醫(yī)院成本管控及其在績效管理中的應(yīng)用

摘 ?要：成本管控理念具有鮮明的現(xiàn)代化、科學(xué)化特征，能夠?qū)︶t(yī)院各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行全程、動態(tài)監(jiān)督，從而優(yōu)化資金配置、消耗行為，提升醫(yī)院整體效益。近年來伴隨醫(yī)療改革進(jìn)程的深化，多數(shù)醫(yī)院面臨市場環(huán)境變更、生產(chǎn)要素重構(gòu)的挑戰(zhàn)，舊有孤立化、靜態(tài)化的成本管控方式適用性明顯下降，亟需借助績效管理手段強(qiáng)化責(zé)任意識，提升管控效能，本文聚焦于此，對其融合、應(yīng)用策略進(jìn)行展開論述。

關(guān)鍵詞：醫(yī)院;成本管控;績效管理

前言：在城建事業(yè)推進(jìn)、市場格局重構(gòu)的時代背景之下，我國醫(yī)療體制革新進(jìn)程持續(xù)深化，醫(yī)院面對的經(jīng)營、競爭壓力增大，各種風(fēng)險(xiǎn)因素表現(xiàn)愈發(fā)活躍，各院所積極應(yīng)對，制定出了一系列管理優(yōu)化措施，推動了醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、效率的提升。但與此同時，很多醫(yī)院的成本管控效能卻未見提高，片面、固化的行政命令方式收效甚微，總支出居高不下，有必要從績效管理角度出發(fā)，對其進(jìn)行優(yōu)化改進(jìn)。

一、醫(yī)院成本管控及績效管理現(xiàn)狀

醫(yī)院經(jīng)營運(yùn)行過程中涉及的要素非常多元、繁瑣，藥品、耗材乃至服務(wù)均會產(chǎn)生成本支出，再加上現(xiàn)階段醫(yī)療改制進(jìn)程深化，醫(yī)院面臨的競爭壓力明顯上升，醫(yī)護(hù)工作者業(yè)務(wù)水平、醫(yī)療設(shè)備先進(jìn)程度等均會對就診率、總收益產(chǎn)生影響。科學(xué)的成本管控方式，能夠顯著提升資源配置效率，防止資金被浪費(fèi)、挪用，從而為醫(yī)療設(shè)備更新、醫(yī)護(hù)人員培訓(xùn)等提供支撐，保障醫(yī)院競爭實(shí)力的優(yōu)化。但從實(shí)踐角度來看，很多醫(yī)院并未建立起完善的成本預(yù)算、核算體系，管控目標(biāo)、監(jiān)督流程均不明確，即使發(fā)生超額支出、隨意浪費(fèi)等情況，也沒有對應(yīng)的懲罰、追責(zé)機(jī)制，整體執(zhí)行力較為低下，給醫(yī)院資金運(yùn)轉(zhuǎn)帶來較大風(fēng)險(xiǎn)。

同時，醫(yī)院成本管控中，與績效模式的結(jié)合程度也不夠緊密，舊有績效考評多采用收支結(jié)余模式，計(jì)算方式簡單、操作便捷，但容易出現(xiàn)重收入、輕服務(wù)的情況。后期衍生出工作量模式，遵循多勞多得的基本原則，在一定程度上緩解了服務(wù)質(zhì)量下降的問題，但由于缺乏區(qū)分度，難以兼顧不同科室、項(xiàng)目差異性，公平性、公正性無法保障。近年來伴隨全球格局深化，許多先進(jìn)管理理念涌入，RBRVS就是其中的一種，它綜合了資源消耗情況，相對價(jià)值尺度等要素[1]，指標(biāo)體系科學(xué)性更有保障，因此得到了較為廣泛的青睞與應(yīng)用，但總體上更偏向于激勵層面，約束規(guī)范不足，因此必須從成本管控角度出發(fā)對其進(jìn)行完善和補(bǔ)充。

二、醫(yī)院成本管控在績效管理中的應(yīng)用策略

（一）梳理管控要點(diǎn)，制定目標(biāo)成本

指標(biāo)體系是績效管理的核心部分，其科學(xué)性、客觀性直接影響管理成效，成本管控環(huán)節(jié)同樣要聚焦指標(biāo)搭建問題，從針對化、差異化角度出發(fā)，對不同科室的成本項(xiàng)目、關(guān)鍵要素等進(jìn)行細(xì)化分析，以確保目標(biāo)成本的合理性。其一要關(guān)注臨床科室成本管控方案，該科室是醫(yī)療服務(wù)供給的關(guān)鍵所在，人員、藥品及耗材均是成本管控要點(diǎn)，實(shí)踐中要廣泛收集床位數(shù)、門診量等信息，提升人員定編匹配性，防止盲目招聘導(dǎo)致人力資源閑置等情況，藥品、耗材則要定期清點(diǎn)，避免漏繳情況。

