劉柳

摘 要：現(xiàn)今互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)由高速增長(zhǎng)逐漸向成熟期過(guò)渡，越來(lái)越多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)選擇多元化戰(zhàn)略來(lái)拓展業(yè)務(wù)，以期獲得新的盈利模式，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。但是多元化戰(zhàn)略是一把雙刃劍，一旦風(fēng)險(xiǎn)管理失敗則會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大危機(jī)，這也是我國(guó)多元化擴(kuò)張案例逐年增加，但失敗率較高的原因。因此，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能否及時(shí)識(shí)別、分析、控制風(fēng)險(xiǎn)是決定企業(yè)多元化戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵。本文聚焦互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)多元化戰(zhàn)略決策問(wèn)題，以美團(tuán)為案例對(duì)象，具體分析了美團(tuán)近幾年的多元化戰(zhàn)略軌跡及經(jīng)營(yíng)過(guò)程中遇到的風(fēng)險(xiǎn)，并嘗試就其風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題提出一些對(duì)策建議。

關(guān)鍵詞：多元化戰(zhàn)略;互聯(lián)網(wǎng);風(fēng)險(xiǎn)管理;美團(tuán)

中圖分類(lèi)號(hào)：272 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2021）05（a）--04

進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，我國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)快速發(fā)展，大量互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。目前學(xué)術(shù)界對(duì)這方面的研究頗多，但多為對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購(gòu)整合案例的分析，缺乏對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)特別是美團(tuán)——我國(guó)第三大互聯(lián)網(wǎng)公司的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及其風(fēng)險(xiǎn)的整體分析。

本文以美團(tuán)的多元化戰(zhàn)略為分析主體，試圖分析總結(jié)其多元化戰(zhàn)略的價(jià)值以及經(jīng)營(yíng)過(guò)程中遇到的風(fēng)險(xiǎn)，希望對(duì)其他類(lèi)似互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)起到借鑒作用。

1 我國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)

1.1 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)因

一方面，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)屬于資本密集型和技術(shù)密集型的行業(yè)，企業(yè)研發(fā)新產(chǎn)品需要大量的資金投入，投資風(fēng)險(xiǎn)大，失敗率極高。而通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)，企業(yè)可以有效地分散風(fēng)險(xiǎn)，緩解企業(yè)的資金壓力。另一方面，由于風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)呈正比關(guān)系，代表著盈利機(jī)會(huì)的新興互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)促使逐利的企業(yè)家們頂著風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)張企業(yè)業(yè)務(wù)范圍。

1.2 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)多元化現(xiàn)狀

1.2.1 上下游產(chǎn)業(yè)鏈的逐步融合

發(fā)展到一定規(guī)模的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)往往尋求通過(guò)并購(gòu)、業(yè)務(wù)合作等模式，加強(qiáng)企業(yè)上下游產(chǎn)業(yè)鏈間的交流合作，有針對(duì)性地打造企業(yè)完善的生態(tài)服務(wù)圈。如美團(tuán)收購(gòu)摩拜、騰訊控股B站等實(shí)例都揭示了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)正不斷打通上下游產(chǎn)業(yè)鏈間的壁壘、整合上下游、爭(zhēng)奪市場(chǎng)地位的行業(yè)現(xiàn)狀。

1.2.2 產(chǎn)業(yè)邊界日益模糊

“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，物理經(jīng)濟(jì)與虛擬經(jīng)濟(jì)的融合使得產(chǎn)品的跨界越來(lái)越普遍，產(chǎn)業(yè)邊界日趨模糊?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)的橫向擴(kuò)張涉及零售、制造、金融、電信、媒體等眾多領(lǐng)域。其中互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在金融服務(wù)領(lǐng)域的深耕最有成效，阿里巴巴、騰訊等公司相繼推出的余額寶、零錢(qián)通等金融服務(wù)產(chǎn)品極大地改善了普通群眾的日常理財(cái)方式。同時(shí)傳統(tǒng)的商業(yè)企業(yè)也正在積極借鑒、運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)改進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，推動(dòng)了網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)的發(fā)展。

2 美團(tuán)的多元化經(jīng)營(yíng)及價(jià)值評(píng)價(jià)

