約翰·哈格爾三世 杰夫·施瓦茨 瑪吉·伍爾

工作的性質(zhì)正朝著兩個(gè)互補(bǔ)的方向逐漸演化。一方面，管理者正在重新設(shè)計(jì)各種工作，實(shí)現(xiàn)工作流過程的自動(dòng)化，目標(biāo)是提升效率、降低成本。與此同時(shí)，有些管理者則在重新定義工作，以利用由工作再設(shè)計(jì)釋放出來的新能力。當(dāng)工作再定義后，工作不再是單純的任務(wù)執(zhí)行，而是為客戶和企業(yè)創(chuàng)造新的價(jià)值來源。

許多公司都將主要關(guān)注點(diǎn)放在了前者上，對(duì)工作再設(shè)計(jì)進(jìn)行了投資，卻沒有對(duì)工作再定義進(jìn)行規(guī)劃和投資，這不僅會(huì)導(dǎo)致未來成果有限，還會(huì)限制增長和長期價(jià)值創(chuàng)造的機(jī)遇。

公司高管應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到他們正處在從規(guī)?；氏蛭磥硪?guī)?；瘜W(xué)習(xí)狀態(tài)的轉(zhuǎn)變當(dāng)口。前者是穩(wěn)態(tài)商業(yè)環(huán)境，需重點(diǎn)關(guān)注最優(yōu)化和可預(yù)測(cè)性；后者是條件和需求快速變化的環(huán)境，需重點(diǎn)關(guān)注學(xué)習(xí)和適應(yīng)能力。

為了避免短期成本優(yōu)化、泰勒主義和過度強(qiáng)調(diào)自動(dòng)化，領(lǐng)導(dǎo)者首先必須提出令人信服的長期發(fā)展愿景。這種愿景應(yīng)該對(duì)一系列可釋放員工能力、使工作得以再定義的短期舉措起指導(dǎo)作用，這些舉措包括：

1.放遠(yuǎn)眼光，感知市場(chǎng)的未滿足需求、最具價(jià)值的影響類型以及最有意義的衡量指標(biāo)。放遠(yuǎn)眼光不僅有助于澄清為什么當(dāng)下的工作任務(wù)無法滿足需求，還能夠指導(dǎo)管理者和一線員工把日常精力集中投入到正確的地方。

2.重新設(shè)計(jì)工作，以釋放工作再定義后的能力。運(yùn)用自動(dòng)化或其他技術(shù)以及勞動(dòng)力替代方案來執(zhí)行原本機(jī)械式的工作，使他們有更多的時(shí)間來更好地了解和處理客戶需求。

3.針對(duì)組織目標(biāo)領(lǐng)域重新定義工作。我們可以先聚焦少數(shù)幾個(gè)已形成一定能力且有可能產(chǎn)生重要影響的工作小組，營造出足夠的動(dòng)力、爭(zhēng)取充分的支持和建設(shè)強(qiáng)大的組織能力，從而對(duì)工作進(jìn)行更廣泛地重新定義。

每項(xiàng)舉措都必須回溯至它要服務(wù)的具體內(nèi)容，即為員工的新價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)提供空間和賦能。這一點(diǎn)才是領(lǐng)導(dǎo)者需要義無反顧去全神貫注的東西，而不是什么降低成本。領(lǐng)導(dǎo)者還要向所有管理人員和其他領(lǐng)導(dǎo)者重申公司的發(fā)展方向以及他們的服務(wù)內(nèi)容，避免每個(gè)工作小組只盯著自己眼前的狹隘目標(biāo)，而忽略了更廣大的目標(biāo)。他們必須用上一切可以獲得的管理資源和投資，從各自為政的職能部門里抽調(diào)、匯總、整合資源，形成合力——向著公司更宏偉的目標(biāo)邁進(jìn)。

約翰·哈格爾三世 杰夫·施瓦茨 瑪吉·伍爾

工作的性質(zhì)正朝著兩個(gè)互補(bǔ)的方向逐漸演化。一方面，管理者正在重新設(shè)計(jì)各種工作，以利用新機(jī)遇來實(shí)現(xiàn)工作流過程的自動(dòng)化。他們的目標(biāo)是要改變員工執(zhí)行任務(wù)的方式，從而提升效率、降低成本。與此同時(shí)，有些管理者則在重新定義工作，以利用由工作再設(shè)計(jì)釋放出來的新能力。當(dāng)工作再定義后，工作不再是單純的任務(wù)執(zhí)行，而是為客戶和企業(yè)創(chuàng)造新的價(jià)值來源。盡管工作再設(shè)計(jì)和再定義都是長期戰(zhàn)略不可或缺的組成部分，但我們的研究結(jié)果表明，許多公司都將主要關(guān)注點(diǎn)放在了前者上。缺少工作再定義的總體戰(zhàn)略，只能節(jié)約成本，而非為企業(yè)或客戶創(chuàng)造新價(jià)值釋放能力。

