亨里克·韋德林

老牌企業(yè)增長(zhǎng)的步伐已經(jīng)放緩。這些大型組織就像一棵棵已經(jīng)長(zhǎng)到最高的老橡樹(shù)，苦苦掙扎著向外部擴(kuò)張。那些如同參天大樹(shù)的公司，必須迅速調(diào)整戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)并保持新增長(zhǎng)。新戰(zhàn)略的核心就是建立利潤(rùn)豐厚的子公司，或者叫“橡果公司”。新增長(zhǎng)戰(zhàn)略要考慮三個(gè)要素：恰當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)、精準(zhǔn)的機(jī)會(huì)、新公司與母公司之間的合理關(guān)系。

1.結(jié)構(gòu)：獵人vs.農(nóng)夫 組織擁有的員工大多是農(nóng)夫型的，他們非常擅長(zhǎng)收割和優(yōu)化多年前種下的產(chǎn)品，并使其系統(tǒng)化。但是，如果你的企業(yè)完全以農(nóng)夫型員工為中心構(gòu)建，當(dāng)你想要?jiǎng)?chuàng)新和增長(zhǎng)時(shí)，你就得招募更多的獵人——他們善于發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，更重要的是，善于從零開(kāi)始創(chuàng)造一切。

2.你的公司應(yīng)該在哪里競(jìng)爭(zhēng) 你要以當(dāng)前公司的核心產(chǎn)品為起點(diǎn)向外拓展，做一些新的嘗試。我建議從一個(gè)問(wèn)題入手：你能為客戶解決什么問(wèn)題？

這個(gè)問(wèn)題決定了公司的性質(zhì)，而你提供的服務(wù)或產(chǎn)品就是答案，二者密不可分。當(dāng)你專注于問(wèn)題而不是解決方案時(shí)，你對(duì)公司的思考會(huì)更加提綱挈領(lǐng)、更具創(chuàng)造性，你的業(yè)務(wù)思路也會(huì)因此更開(kāi)闊。于是，迪士尼不再只是一家電影公司或主題公園，它的使命是為眾多家庭創(chuàng)造神奇的娛樂(lè)體驗(yàn)。

3.在母公司和“橡果公司”之間保持積極的關(guān)系 每項(xiàng)增長(zhǎng)戰(zhàn)略都要考慮的第三個(gè)要素，就是透徹理解母公司和“橡果公司”之間的關(guān)系。橡果從樹(shù)上掉下來(lái)后，應(yīng)該落到多遠(yuǎn)的地方？

離橡樹(shù)太近，橡果就得不到充足的陽(yáng)光，但如果橡果被帶到遠(yuǎn)離橡樹(shù)生長(zhǎng)環(huán)境的地方，存活的可能性又會(huì)大大降低?！跋鸸尽迸c母公司之間的遠(yuǎn)近，關(guān)系到它們的資金來(lái)源、人員配置、治理模式和運(yùn)營(yíng)方式。

亨里克·韋德林

老牌企業(yè)增長(zhǎng)的步伐已經(jīng)放緩。這些大型組織就像一棵棵已經(jīng)長(zhǎng)到最高的老橡樹(shù)，苦苦掙扎著向外部擴(kuò)張。盡管它們竭力應(yīng)對(duì)用戶行為的變化，最終仍敗給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，眼睜睜看著自己的市場(chǎng)份額被科技公司、初創(chuàng)企業(yè)和跨國(guó)公司蠶食。

然而，單單是2018這一年，標(biāo)普500指數(shù)成份股公司在研發(fā)、固定資產(chǎn)和并購(gòu)方面的投資總額就超過(guò)了1.3萬(wàn)億美元。該年度美國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資行業(yè)總共投入1，000億美元，創(chuàng)歷史新高，但也僅為上述金額的1/13。有鑒于此，你或許會(huì)認(rèn)為大企業(yè)將持續(xù)向好。但是，今天投資于企業(yè)增長(zhǎng)的每1美元，其回報(bào)都比10年前少了15%。成熟公司支出越來(lái)越多，增長(zhǎng)卻越來(lái)越慢。另外，許多初創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)始人，都是從前任雇主那里汲取的創(chuàng)業(yè)靈感。對(duì)于這些創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，這也許是一個(gè)夢(mèng)想，但對(duì)于老牌企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者而言無(wú)異于一場(chǎng)噩夢(mèng)——他們從夢(mèng)中驚醒，發(fā)現(xiàn)自己公司無(wú)法像新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那樣，有效應(yīng)對(duì)客戶行為和期望的快速變化。

