彭劍平

經(jīng)濟的發(fā)展，社會的進步推動了我國國家戰(zhàn)略的不斷調(diào)整，EPC項目逐漸步入人們的生產(chǎn)生活中，EPC總承包項目而言，其主要是按照合同的約定為相關方執(zhí)行關于設計管理、施工建設、服務管理，以及采購等相關工作，同時在這一過程中對所負責的項目建設的水平以及項目的安全性，施工工期、經(jīng)費控制等方面負有一定的責任，以此為基礎在這些工作共同配合的情況下，由總承包方負責籌劃安排。這樣一來，可以有效地將管理不斷簡化，使工作環(huán)節(jié)銜接得更加緊密，幫助工作效率不斷地提升，同時還能夠將工程建設過程中涉及的風險控制在合理范圍內(nèi)，以此保證工程項目施工的整體質量，同時對工程資金的合理使用，保證最終工程建設效益目標的實現(xiàn)。站在國際的角度進行分析，EPC總承包項目逐漸成為了各行各業(yè)項目工程管理的趨勢，隨著市場的發(fā)展與變化越來越傾向于使用一體化服務管理模式，許多承包商突破時空的限制，在項目建設的整個過程中，創(chuàng)造了價值體現(xiàn)了自身的重要性。

1.國際EPC項目設備采購管理難點

1.1采購模式種類繁多，對采購經(jīng)驗和管理水平要求較高

采購工作包括采買、監(jiān)造、物流等內(nèi)容。根據(jù)總承包合同約定，采購模式主要分為5種：①總承包合同指定廠家或品牌，國內(nèi)采購;②總承包合同未指定，國內(nèi)采購;③總承包合同指定廠家或品牌，如通過哥倫比亞國供應商采購，第三國發(fā)貨;④總承包合同指定供應商，國際采購;⑤項目所在國采購。

1.2合理管理困難較大

在商務條款、信用證條款談判、價格談判、合同變更的協(xié)調(diào)、FAT安排等合同管理過程中困難較多。

1.3投標報價損失較高

主材價格波動，美元、歐元匯率波動等導致投標報價損失較大。例如，銅的價格波動直接影響電纜的市場價格。

2.國際EPC項目設備采購管理

2.1 EPC項目采購管理目標的制定

參考PMBOK項目采購管理中對采購規(guī)劃的要求，需要綜合項目管理計劃、項目需求、風險、資源、進度計劃、環(huán)境、組織過程資產(chǎn)等全面因素。EPC項目采購目標的制定過程也是項目采購實施規(guī)劃的過程，故對項目信息的收集應盡量做到全面準確。（1）編制項目采購資金收款計劃。（2）編制項目采購進度計劃。（3）編制項目采購成本目標。（4）編制項目采購資金需求計劃。（5）除以上信息收集，作為EPC承包商還需掌握如下外部環(huán)境信息：①項目所在地央行對外企的銀行貸款政策、外匯管制制度（如委內(nèi)瑞拉國商業(yè)銀行信用評級低導致很多國內(nèi)銀行不接收當?shù)劂y行開具的信用證，中資企業(yè)申請開具信用證必須先支付100%保證金，而委內(nèi)瑞拉國當?shù)匮胄姓邔﹄妳R額度又限制得很低，且電匯手續(xù)費很高，境外付款渠道不順暢，不但影響資金支付，同時也影響項目資金回流）。②EPC項目是否可以享有減免稅政策及額度，或其他快速清關渠道。③其他相關影響進口貨物的政策法規(guī)。

2.2推行關鍵供應商早期介入的方法

在總承包項目投標階段，一方面，利用關鍵供應商技術優(yōu)勢和項目操作經(jīng)驗，既能有效控制成本，又能提供符合業(yè)主方要求的技術方案;另一方面，項目招標文件和業(yè)主方要求嚴苛，承包商投標準備時間倉促，導致供應商名單數(shù)量不足，使項目采購工作面臨重大挑戰(zhàn)。因此，在投標階段對制造商進行擴源，有利于承包商通過招標選取合適的供應商。對于唯一指定的供應商，在合同談判過程中，可邀請實力接近的供應商共同參與邀標或詢價，合理控制采購成本。

