摘要：本文闡述了RT公司在發(fā)展過程中因只對銷售單元進行銷售收入指標(biāo)考核而給公司帶來的諸多問題，同時也指出了RT公司銷售責(zé)任會計體系的建立與完善能幫助公司達成相關(guān)目標(biāo)及如何實施銷售責(zé)任會計體系建立健全的具體措施。

關(guān)鍵詞：責(zé)任會計;利潤中心;零基預(yù)算;平衡記分卡

引言：銷售責(zé)任會計體系的建立健全在對銷售人員進行管理和績效考核方面發(fā)揮著重要作用，文章首先指出銷售責(zé)任會計體系的建立和完善能幫助RT公司完成銷售任務(wù)、控制銷售費用、促進員工成長等目標(biāo)，同時也提出了通過劃分利潤中心，采用零基預(yù)算法、采用平衡記分卡進行考核等具體措施，最后闡述了如何實施相應(yīng)的措施來實現(xiàn)RT公司銷售責(zé)任會計體系的建立與完善。

1 RT公司銷售管理基本情況

RT實業(yè)股份有限公司，是一家致力于生產(chǎn)經(jīng)營天然飲料食品的國資控股混合制股份有限公司。RT公司在其發(fā)展過程中，高峰期銷售收入近十億元，省級銷售單元近三十個，公司層面對大區(qū)經(jīng)理、省級銷售經(jīng)理、區(qū)域銷售經(jīng)理、基層銷售主管實行年薪制，簽訂目標(biāo)任務(wù)責(zé)任書，以各自負責(zé)的銷售區(qū)域制定銷售收入任務(wù)，各級銷售經(jīng)理、主管只要完成公司下達的銷售收入目標(biāo)，年終就發(fā)放數(shù)十萬、甚至上百萬的銷售獎勵。這樣的責(zé)任考核獎勵機制一方面能夠充分調(diào)動各級銷售經(jīng)理、主管的積極性，保證了公司整體銷售目標(biāo)任務(wù)的達成，然而，在實際執(zhí)行過程中，各級銷售單元在本質(zhì)上都是收入中心，銷售經(jīng)理、主管只對本銷售區(qū)域的銷售收入目標(biāo)負責(zé)，對費用、員工成長、客戶等沒有硬性考核，結(jié)果導(dǎo)致銷售經(jīng)理、主管為了完成自己的銷售目標(biāo)任務(wù)，把自己不少時間、精力、心力都用在了向上級主管申請各種資源上，而對費用控制、員工成長、客戶關(guān)系并不關(guān)心，最終結(jié)果是大部分銷售經(jīng)理、主管都完成了自己的目標(biāo)任務(wù)，拿到了自己的年終銷售獎勵，然而公司卻因為費用支出太大而導(dǎo)致了虧損，員工也沒有得到成長，客戶經(jīng)常因利益糾紛而不斷抱怨、指責(zé)。之所以出現(xiàn)這種現(xiàn)象，主要是因為責(zé)任中心的劃分不正確，銷售預(yù)算編制主觀化、形式化，考核指標(biāo)單一等因素造成的。

2 RT公司銷售責(zé)任會計體系總體設(shè)計

2.1 RT公司銷售責(zé)任會計體系的目標(biāo)

通過RT公司銷售責(zé)任會計體系的建立和完善，有效幫助RT公司達成以下目標(biāo)：全年銷售目標(biāo)任務(wù)的完成;有效控制銷售費用支出;各銷售單元劃分為利潤中心，以利潤為導(dǎo)向?qū)Ω骷変N售經(jīng)理、主管進行考核;對銷售員工進行專業(yè)技能培訓(xùn)和綜合素養(yǎng)提升培訓(xùn)，使員工與公司共同發(fā)展、共同成長;以經(jīng)銷商客戶、終端零售客戶利益為核心，維護好與客戶之間的關(guān)系，提升客戶滿意度，使市場得到持續(xù)、良性發(fā)展。