關(guān)于個(gè)人如何建立快速增長(zhǎng)的初創(chuàng)企業(yè)，已有大量著述對(duì)此詳加分析，但我們發(fā)現(xiàn)，公司如何打造新產(chǎn)品和新服務(wù)的問(wèn)題，卻并未引起同等關(guān)注。這一點(diǎn)之所以重要，是因?yàn)楣緞?chuàng)辦新企業(yè)或新業(yè)務(wù)單元，與個(gè)人建立初創(chuàng)企業(yè)是不一樣的。二者的游戲規(guī)則截然不同。

過(guò)去20年里，這兩件事我都做過(guò)。我參與創(chuàng)立了許多成功的初創(chuàng)企業(yè)，還為一些全球領(lǐng)先公司設(shè)計(jì)過(guò)孵化項(xiàng)目。從這些經(jīng)歷中，我得到了兩條嚴(yán)峻的啟示：對(duì)大公司來(lái)說(shuō)，（重新）學(xué)會(huì)從零開(kāi)始打拼比以往任何時(shí)候都重要；從成熟組織內(nèi)部創(chuàng)辦新企業(yè)并取得成功，要比個(gè)人白手起家創(chuàng)業(yè)艱難得多。但事情本不應(yīng)如此。

當(dāng)今的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、節(jié)奏加快，那些如同參天大樹(shù)的公司，必須迅速調(diào)整戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)并保持新增長(zhǎng)——新戰(zhàn)略的核心就是建立利潤(rùn)豐厚的子公司，或者叫“橡果公司”。公司從這一全新角度來(lái)思考增長(zhǎng)戰(zhàn)略時(shí)，要考慮到三個(gè)要素：恰當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)、精準(zhǔn)的機(jī)會(huì)、新公司與母公司之間的合理關(guān)系。

1.結(jié)構(gòu)：獵人vs.農(nóng)夫

我發(fā)現(xiàn)，組織擁有的員工大多是農(nóng)夫型的，他們非常擅長(zhǎng)收割和優(yōu)化多年前種下的產(chǎn)品，并使其系統(tǒng)化。但是，如果你的企業(yè)完全以農(nóng)夫型員工為中心構(gòu)建，當(dāng)你想要?jiǎng)?chuàng)新和增長(zhǎng)時(shí)，你就得招募更多的獵人——他們善于發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，更重要的是，善于從零開(kāi)始創(chuàng)造一切。

這些人與連續(xù)創(chuàng)業(yè)者不一樣——畢竟，從車庫(kù)里創(chuàng)辦一家企業(yè)，與在大型組織的樹(shù)蔭下創(chuàng)業(yè)完全是兩回事，因此需要的方法也是不同的。根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，你需要物色的人才應(yīng)該具備以下特征。

創(chuàng)始人和客戶的自然匹配 獵人需要具備敏銳的直覺(jué)，能從客戶的角度想問(wèn)題。如果他們能自然而然地做到換位思考，就不必過(guò)于依賴焦點(diǎn)小組和研究調(diào)查。

鼓動(dòng)家 他們無(wú)須別人催促，能夠主動(dòng)推進(jìn)項(xiàng)目；他們不甘于等待，急于做出一番成就。

多面手 他們對(duì)許多事情都躍躍欲試并能夠勝任，對(duì)任何事都樂(lè)于第一個(gè)嘗試，喜歡研究如何從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度解決問(wèn)題。有些人或許會(huì)說(shuō)“我的時(shí)間用來(lái)做這些事太可惜”，而他們和這類人正好相反。

有吸引力 試想有這樣一個(gè)人，他天生能將別人吸引過(guò)來(lái)支持你的使命。你必須吸引客戶、行業(yè)利益相關(guān)者和你聘用的團(tuán)隊(duì)，這樣他們才能為企業(yè)的建設(shè)各盡其力。

知道如何重新界定問(wèn)題 他們能發(fā)現(xiàn)相關(guān)問(wèn)題，另辟蹊徑地解決這些問(wèn)題，從而推動(dòng)工作進(jìn)展。

簡(jiǎn)而言之，你要去物色這樣的人：不管他們有什么點(diǎn)子，你都愿意為之投入大量資源。找到他們，然后為他們建立一個(gè)組織，給他們自主經(jīng)營(yíng)權(quán)。

2.你的公司應(yīng)該在哪里競(jìng)爭(zhēng)

制定增長(zhǎng)戰(zhàn)略要考慮的第二個(gè)要素，就是為你的增長(zhǎng)型新業(yè)務(wù)確定一個(gè)合適的機(jī)會(huì)。大型組織開(kāi)啟增長(zhǎng)之路，通常只是為某件產(chǎn)品增加一個(gè)新“口味”——有時(shí)這個(gè)“口味”就是字面上的意思。比如，對(duì)于百事（Pepsi）這樣的公司來(lái)說(shuō)，創(chuàng)新常常就意味著新瓶裝新水。