這可是個(gè)大問題：對(duì)工作再設(shè)計(jì)進(jìn)行了投資，卻沒有對(duì)工作再定義進(jìn)行規(guī)劃和投資，這不僅會(huì)導(dǎo)致未來成果有限，還會(huì)限制增長和長期價(jià)值創(chuàng)造的機(jī)遇。理解這兩種工作處理方式之間的關(guān)系，對(duì)于任何著眼于長期競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略行動(dòng)，都是必不可少的。

在這兩種處理方式中，工作再設(shè)計(jì)顯然更流行且更易理解。它的好處是成本降低——直接手段是減少員工數(shù)量，間接手段是消除人為錯(cuò)誤和延誤。工作再設(shè)計(jì)帶來了更快的響應(yīng)速度，更具一致性且無差錯(cuò)的服務(wù)，以及更低廉的成本，客戶由此而得益，但降低成本取得的收益會(huì)隨時(shí)間而遞減。

另一種令人稍感陌生且更具拓展性的處理方式是重新定義工作的全部意義：它將工作的首要目標(biāo)從提升效率轉(zhuǎn)向更廣泛的價(jià)值創(chuàng)造。當(dāng)工作得到了恰如其分的重新定義以后，員工就會(huì)將注意力放在辨識(shí)和處理隱藏的問題及機(jī)遇上，而不是單純地執(zhí)行任務(wù)。相比工作再設(shè)計(jì)帶來的遞增和遞減收益，工作再定義可產(chǎn)生越來越多的回報(bào)，因?yàn)樗陂L期價(jià)值創(chuàng)造上具有巨大的潛力。

這兩種處理方式若同時(shí)并舉，則可以互補(bǔ)。工作再設(shè)計(jì)不應(yīng)被視為最終目標(biāo)，而應(yīng)該是促使工作本身被重新定義以便勞動(dòng)力創(chuàng)造新價(jià)值的過程。管理的挑戰(zhàn)在于協(xié)調(diào)安排各種舉措，將工作再設(shè)計(jì)和再定義結(jié)合在一起，創(chuàng)造更大的機(jī)遇。

機(jī)遇在哪里

就公司而言，如果它們的工作再設(shè)計(jì)是抱著降低成本的目的來優(yōu)化流程，那么它們就不可能顯著提升價(jià)值創(chuàng)造。（參見副欄“價(jià)值創(chuàng)造型工作再定義和再設(shè)計(jì)”）所有的員工計(jì)劃都應(yīng)該回答這樣一個(gè)問題：如何能夠找到并創(chuàng)造對(duì)客戶有意義的新價(jià)值來源？

舉例來說，當(dāng)一家地方銀行轉(zhuǎn)用新的效率軟件后，它從整個(gè)公司招募了志愿者，目的不只是培訓(xùn)同事使用新工具，還要幫助他們重新設(shè)計(jì)自己的工作。他們尋找機(jī)會(huì)來實(shí)現(xiàn)工作任務(wù)的自動(dòng)化或刪減某些任務(wù)，而非只是將每一項(xiàng)當(dāng)前任務(wù)和報(bào)告轉(zhuǎn)移至新系統(tǒng)。與此同時(shí)，管理者也鼓勵(lì)員工以向客戶提供價(jià)值為出發(fā)點(diǎn)，多多思考哪些工作才是他們真正需要做的。

結(jié)果，在整個(gè)銀行中，所有員工的工作任務(wù)都得到了高效精簡(jiǎn)、自動(dòng)處理乃至部分淘汰，員工的能力由此得到釋放，這促使他們將注意力更多地放在了解客戶（通常是內(nèi)部客戶）需要什么，或者未來可能需要什么上。志愿者員工受益于一場(chǎng)深入的培訓(xùn)體驗(yàn)，他們的創(chuàng)造力、同理心、好奇心以及其他潛能都得到了提升，而整個(gè)員工隊(duì)伍也開始意識(shí)到，他們有能力也有意愿重新定義自己的工作，以便更好地服務(wù)客戶。以金融分析師為例，他的目標(biāo)并非生成報(bào)表，而是要將數(shù)據(jù)送到承銷商手中，以確保當(dāng)?shù)氐娘暳戏N子商店能夠獲得合適的信用產(chǎn)品，應(yīng)對(duì)冬季的需求下滑。再比如，培訓(xùn)專員的工作不是直接就全面推出三大培訓(xùn)模塊，而是要進(jìn)一步督促多個(gè)分支機(jī)構(gòu)的員工，促使他們與客戶建立更深厚的聯(lián)系，并且在發(fā)現(xiàn)和把握銀行戰(zhàn)略推進(jìn)的機(jī)遇方面做得更好。就具體執(zhí)行層面來說，這可能意味著要與一位經(jīng)理開展角色扮演練習(xí)，讓銷售代表同另一分支機(jī)構(gòu)的導(dǎo)師進(jìn)行溝通，或者為信貸員提供平板設(shè)備。