2.2 建立與完善RT公司銷售責(zé)任會計體系的措施

RT公司高層領(lǐng)導(dǎo)首先要轉(zhuǎn)變觀念，不再急功近利，不再盲目追求銷售收入，實施穩(wěn)中求進戰(zhàn)略，推進精細化管理;其次，把各個銷售單元不再作為收入中心，劃分為利潤中心，讓各層級銷售經(jīng)理、主管既要對銷售收入負責(zé)，又要對費用支出負責(zé)，以有效約束和規(guī)范銷售經(jīng)理、主管的不當(dāng)行為;再次，采用零基預(yù)算法對銷售費用進行精準(zhǔn)預(yù)算，以使銷售費用預(yù)算真正起到計劃、控制作用，減少實際支出與預(yù)算之間的差異;最后，采用平衡記分卡對各級銷售經(jīng)理、主管進行綜合考核，既要銷售經(jīng)理、主管對財務(wù)指標(biāo)負責(zé)，又要他們對員工成長、客戶、內(nèi)部管理流程負責(zé)，通過平衡記分卡這個管理工具使他們兼顧了財務(wù)業(yè)績、員工成長、客戶利益、內(nèi)部管理流程，有效避免只關(guān)注銷售收入這一單一財務(wù)指標(biāo)所帶來的種種弊端。

3 RT公司銷售責(zé)任會計體系的實施

3.1 提升RT公司管理層責(zé)任會計意識

RT公司通過聘請外部專家到公司內(nèi)部進行講座，要求管理層學(xué)習(xí)財務(wù)管理方面的知識，尤其責(zé)任會計方面的知識，并把學(xué)到的責(zé)任會計知識和自己所負責(zé)的部門、區(qū)域等實際情況結(jié)合起來在實踐中加以應(yīng)用，實現(xiàn)知識向管理技能的轉(zhuǎn)化，讓管理層逐漸認(rèn)識到，對于企業(yè)經(jīng)營成果不能只關(guān)注銷售收入，不能單純地用收入數(shù)據(jù)來衡量企業(yè)的經(jīng)營成果，更應(yīng)該看到費用支出控制、利潤、員工成長、客戶滿意等對公司的當(dāng)前價值與長遠價值。通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)，RT公司管理層認(rèn)識到了收入、費用、利潤、員工成長、客戶滿意等都很重要，應(yīng)該兼顧當(dāng)前利益和長遠利益，兼顧公司利益、員工利益和客戶利益。

3.2 劃分銷售利潤中心

在分權(quán)制企業(yè)中，責(zé)任會計的作用在于利用會計信息對各分權(quán)單位進行業(yè)績的計量，評價與考核，建立以責(zé)任中心為主體，以責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的企業(yè)內(nèi)部嚴(yán)密的控制系統(tǒng)，即責(zé)任會計系統(tǒng)。在責(zé)任中心的劃分過程中，RT公司遵循了以下原則：①在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中，只有相對獨立的地位，能獨立承擔(dān)一定的經(jīng)濟責(zé)任，②擁有一定的管理和控制責(zé)任范圍內(nèi)相關(guān)經(jīng)營活動的權(quán)利，③能制定明確的目標(biāo)，并且有達到目標(biāo)的能力。④在經(jīng)營活動中，能獨立地執(zhí)行和完成目標(biāo)規(guī)定的任務(wù)，企業(yè)可根據(jù)不同責(zé)任中心的特點，確定相應(yīng)的業(yè)績評價，考核的重點，據(jù)此組織實施責(zé)任會計。

根據(jù)責(zé)任中心的劃分原則，RT公司領(lǐng)導(dǎo)層最終決定把公司各個銷售單元劃分為利潤中心。利潤中心是既能控制成本費用，又能控制收入的責(zé)任中心，是比成本中心高一層次的責(zé)任中心。利潤中心對利潤負責(zé)，其實是對收入和成本負責(zé)。RT公司對其下屬的各事業(yè)部總經(jīng)理進行利潤指標(biāo)考核，事業(yè)部總經(jīng)理對各層面的銷售人員進行利潤考核，上至銷售副總，下至基層銷售主管。各層的銷售人員均有自己特定的市場范圍，均有自己的銷售任務(wù)即銷售收入，同時又有與銷售收入相匹配的市場費用、人員費用及其他費用的發(fā)生。當(dāng)然在設(shè)定利潤中心時應(yīng)注意利用可控制性原則，有些費用非銷售人員所能掌控，比如運輸費用、產(chǎn)品質(zhì)量處理費用等。把各層級的銷售人員所負責(zé)的市場范圍作為利潤中心，讓銷售人員對利潤負責(zé)，直接與其利益相掛鉤，不僅為公司直接節(jié)省了一部分市場資源，也有效避免了原來現(xiàn)實生活中各層級銷售人員往往只對收入負責(zé)而不對利潤負責(zé)，銷售人員為了完成自己的銷售任務(wù)不斷的向其上級申請資源，直接導(dǎo)致憑關(guān)系分配市場資源現(xiàn)象的發(fā)生。