但在如今的市場(chǎng)上，你必須重新思考這種模式。你要以當(dāng)前公司的核心產(chǎn)品為起點(diǎn)向外拓展，做一些新的嘗試。如何為新的“橡果公司”找到合適的機(jī)會(huì)？很多人以創(chuàng)意為切入點(diǎn)，但我建議從一個(gè)問(wèn)題入手：你能為客戶解決什么問(wèn)題？

這個(gè)問(wèn)題決定了公司的性質(zhì)，而你提供的服務(wù)或產(chǎn)品就是答案，二者密不可分。當(dāng)你專注于問(wèn)題而不是解決方案時(shí)，你對(duì)公司的思考會(huì)更加提綱挈領(lǐng)、更具創(chuàng)造性，你的業(yè)務(wù)思路也會(huì)因此更開(kāi)闊。當(dāng)你忘掉功能效用，以公司解決的問(wèn)題來(lái)定義它時(shí)，你就能直達(dá)核心，領(lǐng)會(huì)其更深層次的目的。于是，迪士尼（Disney）不再只是一家電影公司或主題公園，它的使命是為眾多家庭創(chuàng)造神奇的娛樂(lè)體驗(yàn)。

同樣，假如根據(jù)效用來(lái)定義我們的寵物品牌BarkBox，那么我們就會(huì)被歸入狗糧和寵物玩具配送服務(wù)的行業(yè)。但如果立足長(zhǎng)遠(yuǎn)，從解決問(wèn)題的角度來(lái)看，我們的工作其實(shí)是讓寵物狗快樂(lè)。這一全新定義不僅有趣得多，而且能直接從中派生出一些可以讓公司發(fā)展壯大的分支業(yè)務(wù)。我們要做的，就是想出其他花樣來(lái)取悅小狗。

再來(lái)看金融服務(wù)行業(yè)的一個(gè)案例。蘇格蘭皇家銀行（RBS）決定解決一個(gè)常見(jiàn)問(wèn)題：客戶看不懂它的貸款條款。于是，銀行與人工智能領(lǐng)域的專家合作，開(kāi)發(fā)出能為客戶逐條梳理貸款條款的軟件。這樣，客戶得到了有關(guān)合同的清晰解釋，銀行也得到了客戶的知情同意書(shū)。然而，蘇格蘭皇家銀行不僅為自己和客戶解決了問(wèn)題，而且它創(chuàng)建的軟件服務(wù)Safe to Sign 后來(lái)被剝離為獨(dú)立的Nift產(chǎn)品，為銀行服務(wù)領(lǐng)域的其他許多公司提供相關(guān)解決方案。

有時(shí)，公司已經(jīng)在某項(xiàng)職能上有所專長(zhǎng)，它可以利用這一專長(zhǎng)建立更廣泛、可銷售的服務(wù)，覆蓋整個(gè)行業(yè)。眾所周知，亞馬遜的云計(jì)算服務(wù)AWS（Amazon Web Services），就是它依托自己尖端的數(shù)據(jù)存儲(chǔ)技術(shù)創(chuàng)建的。

想清楚你的公司希望為客戶解決什么問(wèn)題，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)大把的新機(jī)會(huì)。

3.在母公司和“橡果公司”之間保持積極的關(guān)系

每項(xiàng)增長(zhǎng)戰(zhàn)略都要考慮的第三個(gè)要素，就是透徹理解母公司和“橡果公司”之間的關(guān)系。橡果從樹(shù)上掉下來(lái)后，應(yīng)該落到多遠(yuǎn)的地方？

答案的跨度很大：最近的就是作為內(nèi)部項(xiàng)目附屬于公司的某個(gè)部門(mén)，最遠(yuǎn)的則是成立一個(gè)完全獨(dú)立的新實(shí)體。每個(gè)落點(diǎn)都各有利弊。離橡樹(shù)太近，橡果就得不到充足的陽(yáng)光，但如果橡果被帶到遠(yuǎn)離橡樹(shù)生長(zhǎng)環(huán)境的地方，存活的可能性又會(huì)大大降低。“橡果公司”與母公司之間的遠(yuǎn)近，關(guān)系到它們的資金來(lái)源、人員配置、治理模式和運(yùn)營(yíng)方式。