2010年美團(tuán)以團(tuán)購(gòu)這一高頻業(yè)務(wù)切入，初步完成商家與消費(fèi)者的連接。在此基礎(chǔ)上逐步衍生出外賣(mài)餐飲、到店及酒旅以及新業(yè)務(wù)三大業(yè)務(wù)模塊。美團(tuán)的業(yè)務(wù)看似繁雜，但是仔細(xì)梳理后我們發(fā)現(xiàn)，美團(tuán)始終基于現(xiàn)有資源、核心技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)能力和渠道以及管理能力拓展相關(guān)業(yè)務(wù)，使業(yè)務(wù)組合后可以形成規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)。經(jīng)過(guò)10余年的精耕細(xì)作，美團(tuán)目前已打造出一個(gè)包含“吃喝玩樂(lè)”各個(gè)層面的生活服務(wù)O2O超級(jí)入口，未來(lái)將持續(xù)切入垂直于餐飲業(yè)務(wù)的其他生活服務(wù)類(lèi)業(yè)務(wù)，并縱向拓展云計(jì)算等基礎(chǔ)設(shè)施及供應(yīng)鏈2B等業(yè)務(wù)，向賦能型生態(tài)企業(yè)進(jìn)階。

2.1 多元化歷程

以團(tuán)購(gòu)起家的美團(tuán)早期積累了線下門(mén)店運(yùn)營(yíng)與拓展的核心能力，獲得了寶貴的線下商家資源。因此當(dāng)新興的O2O模式——外賣(mài)開(kāi)始呈現(xiàn)爆發(fā)式增長(zhǎng)時(shí)，美團(tuán)雖然入局晚，但憑借其初期收獲的核心能力與資源，直接在原有的商家資源上進(jìn)行二次開(kāi)發(fā)，同時(shí)提供到店團(tuán)購(gòu)和外賣(mài)配送服務(wù)，美團(tuán)成功地在外賣(mài)領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟，并且獲得了又一核心競(jìng)爭(zhēng)力——同城即時(shí)配送。

立足以上核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，美團(tuán)將業(yè)務(wù)拓展到娛樂(lè)、出行、旅游、住宿等方面，橫向布局了眾多直面C端用戶的消費(fèi)場(chǎng)景。

2015年11月在團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)傲立多年的美團(tuán)與大眾點(diǎn)評(píng)閃電合并，合并后雙方仍保留各自的品牌，原本的人員架構(gòu)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。

2016年9月美團(tuán)在收到央行對(duì)其支付整改的通知后全資收購(gòu)第三方支付公司錢(qián)袋寶，完善了自身金融、支付產(chǎn)業(yè)的布局。

2017年美團(tuán)推出美團(tuán)打車(chē)、榛果民宿，開(kāi)始進(jìn)入出行業(yè)務(wù)領(lǐng)域，與攜程、滴滴等行業(yè)領(lǐng)頭羊開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)，并加碼酒店業(yè)務(wù)。

2018年美團(tuán)作價(jià)37億美元收購(gòu)摩拜，進(jìn)一步完善其出行領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)格局。2020年12月摩拜正式停止服務(wù)，全面接入美團(tuán)，更名為美團(tuán)單車(chē)。

2018年5月美團(tuán)推出小象生鮮，開(kāi)拓生鮮業(yè)務(wù)，后并入美團(tuán)于2019年1月推出的美團(tuán)買(mǎi)菜。

2020年7月美團(tuán)成立優(yōu)選事業(yè)部，推出社區(qū)團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)——美團(tuán)優(yōu)選。

......

2018年9月美團(tuán)在港交所上市，并在2020年6月順利突破萬(wàn)億市值大關(guān)。

2.2 多元化戰(zhàn)略動(dòng)因及價(jià)值分析

2.2.1 停止無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)

美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)曾分別在團(tuán)購(gòu)領(lǐng)域占據(jù)第一第二的位置，但為爭(zhēng)奪消費(fèi)者和商戶資源而采取的低傭金率和補(bǔ)貼策略，使雙方長(zhǎng)期以來(lái)都無(wú)法實(shí)現(xiàn)盈利，持續(xù)的燒錢(qián)買(mǎi)市場(chǎng)造成了嚴(yán)重的資本浪費(fèi)。由于O2O是當(dāng)時(shí)互聯(lián)網(wǎng)的大熱模式，美團(tuán)、點(diǎn)評(píng)還需要面對(duì)餓了么、百度糯米等背靠資本巨頭的平臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)。因此為了避免持續(xù)的內(nèi)耗，停止無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)，美團(tuán)選擇合并大眾點(diǎn)評(píng)。