3.3 采用零基預(yù)算法進行銷售預(yù)算

企業(yè)責(zé)任預(yù)算是以歷史為基礎(chǔ)，立足現(xiàn)在，面向未來用會計語言詳細描述企業(yè)未來的經(jīng)營目標(biāo)以及為實現(xiàn)目標(biāo)應(yīng)采取的行動。其管理水平能綜合的反映出企業(yè)的管理能力，同時又能體現(xiàn)企業(yè)把握未來的能力。RT公司銷售責(zé)任運算編制過程中遵循了以下原則：堅持積極穩(wěn)健原則，確保以收定支，加強財務(wù)風(fēng)險控制;堅持權(quán)責(zé)對等原則，確保切實可行，圍繞經(jīng)營戰(zhàn)略實施;戰(zhàn)略性指導(dǎo)原則，即體現(xiàn)企業(yè)制定戰(zhàn)略的要求;可調(diào)整原則，即有關(guān)因素發(fā)生變化是通過一定程序可以合理修正;上下結(jié)合原則，即以上級部門制定目標(biāo)為指導(dǎo)，自上而下分解目標(biāo)，下一級部門根據(jù)責(zé)任目標(biāo)編制預(yù)算向上匯報，然后由上級機構(gòu)平衡匯總，在預(yù)算管理委員會確定后下發(fā)執(zhí)行，該原則在編制責(zé)任預(yù)算是尤為重要。

編制企業(yè)責(zé)任預(yù)算的方法主要包括固定預(yù)算、彈性預(yù)算、零基預(yù)算和滾動預(yù)算，RT公司領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)各預(yù)算方法的優(yōu)劣及公司、市場實際情況，最終選擇了零基預(yù)算法進行銷售預(yù)算。零基預(yù)算法，顧名思義，是零基礎(chǔ)預(yù)算，也就是不考慮過去已發(fā)生的預(yù)算項目和收支條款，以現(xiàn)在為起點，向未來看，著重考慮現(xiàn)在市場和未來變化，這樣編制的預(yù)算就不受以前預(yù)算的影響，更注重對業(yè)務(wù)工作本身的分析，得到的預(yù)算數(shù)據(jù)更加合理。RT公司編制零基預(yù)算的基本策略：第一，各銷預(yù)算單元不考慮本單元過去已經(jīng)發(fā)生的收支款項;第二，了解公司各項開支的定額，這是零基預(yù)算的基礎(chǔ)和關(guān)鍵;第三，各銷售單元要廣泛搜集信息，掌握競爭對手明年動向，掌握一些必要的、確切的信息，為預(yù)算做準(zhǔn)備;第四，以現(xiàn)在為起點，面向未來，著重考慮本銷售單元的市場狀況及未來變化，以此為基礎(chǔ)來確定預(yù)算數(shù)。零基預(yù)算的工作量雖然大，但是它可以有效分配資源，提高管理人員的投入產(chǎn)出意識，有助于企業(yè)內(nèi)部的溝通和參與預(yù)算的積極性。