工作再設(shè)計(jì)與再定義的結(jié)合，使得工作目標(biāo)更加動(dòng)態(tài)化——既能為公司拓展經(jīng)濟(jì)價(jià)值，又能為客戶創(chuàng)造新的價(jià)值和意義來源。在副欄“價(jià)值創(chuàng)造型工作再定義和再設(shè)計(jì)”中，虛線部分即體現(xiàn)了這一點(diǎn)。

大多數(shù)公司面臨的勞動(dòng)力挑戰(zhàn)，是要從提供有限價(jià)值的固定成果，轉(zhuǎn)為提供更大潛在價(jià)值的動(dòng)態(tài)成果。這種轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵在于公司要意識(shí)到，組織中幾乎每一層級(jí)的所有員工在機(jī)器的輔助下，都能夠預(yù)測(cè)客戶真正所想或所需，以及開發(fā)新的工作方法來滿足這些需求。一線員工的工作不再只是執(zhí)行常規(guī)工作和預(yù)定流程，而變成了發(fā)現(xiàn)并應(yīng)對(duì)潛在的問題和機(jī)遇。由于這些員工更接近客戶，所以他們具有開發(fā)和修訂新做法的天然優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也很容易理解如何才能更好地為客戶創(chuàng)造價(jià)值。

需要明確的是，在給予我們啟發(fā)的那些公司中，領(lǐng)導(dǎo)者并沒有直接宣布：“哦，我們將發(fā)起一次‘工作再設(shè)計(jì)倡議”或者“這就是我們的‘工作再定義倡議”。相反，他們只是說：“聽著，我們知道有一些技術(shù)手段能夠完成一線員工做的很多工作。我們知道我們需要對(duì)某些基礎(chǔ)設(shè)施（例如客戶服務(wù)中心管理系統(tǒng)或者新的規(guī)章條例）進(jìn)行現(xiàn)代化改造升級(jí)。與此同時(shí)，我們也感受到了亟需開拓新競(jìng)爭(zhēng)途徑否則就會(huì)被擠出市場(chǎng)的壓力，但我們的員工隊(duì)伍似乎并沒有做好助力實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的準(zhǔn)備。”在所有案例中，公司看清了兩件事：其一，可持續(xù)增長取決于為客戶創(chuàng)造更多的價(jià)值；其二，他們的員工是值得投資的重要資產(chǎn)。因此，這些公司的大多數(shù)舉措都具有雙重功能，在某種程度上為部分員工提供了發(fā)展機(jī)遇。

如何跳出效率陷阱

如今，許多積極投身于工作再設(shè)計(jì)的公司都陷入了一種效率陷阱，這種陷阱導(dǎo)致管理者意識(shí)不到甚至不去尋求重新定義工作的潛在可能性。要理解這一問題的規(guī)模和范圍，公司高管們需要接受這樣的事實(shí)：他們正處在從規(guī)?；氏蛭磥硪?guī)?；瘜W(xué)習(xí)狀態(tài)的轉(zhuǎn)變當(dāng)口。前者是穩(wěn)態(tài)商業(yè)環(huán)境，需重點(diǎn)關(guān)注最優(yōu)化和可預(yù)測(cè)性，而后者是條件和需求快速變化的環(huán)境，需重點(diǎn)關(guān)注學(xué)習(xí)和適應(yīng)能力。

在這種轉(zhuǎn)變過程中，員工成為了價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵。盡管這聽起來像是老生常談，但從大多數(shù)公司選擇去（或選擇不去）制訂計(jì)劃以及投入資源和精力的角度來推測(cè)，它們并沒有采取新的態(tài)度來對(duì)待當(dāng)前和未來的工作與員工。很多公司依然將員工視為可管理、可控制和可機(jī)械化使用的資源。在過去100多年的時(shí)間里，我們一直在沿用弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）的科學(xué)管理理念。