在內(nèi)部項(xiàng)目模式中，資金一般是通過(guò)創(chuàng)新部門(mén)的預(yù)算流程，由母公司分配給“橡果公司”。人才從母公司內(nèi)部調(diào)撥，沿用現(xiàn)行的獎(jiǎng)金計(jì)劃或股票期權(quán)激勵(lì)機(jī)制。母公司和“橡果公司”的日常經(jīng)營(yíng)及決策方式?jīng)]有明顯區(qū)別，二者之間也不存在法律架構(gòu)。“橡果公司”可以利用母公司的專利和許可。二者保持著極為密切的關(guān)系。

另一個(gè)極端就是成立一個(gè)全新的自治實(shí)體。創(chuàng)建此類實(shí)體時(shí)，母公司的行為類似于對(duì)一家“放養(yǎng)”的初創(chuàng)企業(yè)進(jìn)行種子投資。轉(zhuǎn)讓的資產(chǎn)必須明確界定?！跋鸸尽笔欠缮溪?dú)立自主的新公司，有權(quán)聘用全職員工并贈(zèng)予其股票或股票期權(quán)。

大多數(shù)公司選擇的是內(nèi)部項(xiàng)目模式。這種模式比較容易啟動(dòng)，但獨(dú)立項(xiàng)目更容易做大，而且很可能用不了多久，你就會(huì)盤(pán)算將新業(yè)務(wù)分拆出去以獲得三大重要優(yōu)勢(shì)。

勢(shì)能是金 公司創(chuàng)立的企業(yè)獨(dú)立性越強(qiáng)，啟動(dòng)追加資本的流程越清晰，它增長(zhǎng)得就越快。如果創(chuàng)業(yè)者在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后無(wú)須等待就能啟動(dòng)追加資本，他們的成效就會(huì)更大，勢(shì)能也會(huì)一直保持下去。

減少摩擦 如果企業(yè)在公司外部創(chuàng)立，母公司就必須詳細(xì)說(shuō)明新企業(yè)將獲得哪些資源，并界定二者之間的價(jià)值交換。這樣，新企業(yè)和成熟企業(yè)之間的接口就有了明確的觸點(diǎn)，同時(shí)人們也必須辨明母公司提供的真正價(jià)值是什么。

將股票作為貨幣 利用現(xiàn)金及股權(quán)來(lái)收購(gòu)資產(chǎn)和激勵(lì)人才，是外部創(chuàng)業(yè)模式的一個(gè)顯著特征。公司在外部創(chuàng)立的企業(yè)，可以單獨(dú)實(shí)行一套獎(jiǎng)金協(xié)議和股權(quán)計(jì)劃（無(wú)論是虛擬股權(quán)還是實(shí)際股權(quán)），從而幫助新企業(yè)吸引有別于母公司的特殊人才。

為了判定哪種關(guān)系結(jié)構(gòu)最適合你的公司，你需要權(quán)衡一下項(xiàng)目的優(yōu)先級(jí)別。如果你的首要重點(diǎn)是將“橡果公司”作為低成本的草創(chuàng)企業(yè)來(lái)經(jīng)營(yíng)，由創(chuàng)業(yè)者的主人翁意識(shí)和對(duì)結(jié)果的個(gè)人投入來(lái)推動(dòng)，你就必須主動(dòng)讓出一部分控制權(quán)，這是擴(kuò)大森林必須付出的代價(jià)。

植樹(shù)造林

有句諺語(yǔ)說(shuō)得好：“參天巨橡是從一顆小小橡果長(zhǎng)成的?！蹦愕睦吓破髽I(yè)應(yīng)該以向外擴(kuò)張而不是向上伸展為目標(biāo)，從一棵高大的樹(shù)木，成長(zhǎng)為一片由相輔相成、各具特色的業(yè)務(wù)組成的茂密森林。你種下的每一棵新橡樹(shù)，都能幫助最早的那棵老橡樹(shù)生命長(zhǎng)青、枝繁葉茂。

推動(dòng)橫向增長(zhǎng)的最佳方法，就是圍繞本文討論的三個(gè)要素制定戰(zhàn)略：創(chuàng)業(yè)結(jié)構(gòu)、新機(jī)會(huì)以及母公司和子公司之間的關(guān)系。

這三駕馬車就是無(wú)限增長(zhǎng)的關(guān)鍵：在組織內(nèi)部建立一個(gè)半獨(dú)立結(jié)構(gòu)來(lái)啟動(dòng)新業(yè)務(wù)，確定一個(gè)迫切需要為客戶解決的問(wèn)題，并在“橡果公司”和母公司之間保持牢固的關(guān)系，你就能同最具創(chuàng)新性的初創(chuàng)企業(yè)并駕齊驅(qū)。

翻譯：陳媛熙