3.4 運用平衡記分卡對銷售經(jīng)理、主管進行績效考核

平衡記分卡強調(diào)的是財務(wù)與非財務(wù)、長期與短期、內(nèi)部與外部、過程與結(jié)果、管理與經(jīng)營的平衡。具體特點：一是有助于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，平衡記分卡為企業(yè)長遠考慮，與企業(yè)戰(zhàn)略緊密相連。二是有助于企業(yè)整體水平的提高，平衡記分卡四大維度的平衡使企業(yè)所以資源得到合理利用，為企業(yè)成功打下堅實的基礎(chǔ)。三是有利于企業(yè)團隊的合作，使團隊發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。四是有助于企業(yè)激勵作用的發(fā)揮，平衡記分卡激勵了企業(yè)所有員工工作的能動性，使員工兢兢業(yè)業(yè)的工作。平衡記分卡充分考慮了具有因果關(guān)系的四個方面的平衡，并將企業(yè)財務(wù)放到了第一位，同時還考慮了客戶與市場，另外更考慮了企業(yè)運營的全過程，最后還考慮了人力資源的管理，所以平衡記分卡是將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績效考核有機地結(jié)合，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。因此，RT公司領(lǐng)導(dǎo)層最終決定在整個銷售系統(tǒng)中運用平衡記分卡對各銷售單元的經(jīng)理、主管進行績效考核。

RT公司首先確定四個維度的考核指標(biāo)，一是財務(wù)指標(biāo)的確定，這要綜合考慮公司利益、銷售經(jīng)理、主管利益、基層銷售人員利益，主要指標(biāo)有銷售收入、費用支出、回款率、毛利率等 ;二是客戶指標(biāo)的確定，RT公司要想持續(xù)發(fā)展，必須要有目標(biāo)市場，也就是要有大量的現(xiàn)有與潛在的客戶，各銷售單元，各級銷售人員一定要對這些客戶忠實，讓這些客戶滿意，所以各銷售單元要設(shè)置客戶滿意度、客戶印象、市場份額、客戶流失率等指標(biāo) ;三是從銷售業(yè)務(wù)流程的角度設(shè)置指標(biāo)，銷售業(yè)務(wù)流程一定要滿足股東利益的最大化，防止舞弊現(xiàn)象的發(fā)生，也要滿足客戶的最佳需求，也就是說在客戶滿意的前提下，為公司創(chuàng)造最大的增加值，所以銷售業(yè)務(wù)流程必須反映良好的銷售價值鏈流程，主要指標(biāo)有產(chǎn)品數(shù)量、產(chǎn)出比率、存貨率、訂單率、收款率、退貨率等; 四是學(xué)習(xí)與成長，人才是關(guān)鍵，所以學(xué)習(xí)與成長體現(xiàn)了人力資源的重要性，各銷售單元要愛惜人才、培養(yǎng)人才、規(guī)劃人才，使員工的創(chuàng)新潛力得到發(fā)揮，主要指標(biāo)有銷售人員滿意度、銷售人員歸屬感、銷售人員流失率等?？傊@四項指標(biāo)相互作用、相互影響。

四個維度考核各指標(biāo)確定后，需要將指標(biāo)進行層層分解，也就是由最高層次逐步向下分解，最終分解到各個銷售單元以及每個人頭，換句話說，將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與各銷售單元員工的個人利益緊緊地掛鉤，這個掛鉤既包括過程的衡量，也包括結(jié)果的衡量。同時RT公司也制定了相應(yīng)的獎勵制度，既要包括物質(zhì)獎勵，也包括精神獎勵，如年終獎金、晉升，海外旅游等，獎勵內(nèi)容多樣化，豐富化，具有吸引力的獎勵制度有利于銷售預(yù)算指標(biāo)的達成及銷售人員積極性的提高。

4 結(jié)束語

總之，RT公司領(lǐng)導(dǎo)層在認(rèn)識到銷售收入單一考核指標(biāo)給公司帶來的不足后，通過實施提升RT公司管理層責(zé)任會計意識、劃分銷售利潤中心、采用零基預(yù)算法進行銷售預(yù)算、運用平衡記分卡對銷售經(jīng)理、主管進行績效考核等具體措施來建立健全公司的銷售責(zé)任會計體系，有效保障了公司利潤目標(biāo)的達成，維護了銷售預(yù)算的嚴(yán)肅性和有效性，也使股東、公司、員工、客戶、市場等各方利益得到了綜合平衡。

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作者簡介：張雪同，（1978.3-），性別：男，民族：漢，籍貫：鄭州，學(xué)歷：碩士，職稱：講師，主要研究方向： 審計。