為了克服這些阻礙——短期成本優(yōu)化、泰勒主義和過度強(qiáng)調(diào)自動(dòng)化——領(lǐng)導(dǎo)者首先必須提出令人信服的長期發(fā)展愿景。這種愿景應(yīng)該對(duì)一系列可釋放員工能力、使工作得以再定義的短期舉措起指導(dǎo)作用，這些舉措包括：

1.放遠(yuǎn)眼光，感知市場(chǎng)的未滿足需求、最具價(jià)值的影響類型以及最有意義的衡量指標(biāo)。放遠(yuǎn)眼光不僅有助于澄清為什么當(dāng)下的工作任務(wù)無法滿足需求，還能夠指導(dǎo)管理者和一線員工把日常精力集中投入到正確的地方。放遠(yuǎn)眼光對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提出了兩大挑戰(zhàn)。第一個(gè)挑戰(zhàn)是要設(shè)定一個(gè)明確的方向，清晰地指明公司將去往何處，以及將采取怎樣的方式來創(chuàng)造增長和價(jià)值。但遺憾的是，如今員工們接收到的主要信息——在某些情況下，甚至是唯一信息——都是降低成本和錯(cuò)誤率的重要性。關(guān)于價(jià)值、影響和意義的指導(dǎo)以及信息幾乎沒有。第二個(gè)挑戰(zhàn)是要為那些關(guān)注價(jià)值和增長的員工提供支持和獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)的緣由包括解決了新問題和掌握了相關(guān)的新技能。

2.重新設(shè)計(jì)工作，以釋放工作再定義后的能力。運(yùn)用自動(dòng)化或其他技術(shù)以及勞動(dòng)力替代方案來執(zhí)行原本機(jī)械式的工作，使他們有更多的時(shí)間來更好地了解和處理客戶需求。在那些工作再定義有望快速取得顯著效果的業(yè)務(wù)單元——例如，當(dāng)前一直存在某種業(yè)務(wù)痛點(diǎn)的單元——推行工作再設(shè)計(jì)和自動(dòng)化。向員工承諾并告知他們，他們還會(huì)待在原崗位，而且會(huì)在長期愿景的實(shí)現(xiàn)上發(fā)揮作用。與其再培訓(xùn)員工去應(yīng)付其他日常任務(wù)，倒不如將他們分成工作組，讓其參與解決工作自動(dòng)化和再設(shè)計(jì)問題的活動(dòng)，從而為工作再定義做好準(zhǔn)備。

3.針對(duì)組織目標(biāo)領(lǐng)域重新定義工作。我們可以先聚焦少數(shù)幾個(gè)已形成一定能力且有可能產(chǎn)生重要影響的工作小組，營造出足夠的動(dòng)力、爭(zhēng)取充分的支持和建設(shè)強(qiáng)大的組織能力，從而對(duì)工作進(jìn)行更廣泛地重新定義。我們的目標(biāo)是迅速行動(dòng)，為突破現(xiàn)狀和重新聚焦價(jià)值創(chuàng)造打下基礎(chǔ)，包括為一線員工設(shè)定新的預(yù)期，幫助一線主管適應(yīng)在工作小組中承擔(dān)的教練和指導(dǎo)的新角色。要做到這一點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者必須保證關(guān)鍵影響領(lǐng)域的透明度，一線管理者必須將相關(guān)指示轉(zhuǎn)化為針對(duì)工作小組的有效指導(dǎo)和激勵(lì)。爾后，這些工作小組就可以采取行動(dòng)，開發(fā)能夠幫助他們更有效應(yīng)對(duì)此項(xiàng)工作的新實(shí)踐。

協(xié)調(diào)這三大舉措需要極強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力。在一個(gè)復(fù)雜且快速變化的商業(yè)環(huán)境中，管理者和員工需要的不僅是詳細(xì)的文本和指令，還需要一種明確的方向以及探索新方向的工具和預(yù)期。可能最重要的一點(diǎn)是，領(lǐng)導(dǎo)者必須確保這些舉措能夠讓員工具有持續(xù)學(xué)習(xí)和適應(yīng)的能力及積極性。

在前面地方銀行的案例中，領(lǐng)導(dǎo)層想通過高度個(gè)性化的貼心產(chǎn)品來留住客戶。這些產(chǎn)品能夠隨著客戶共同進(jìn)化，于是他們便將這種以客戶為中心的愿景傳達(dá)開來。雖然推出了技術(shù)上的新舉措，但是這些領(lǐng)導(dǎo)者明確提出，工作再設(shè)計(jì)的本意并不在于減少員工數(shù)，而是為了減輕工作量，讓員工能夠?qū)⒆⒁饬Ω嗟胤旁诜?wù)個(gè)人客戶上。隨后，管理部門通過讓員工參與決定如何更好地運(yùn)用新工具服務(wù)客戶或提供相關(guān)支持，使得他們過渡到重新定義的工作上來。