2.3總承包工程項目的采購管理

對于總承包工程項目而言，其采購工作也是非常重要的一項內(nèi)容，采購管理的有效性不言而喻，這項工作的有序展開能夠確保建設工程項目的有效運行，也是保證項目完成的物質基礎，對于傳統(tǒng)的采購管理模式進行分析，其中有很多環(huán)節(jié)都存在著一定的問題，例如在傳統(tǒng)采購管理的影響下，信息部隊稱的現(xiàn)象較為明顯，一般在采購時更多的側重于價格的高低，使得采購一方為了能夠在價格上占據(jù)優(yōu)勢打敗其他競爭者，而保留自身關于材料或者設備的有效信息。這一現(xiàn)象的存在，導致了供應商與供應商之間的不透明性，雖然提升了供應商自身的競爭力，但對于采購方來說卻是非常糟糕的一件事情，信息的不對稱現(xiàn)象使采購方無法了解到需采購材料的真實情況，最終有可能選擇了對于工程質量最不利的材料。面對這種情況，如何才能夠在總承包工程管理模式的基礎上實現(xiàn)有效的采購管理，其主要涉及以下幾方面。包括對請購單編制的要求、需要早期訂購的設備、材料統(tǒng)計考慮、客戶特別需求的內(nèi)容，在具體工作開展過程中應對策略如下。首先應當實現(xiàn)組織機構的整體管理有一個系統(tǒng)的規(guī)劃，這樣才能更好地進行各方的協(xié)調(diào)實現(xiàn)工作的有效溝通，保證總承包公司管理效果得以實現(xiàn)，其次應當建立合理的采購需求，制定相應的采購計劃，按照工作程序與流程展開工作，并在這一過程中制定相應的執(zhí)行措施，保證采購工作能夠按照計劃合理地展開有序地進行。

2.4分包合同管理

（1）統(tǒng)籌管理和供應物料條款。在項目分包合同“物料供應與管理”條款中，明確規(guī)定由總承包商協(xié)調(diào)解決分包商施工用水、砂石料、黏土磚等建筑所需物資，確保了項目施工用水、砂石料、黏土磚的有效供應，也合理控制了以上物料的供應價格，為項目成本控制、質量保證和進度管理起到了良好的保障作用。（2）聯(lián)合采購貨物條款?？紤]到當?shù)匚镔Y匱乏、大型機械設備無法在當?shù)孬@得等因素，在項目分包合同中，總承包商引入了“聯(lián)合采購貨物”條款。此條款規(guī)定，項目主要大宗物資（如機械設備、鋼筋、水泥）的采購牽頭人為總承包商。由總承包商組成聯(lián)合采購小組，根據(jù)各分包單位的采購計劃，會同各分包單位，通過招標的方式確定大宗物資的供應商單位及供應價格。在完成采購支付后，由總承包商通過“大物流”體系，統(tǒng)一組織貨物的集港、海運、清關和內(nèi)陸二次運輸，到場后根據(jù)各分包單位所提交的采購計劃進行分發(fā)。通過引入“聯(lián)合采購貨物”條款，降低了各分包單位的采購成本，也緩解了各分包商的資金壓力，更關鍵的是確保了項目主要大宗物資的優(yōu)質、按時供應，保障了項目的進度質量。

2.5充分了解國際EPC工程項目采購計劃風險

在國際EPC工程項目地施工現(xiàn)場，常常會出現(xiàn)這樣一些情況。設備的材料已經(jīng)進場90%，但由于部分關鍵性材料并沒有運至施工現(xiàn)場，導致施工無法正常開展。配套到貨的要求必須附在采購計劃階段，要仔細考量。尤其針對各設備材料的采購工作，必須結合整個工程項目來進行科學的制定，充分考慮好設備材料與工程項目各環(huán)節(jié)之間的配套關系。采購周期風險國際EPC工程項目實施位置主要是在海外，這就需要進行采購周期的仔細考慮。尤其涉及物流運輸、進出口清關和許可證辦理等很多因素。所以，必須做出采購計劃的科學安排，防止出現(xiàn)供貨周期滯后而影響施工進度和施工效率。因此要做好采購風險防范。在EPC總工承包工程項目當中，常常簽訂固定總價與固定工期合同，這對于設計有著極高的要求。所以，必須做到經(jīng)濟性兼顧的同時，選擇具備較為豐富海外工程經(jīng)驗和專業(yè)技術水平較高的設計師，進而規(guī)避設計方面所帶來的風險。對于國際工程EPC總承包工程項目來講，設計主要包含了圖紙和設計文件。要科學地設計會審流程，同時防止因圖紙和設計文件而產(chǎn)生誤差而影響工程進度和成本投入。工程總承包方必須在項目部帶領下，組織相關部門對工程設計進行審核。如果在施工過程中發(fā)現(xiàn)存在不合理或不足，必須及時的與設計師進行溝通，并提出變更修改意見，最大限度降低設計事故發(fā)生率和優(yōu)化設計方案。國際EPC工程項目單位可以采取集中設計的方法。在設計前將所有參與設計的工作人員集中進行設計方案討論，從而提高設計的質量并防止因專業(yè)水平限制而產(chǎn)生設計失誤。

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