭能力。

一、案例簡介

變革型領(lǐng)導(dǎo)行為理論是由四個部分組成的，也可以將其稱之為四個維度，分別為領(lǐng)導(dǎo)的魅力、領(lǐng)導(dǎo)的感召力、智力激發(fā)以及個性化關(guān)懷等，出發(fā)點(diǎn)在于向員工展示企業(yè)存在著的一些價值，例如：領(lǐng)導(dǎo)個人魅力，這樣可以為員工樹立一個更好榜樣，以及幫助員工激發(fā)工作熱情和創(chuàng)造力，能夠給予員工一定的支持，讓員工在工作時可以實(shí)現(xiàn)更大進(jìn)步。經(jīng)過研究我們可以發(fā)現(xiàn)，變革型領(lǐng)導(dǎo)行為在企業(yè)管理當(dāng)中有非常好的作用，能夠讓企業(yè)績效得到更好的發(fā)展。但是我們可以發(fā)現(xiàn)每一個企業(yè)當(dāng)中驅(qū)動力都有一定的差距，如果想要真正發(fā)揮出領(lǐng)導(dǎo)力作用的話，就必須要求領(lǐng)導(dǎo)在領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的時候，需要將自身思想跟企業(yè)情況高度融合。在本篇文章中，筆者主要以華為公司作為例子進(jìn)行探討，分析了華為公司在近些年來發(fā)展過程當(dāng)中，變革型領(lǐng)導(dǎo)行為對于華為公司的人力資源管理起到的作用以及影響，希望能夠以此來探索變革型領(lǐng)導(dǎo)行為在提升企業(yè)績效方面產(chǎn)生作用。

華為公司現(xiàn)在已經(jīng)占據(jù)了通信市場上一個非常重要的份額。該公司在1987年正式創(chuàng)辦，現(xiàn)在已經(jīng)成為最杰出的公司之一，并且在全球市場上也有著非常重要的地位，華為公司現(xiàn)在已經(jīng)成為全球最大的通信公司，現(xiàn)如今在170多個國家開展了運(yùn)營工作，而且擁有18萬名員工。華為取得了非常大的成功，這主要是因?yàn)槿A為在管理過程中，可以依據(jù)時代變化來不斷打破自己的舊規(guī)，然后向前發(fā)展。近些年來，華為公司正在本行業(yè)逐步攻入無人區(qū)，處在無人領(lǐng)航、無既定規(guī)則、無人跟隨的困境。華為過去那種跟著人跑的理論開始逐步慢下來，開始創(chuàng)立引導(dǎo)理論，這個世界上唯一不變的就是變化，華為完成了一步一步的發(fā)展以及超越，從最初的量變達(dá)到了最終的質(zhì)變，相信在未來華為公司也會迎來更多的發(fā)展。

二、案例分析

在本篇文章當(dāng)中，筆者主要就變革型領(lǐng)導(dǎo)行為因素對于企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀影響進(jìn)行研究。以此作為分析思路，筆者把華為的發(fā)展劃分成三個階段，分別為創(chuàng)始階段、快速發(fā)展時期以及最終領(lǐng)跑期。在此基礎(chǔ)上，著重分析了華為的變革型領(lǐng)導(dǎo)行為對于企業(yè)的人力資源造成的驅(qū)動。

1.初始階段的人力資源管理現(xiàn)狀以及變革型領(lǐng)導(dǎo)的行為分析

（1）人力資源管理的現(xiàn)狀

華為公司的初始階段指的是1987年-1998年。在創(chuàng)始初期，為了能夠在激烈的市場競爭當(dāng)中生存下來，華為公司的重點(diǎn)發(fā)展內(nèi)容為如何去更好地適應(yīng)市場以及贏得更多的客戶。所以，華為公司在此期間的人力資源管理現(xiàn)狀是以業(yè)績作為主要的準(zhǔn)則，希望員工能夠在工作過程當(dāng)中發(fā)揮自己的才能，主動完成市場擴(kuò)張。然而，迅速擴(kuò)張導(dǎo)致公司內(nèi)部出現(xiàn)了一些問題，也就是說系統(tǒng)并沒有跟上公司發(fā)展速度，導(dǎo)致系統(tǒng)出現(xiàn)了混亂，而且公司的新員工不斷加入，初始團(tuán)隊創(chuàng)作熱情開始慢慢耗散，松散的組織導(dǎo)致華為公司出現(xiàn)了形勢非常嚴(yán)峻的局面，致使其內(nèi)部出現(xiàn)了思想混亂的情況，各路諸侯都開始急于展現(xiàn)自己的才能，各個部門之間基本上沒有任何合作，缺乏合作導(dǎo)致華為公司雖然年銷售額不斷增長，但是其銷售利潤卻出現(xiàn)了明顯下滑，華為公司的人均效益只能夠達(dá)到思科等世界領(lǐng)先企業(yè)的1/6-1/3左右，而且針對于華為公司未來走向以及如何更好地經(jīng)營各個部門，沒有辦法將意見統(tǒng)一，公司變得雜亂無章。