其二要關(guān)注醫(yī)技科室成本管控，根據(jù)儀器、設(shè)備數(shù)量進(jìn)行人員定編，對于利用率不高的設(shè)備，可以采用共享管理方式，防止資源浪費(fèi)，設(shè)備采購環(huán)節(jié)，同樣要綜合性能、用途開展分析，切忌一味追求功能齊全而忽視成本支出的行為。其三是醫(yī)輔科室，該科室并不直接對接病患，僅負(fù)責(zé)醫(yī)療后勤等職能，目標(biāo)設(shè)定環(huán)節(jié)應(yīng)從業(yè)務(wù)量入手，間接確定其服務(wù)量情況，在人員定編的基礎(chǔ)上，對洗滌、餐飲等單元成本進(jìn)行優(yōu)化。最后是管理科室，該科室主要承擔(dān)運(yùn)營決策職責(zé)，通常不直接參與醫(yī)療服務(wù)，工作量計(jì)量難度較大，因此管控重點(diǎn)可以放在人力成本、辦公成本方面。

（二）健全測算機(jī)制，明確獎懲標(biāo)準(zhǔn)

在管控目標(biāo)確立的基礎(chǔ)上，還應(yīng)健全測算、獎懲機(jī)制，操作時以各科室定額為基準(zhǔn)，結(jié)合實(shí)際工作進(jìn)行層級劃分，盡可能保證層級具化、細(xì)化程度，為管控工作的開展指明方向，所有測算、監(jiān)管工作均要明確權(quán)責(zé)分配，最大限度激發(fā)管控?zé)崆楹头e極性。指標(biāo)、測算體系制定完成后，留出一定的試運(yùn)行周期，廣泛收集各科室實(shí)際管控情況，及時調(diào)整不合理指標(biāo)，針對管控表現(xiàn)不佳的項(xiàng)目，則要及時展開分析優(yōu)化，改進(jìn)管理方案，減少資源浪費(fèi)，為醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展提供助力?？梢栽诓挥绊懝芸卦瓌t的前提下，適當(dāng)設(shè)立允許波動幅度[2]，比如辦公用品成本管控目標(biāo)為2000元，波動幅度設(shè)置為10%，那么核算結(jié)果在1800至2200之間時，均可以算作達(dá)到目標(biāo)值。其次還應(yīng)優(yōu)化獎懲標(biāo)準(zhǔn)、考核周期等，可以在不影響中心工作的前提下，進(jìn)行月度、季度考核，對成本支出低于目標(biāo)值的科室，根據(jù)節(jié)約比例給予嘉獎，金額數(shù)量等于成本績效乘以節(jié)約比例，反之則扣除相關(guān)績效，如此將科室績效、測算結(jié)果相掛鉤，筑牢科室人員成本管控意識，提升管控執(zhí)行力。

（三）暢通信息渠道，保障結(jié)果公平

成本、績效管理作為醫(yī)院管理的重要手段，均要在系統(tǒng)的實(shí)證分析基礎(chǔ)上作出評估、判斷，以提升考核過程的公正性，現(xiàn)代化醫(yī)院經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大，單純依靠人力難以確保數(shù)據(jù)全面性和準(zhǔn)確性，因此還要加快信息化建設(shè)進(jìn)程，完善部門合作機(jī)制，保障信息共享速率。建成的信息化系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)滿足醫(yī)院各科室運(yùn)行管理需求，能夠全過程反應(yīng)病人臨床診治路徑，以及過程中涉及的所有費(fèi)用，同時完善組織結(jié)體系，強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)管理、財(cái)政會計(jì)辦公室之間的交流頻率，實(shí)現(xiàn)各部門、科室成本信息的高效流通、共享，為后續(xù)核算工作提供依據(jù)，關(guān)鍵崗位推薦采用定期輪換制度，踐行崗位不相容原則，配合內(nèi)部審計(jì)工作，確?？己私Y(jié)果公開、公正。

結(jié)論：綜上所述，醫(yī)院成本管控涉及要素繁多，單純的行政命令方式執(zhí)行效果較弱，難以適應(yīng)日新月異的改革形式，醫(yī)院方面應(yīng)當(dāng)正視該種風(fēng)險(xiǎn)情況，從實(shí)踐角度出發(fā)促進(jìn)成本管控、績效管理方式的融合，積極梳理管控要點(diǎn)，在成本項(xiàng)目、關(guān)鍵要素確立的基礎(chǔ)上，合理設(shè)定目標(biāo)值，同時不斷完善組織體系、健全測算機(jī)制，加快信息化建設(shè)步伐，提升考核結(jié)果公正性，為醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展奠定穩(wěn)固 基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

[1]宋儀秀.淺談醫(yī)院成本管控存在的問題及對策[J].行政事業(yè)資產(chǎn)與財(cái)務(wù)，2021（23）：118-119.

[2]樊榮，王楠.醫(yī)院成本管控及其在績效管理中的應(yīng)用[J].醫(yī)院管理論壇，2021，38（03）：8-10.

作者簡介：王璐，女;出生年月：1993年1月;民族：漢;籍貫：陜西省延安市;最高學(xué)歷：碩士;目前職稱：初級;研究方向：醫(yī)院預(yù)算與成本管理