每項(xiàng)舉措都必須回溯至它要服務(wù)的具體內(nèi)容，即為員工的新價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)提供空間和賦能。這一點(diǎn)才是領(lǐng)導(dǎo)者需要義無反顧去全神貫注的東西，而不是什么降低成本。領(lǐng)導(dǎo)者還要向所有管理人員和其他領(lǐng)導(dǎo)者重申公司的發(fā)展方向以及他們的服務(wù)內(nèi)容，避免每個(gè)工作小組只盯著自己眼前的狹隘目標(biāo)，而忽略了更廣大的目標(biāo)。他們必須用上一切可以獲得的管理資源和投資，從各自為政的職能部門里抽調(diào)、匯總、整合資源，形成合力——向著公司更宏偉的目標(biāo)邁進(jìn)。

收益遞增與遞減

領(lǐng)導(dǎo)者需要發(fā)問：“既然技術(shù)解放了我們，讓我們可以去做不同的工作，那么作為人類要從工作中創(chuàng)造價(jià)值，我們需要怎樣的心態(tài)、工具和能力？組織又需要做出何種形式的投資來提供支持？”

這就關(guān)系到對(duì)員工培養(yǎng)和工作環(huán)境建設(shè)的投資——工作環(huán)境包括實(shí)體和虛擬空間以及管理系統(tǒng)和實(shí)踐——鼓勵(lì)（和要求）一線員工運(yùn)用他們的人類能力來尋找新的價(jià)值來源。可釋放員工能力的技術(shù)投資亦屬此列。

最重要的投資并非是培訓(xùn)或技能重塑，而是對(duì)機(jī)遇的投資。為了掌握如何對(duì)客戶、企業(yè)或社群產(chǎn)生意義深遠(yuǎn)的影響，公司必須為各級(jí)員工創(chuàng)造機(jī)遇，提高他們的能力、技能和積極性。在那些對(duì)于特定硬技能有真正需求的地方，相同的能力和積極性將會(huì)幫助員工在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候以恰當(dāng)?shù)姆绞秸业剿麄冃枰呐嘤?xùn)，同時(shí)也會(huì)幫助他們調(diào)整自己的新舊技能來應(yīng)對(duì)當(dāng)下面臨的任何挑戰(zhàn)。技能培訓(xùn)形式多樣，這方面的投資主要是確保一線員工能夠享有各種高質(zhì)量的選擇，既滿足他們當(dāng)下的需求，也幫助他們?yōu)槲磥韺⒊袚?dān)的角色做好準(zhǔn)備。更大的差距在于要確保員工有明確的機(jī)會(huì)去運(yùn)用、發(fā)展和調(diào)整他們的技能、工具和技巧，去培養(yǎng)在變化的環(huán)境中保持學(xué)習(xí)和適應(yīng)的能力。這也是公司需要投資的地方。

我們的研究表明，最高效的公司通常會(huì)將學(xué)習(xí)（廣義上的學(xué)習(xí)）放在第一位，在資源和激勵(lì)上投資，并接受不同層級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)或風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)。它們將管理時(shí)間投資在指導(dǎo)、設(shè)定期望和提供支持上，以幫助領(lǐng)導(dǎo)者和各部門管理人員輔導(dǎo)自己的團(tuán)隊(duì)。從創(chuàng)造的價(jià)值來看，這些投資往往會(huì)產(chǎn)生快速、有形的回報(bào)，這是因?yàn)樗鼈儼阎攸c(diǎn)放在了樹立信譽(yù)的微小舉措上，當(dāng)組織還在探索需要做些什么來推廣新舉措時(shí)，就取得了最大效果。“小舉動(dòng)，速見效”是明確聚焦重要指標(biāo)的一大好處。

這些公司之所以十分注重這方面的投資，是因?yàn)樗鼈円庾R(shí)到自己長期使用的工作方式不足以應(yīng)對(duì)未來。未來工作需要重新關(guān)注成本與價(jià)值的整合，以及工作的再設(shè)計(jì)和再定義。員工、客戶、管理者、股東和社會(huì)都在尋找那些能夠認(rèn)同并推動(dòng)成本、價(jià)值、影響和意義這些目標(biāo)合而為一的商業(yè)領(lǐng)袖。