（2）變革型領(lǐng)導(dǎo)行為的驅(qū)動因素

華為在最早期發(fā)展時，存在著一個非常響亮的口號，那就是勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。從變革型領(lǐng)導(dǎo)行為智力激發(fā)角度來看待這件事情，可以說這是領(lǐng)導(dǎo)者站在一定角度上努力去激發(fā)員工工作熱情以及員工工作潛力。從個性化關(guān)懷角度來看待這件事情，可以將其定義為一個簡單的業(yè)績評價創(chuàng)作團(tuán)隊。為了能夠?qū)⒐緝?nèi)部創(chuàng)造一個更加符合員工工作氛圍，要給予員工更多成長機(jī)會，這樣能夠進(jìn)一步地激發(fā)每一位員工潛力，但是在這個模式下，公司明顯缺乏了愿景領(lǐng)導(dǎo)以及理想化的影響。在這個時間段，工作人員出現(xiàn)了人數(shù)激增，并且規(guī)模出現(xiàn)了擴(kuò)大，而這二者出現(xiàn)直接導(dǎo)致了公司的管理陷入了一片混亂中。

為了解決公司內(nèi)部混亂的局面，在1996年，華為公司正式進(jìn)入了系統(tǒng)變革的時代當(dāng)中，并且起草了《華為基本法》（以下簡稱基本法），整個過程一共持續(xù)了三年，通過不斷地討論以及研究，華為公司最終得出了“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗”的戰(zhàn)略思想。華為公司內(nèi)部基本法也基本上確立了變革型領(lǐng)導(dǎo)行為的愿景維度。為了能夠使該基本法真正落實(shí)，華為實(shí)行了從上到下的集體重新競聘上崗，自那開始，每一位員工的個人實(shí)力成為其選拔的根本標(biāo)準(zhǔn)，并且也將該基本法進(jìn)行了更好的落實(shí)。從理想化角度來看，華為公司該舉動是為了向員工做出更好的表率，能夠讓員工在工作時更加地信賴企業(yè)。

2.發(fā)展期的人力資源管理現(xiàn)狀以及變革型的領(lǐng)導(dǎo)行為分析

（1）人力資源管理的現(xiàn)狀

前文已經(jīng)說過，為了解決公司內(nèi)部混亂的局面，華為公司自行起草了相關(guān)的基本法。在華為公司的基本法施行之后，全面地構(gòu)建了整體的公司業(yè)務(wù)流程以及公司發(fā)展管理體系。公司進(jìn)入了一個高速成長階段，該階段為1999年-2010年。在這個時期，華為公司的內(nèi)部管理進(jìn)行了一個劇烈的變革，在公司成長階段，出現(xiàn)的一個最主要的問題就是管理者如何去完成變革，并且如何完成各個部門之間的協(xié)調(diào)，了解如何跨團(tuán)隊來完成工作，協(xié)調(diào)好各個部門之間的利益往來。華為的早期團(tuán)隊屬于一個英雄時代，他們?yōu)槿A為的發(fā)展做好了全部鋪墊，但是企業(yè)在壯大過程當(dāng)中必須要擺脫對于過去這些初期英雄的依賴感，需要建立一個更加規(guī)范的制度才能夠更加科學(xué)地運(yùn)行。這也就意味著，那些早期在企業(yè)內(nèi)部完成建功立業(yè)的早期領(lǐng)導(dǎo)者可能會失去現(xiàn)有部分的權(quán)利。據(jù)了解，華為公司在變革以及整改過程當(dāng)中，有部分管理者因?yàn)榻邮懿涣爽F(xiàn)在的改動，所以選擇離開了公司，也有一部分管理者在工作過程當(dāng)中出現(xiàn)了被降職或者是被解雇的情況，同樣也有30%的研發(fā)者，因?yàn)椴贿m應(yīng)現(xiàn)有的模式而選擇離開自己的崗位。華為公司的整改其實(shí)存在著一定的流失人才的情況。

（2）變革型領(lǐng)導(dǎo)行為的驅(qū)動因素

華為公司在變革時，領(lǐng)導(dǎo)起到了非常重要的作用。從領(lǐng)導(dǎo)維度來看，高管在工作的時候首先統(tǒng)一內(nèi)部思想，然后傳達(dá)給各個管理層，管理層再使用會議這樣的辦法，將思想傳遞給基層每一位員工，以任正非為首的高管在變革期間為員工做過多次演講，主要目的就是為了讓每一個員工的思想價值都能夠和企業(yè)保持高度的融合。從理想化角度來看，華為管理層在公司面臨困難時起到了很大的作用。從個性關(guān)懷角度來看，華為在運(yùn)行過程當(dāng)中，一直采取以奮斗者為本的思想，對于那些能夠?yàn)楣咀龀鐾怀鲐暙I(xiàn)的員工，會給予他們不同的獎勵。但是由于處于初步變化階段，所以公司內(nèi)的管理層對于整體變革認(rèn)識并不是特別充足，站在治理角度來看，這個時候的華為公司并沒有真正地去激勵員工在工作時學(xué)會創(chuàng)新，站在業(yè)務(wù)的角度上來看，沒有辦法像過去一樣提出一些創(chuàng)新和解決的方案，這就導(dǎo)致企業(yè)失去了大批量的訂單，同時也錯失了一次非常好的發(fā)展機(jī)會，使這個時期的華為公司遭受了一定的重創(chuàng)。但是收獲的是華為公司終于統(tǒng)一了戰(zhàn)線內(nèi)部工作，全體員工擁有了同樣的一個價值觀，華為的發(fā)展已經(jīng)從過去的發(fā)展轉(zhuǎn)向了后期戰(zhàn)略性的導(dǎo)向發(fā)展。

3.領(lǐng)跑期的人力資源管理現(xiàn)狀以及變革型領(lǐng)導(dǎo)的行為分析

（1）人力資源管理的現(xiàn)狀

華為是一個由員工持股的企業(yè)，持股人數(shù)甚至占到了總公司的一半，而且員工代表有權(quán)利進(jìn)入到企業(yè)董事會當(dāng)中，可以參與到公司的各種決策。在這樣的制度下，公司員工更有一種參與感，而且為了能夠更好地體現(xiàn)出公司員工的工作能力，華為一直強(qiáng)調(diào)的是實(shí)行末位淘汰制，這樣的辦法能夠有效地激活華為內(nèi)部工作組織，并且也可以讓優(yōu)秀的員工更好地為公司服務(wù)。顯而易見，華為在發(fā)展的過程當(dāng)中已經(jīng)成為行業(yè)當(dāng)中的佼佼者。但是當(dāng)華為成為引領(lǐng)者時，公司就必須要完成結(jié)構(gòu)性創(chuàng)新，需要從過去陳舊的結(jié)構(gòu)化當(dāng)中走出來面向新的技術(shù)理論。這就需要鼓勵公司的員工不斷地完成創(chuàng)新以及發(fā)展，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者需要激發(fā)員工的潛力。為此，華為開始重視員工價值評價，重新定義了創(chuàng)新環(huán)節(jié)，公司內(nèi)部管理模式主要圍繞著以客戶為中心完成進(jìn)一步構(gòu)建。為了能夠更好地幫助華為內(nèi)部體系完成更新以及改革，華為開始廣泛召集人才。在2020年，華為開展了百萬年薪的天才計劃，這表明華為的人力資源管理制度已經(jīng)開始進(jìn)行轉(zhuǎn)型。

（2）變革型領(lǐng)導(dǎo)行為的驅(qū)動因素

華為自2011年開始就已經(jīng)形成了輪值CEO制度，一直到2018年輪值CEO制度都是華為制度創(chuàng)新的一個主要手段。主要目的是為了減少公司決策失誤，平衡公司內(nèi)部各個方面的力量，同時也是為了約束公司內(nèi)部一些管理者，從愿景角度來看待，權(quán)力下放可以讓華為真正地踐行以客戶為核心的公司經(jīng)營目標(biāo)，并且也可以在經(jīng)營的過程當(dāng)中變得更加靈活。從智力激發(fā)角度來看，評價體系其實(shí)主要是為了幫助員工完成創(chuàng)新。華為現(xiàn)在主要的目標(biāo)是允許員工出現(xiàn)失敗，并且鼓勵員工重新完成創(chuàng)新工作。從個性化關(guān)懷角度來看，華為已經(jīng)從過去用人變成了現(xiàn)在的尊重人，在生產(chǎn)以及經(jīng)營過程當(dāng)中，更加關(guān)心每一個員工的真正需求，幫助員工實(shí)現(xiàn)自我的升華，讓員工的目標(biāo)跟公司的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)一個智能化的統(tǒng)一。

三、變革型領(lǐng)導(dǎo)行為的演化對比

1.愿景方面的演化

初期華為公司并沒有真正為公司未來的發(fā)展明確出一個真實(shí)愿景，但是華為公司內(nèi)部傳統(tǒng)的奮斗精神以及集體主義一直都是不可泯滅的。華為公司在發(fā)展過程當(dāng)中所設(shè)定的基本法繼承了華為公司在運(yùn)營過程當(dāng)中優(yōu)良的傳統(tǒng)，并且以大綱的方式引領(lǐng)了華為公司的內(nèi)部思想發(fā)展，成為了華為在發(fā)展過程中一個堅實(shí)的后盾以及依靠。處于發(fā)展期間的華為公司無論遇到了怎樣的困難，都一直在踐行內(nèi)部的價值觀，并且也真正地做到了更好的發(fā)展。華為將價值觀體現(xiàn)在各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)當(dāng)中，正因如此，華為才能夠真正地成為行業(yè)佼佼者。在公司快速發(fā)展期間，公司已經(jīng)出現(xiàn)了非常清晰的愿景，并且也已經(jīng)按照指明的方向一步又一步地發(fā)展。在新階段，該公司將會繼續(xù)發(fā)揮引領(lǐng)作用。

2.理想化影響的演化

可以看出，華為公司在經(jīng)營的過程當(dāng)中，無論是初期內(nèi)部辭職，還是最后的高管降薪，華為公司的一個主要目的就是進(jìn)行自我批判，而且領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊也一直都在保持著身先士卒的精神。為了能夠樹立一個更好榜樣，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊一直都在不斷地落實(shí)自己的工作能力，通過領(lǐng)導(dǎo)不斷的引領(lǐng)，塑造好公司未來發(fā)展，并且也向員工表達(dá)公司的使命，這使員工一直對于公司領(lǐng)導(dǎo)保持一個尊重的心態(tài)。

3.智力激發(fā)演化

華為在發(fā)展初期一直都秉承著以業(yè)績作為主要的發(fā)展目標(biāo)，這是為了能夠讓初期公司在市場上活下去，等到公司逐漸穩(wěn)定下來之后，華為公司也進(jìn)入了一個發(fā)展期。在發(fā)展期，為了能夠讓員工真正地踐行公司價值體系，公司對于員工進(jìn)行了智力激發(fā)，鞏固了員工為華為奮斗方向，并且也為華為未來的發(fā)展打下了非常堅實(shí)的基礎(chǔ)。在華為公司進(jìn)入領(lǐng)跑期之后，華為公司更是對員工的智力激發(fā)增加了一個新的維度，就是要堅持創(chuàng)新，鼓勵員工在工作的過程當(dāng)中追求創(chuàng)新。由于華為公司在發(fā)展過程當(dāng)中一直都是腳踏實(shí)地的發(fā)展，即便是華為公司存在著大的變動，也能夠在所有變化當(dāng)中堅持不變，由此便可看出，一個公司對員工智力進(jìn)行激發(fā)是有著一定依據(jù)的，在不同階段需要使用不一樣的辦法，這樣才能夠真正幫助員工更好地發(fā)展。

4.個性化關(guān)懷演化

華為從建立公司開始就一直實(shí)行的是員工持股制度，也就是說每一個員工在華為公司中都有自己的股份，這樣對于員工來說是一個非常大的激勵，員工在工作過程中也能夠調(diào)動自己的工作積極性，為自己所奮斗，這樣員工在工作的時候才能夠擁有更強(qiáng)的參與感，而不是被動打工。但是很明顯，制度并不能夠適用于公司發(fā)展所有的階段。到了發(fā)展后期，這項(xiàng)制度明顯地制約了公司發(fā)展，導(dǎo)致一些早期英雄在企業(yè)內(nèi)部自立為王，使個別的員工沒有辦法真正發(fā)揮自己的能力。華為公司為了更好地解決這樣的問題，為員工提供一個發(fā)展機(jī)會，華為開始統(tǒng)一公司內(nèi)部的工作氛圍，現(xiàn)在華為企業(yè)探索出了更加開放、更加包容的員工激勵政策。

四、結(jié)束語

通過回顧華為公司的發(fā)展歷程，我們不難看出，中國企業(yè)現(xiàn)在正處在一個變革時期，而領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)是企業(yè)能否成功轉(zhuǎn)型的一個非常重要的內(nèi)容。變革型領(lǐng)導(dǎo)力是通過領(lǐng)導(dǎo)積極努力，完成企業(yè)的發(fā)展與壯大;并且通過企業(yè)愿景引領(lǐng)作用，使領(lǐng)導(dǎo)者的思想能夠真正落實(shí);對于員工進(jìn)行啟發(fā)，使員工可以更加努力地為公司奮斗。

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