美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)的合并是互聯(lián)網(wǎng)界“強(qiáng)強(qiáng)并購(gòu)”的縮影，彰顯了互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)贏家通吃的演變趨勢(shì)。一方面，合并前美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)在團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)上實(shí)行的是差異化戰(zhàn)略，兩者合并有助于美團(tuán)所代表的電影和酒店等高頻需求領(lǐng)域與大眾點(diǎn)評(píng)的婚慶、麗人等低頻領(lǐng)域形成互補(bǔ)。大眾點(diǎn)評(píng)在一二線城市的深耕和美團(tuán)在三四線城市的下沉能力也將有機(jī)結(jié)合，形成地域優(yōu)勢(shì)的互補(bǔ)。另一方面，運(yùn)營(yíng)O2O平臺(tái)的高昂成本，包括補(bǔ)貼、廣告投放、網(wǎng)絡(luò)寬帶、日常運(yùn)營(yíng)等通過(guò)合并得以在更大的基礎(chǔ)體量上分?jǐn)?，平均運(yùn)營(yíng)成本大幅下降，加上合并后企業(yè)營(yíng)收及市場(chǎng)份額的大幅提升，有利于美團(tuán)形成顯著的規(guī)模效應(yīng)，促成企業(yè)資金的良性循環(huán)，增強(qiáng)融資吸引力并提升風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力。

2.2.2 以用戶為中心，拓寬生活服務(wù)場(chǎng)景，完善企業(yè)戰(zhàn)略布局

圍繞用戶的消費(fèi)需求，酒店業(yè)務(wù)是美團(tuán)最先開(kāi)始獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的業(yè)務(wù)條線之一。美團(tuán)的酒店業(yè)務(wù)原本主要深耕于滿足三四線城市本地住宿與休閑旅游需求，與主攻一二線城市商旅需求的攜程形成差異化競(jìng)爭(zhēng)。憑借自身在流量、技術(shù)、賦能手段、資金上的優(yōu)勢(shì)，美團(tuán)能夠?qū)⒘闼榈木频攴亲∷揄?xiàng)目打包或分拆靈活售賣(mài)，其基于酒店場(chǎng)景的延伸需求陸續(xù)推出的“新住宿”概念、“CD模式”“美酒學(xué)院”等，正吸引越來(lái)越多的高星酒店與美團(tuán)開(kāi)展合作。反觀主要以機(jī)票為酒店引流的攜程，很難實(shí)現(xiàn)用戶的多場(chǎng)景需求，業(yè)務(wù)單一，發(fā)展自然受限。美團(tuán)這種一站式消費(fèi)模式不但可以幫助酒店實(shí)現(xiàn)跨品類(lèi)增長(zhǎng)，提高整體收益，還能對(duì)用戶價(jià)值進(jìn)行深度挖掘，從而進(jìn)一步滿足用戶需求和提升酒店效益，形成正向循環(huán)。

為了補(bǔ)充生活服務(wù)場(chǎng)景中的出行場(chǎng)景，與現(xiàn)有的業(yè)務(wù)更好地發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，美團(tuán)推出了網(wǎng)約車(chē)業(yè)務(wù)，還收購(gòu)了共享單車(chē)巨頭摩拜。為降低成本，美團(tuán)打車(chē)業(yè)務(wù)選擇轉(zhuǎn)型為聚合平臺(tái)模式，利用美團(tuán)平臺(tái)連接用戶與第三方打車(chē)服務(wù)商，不參與打車(chē)業(yè)務(wù)的日常運(yùn)營(yíng)，僅向第三方服務(wù)商收取一定傭金，以更輕資產(chǎn)的模式加速打車(chē)業(yè)務(wù)拓展;而共享單車(chē)行業(yè)仍處在洗牌階段，美團(tuán)單車(chē)是否盈利尚是迷局，但因?yàn)榇饲澳Π莘e累了海量用戶基數(shù)，后臺(tái)數(shù)據(jù)能夠反映客戶的生活軌跡、消費(fèi)偏好等，且美團(tuán)近年明顯轉(zhuǎn)變了對(duì)共享單車(chē)的思路，不再是追求擴(kuò)大規(guī)模，而是致力于減少虧損，通過(guò)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)尋求盈利。所以收購(gòu)摩拜有利于為美團(tuán)帶來(lái)大流量入口和用戶數(shù)據(jù)，使美團(tuán)能更好地了解客戶需求，做好精準(zhǔn)服務(wù)，鞏固用戶，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

3 美團(tuán)多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)

3.1 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)

美團(tuán)實(shí)施的多元化戰(zhàn)略使其在各大生活服務(wù)行業(yè)樹(shù)敵。外賣(mài)業(yè)務(wù)上，最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手餓了么不僅收購(gòu)了百度外賣(mài)，而且和同屬阿里巴巴旗下的口碑合并，用戶可在支付寶內(nèi)直接進(jìn)入餓了么和口碑的服務(wù)界面，阿里此舉意在為餓了么強(qiáng)勢(shì)引流，加強(qiáng)餓了么的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力;酒店業(yè)務(wù)領(lǐng)域，行業(yè)老大攜程近年加速下沉低星酒店，進(jìn)軍美團(tuán)腹地;網(wǎng)約車(chē)市場(chǎng)，滴滴市占90%;共享單車(chē)業(yè)務(wù)，根據(jù)2020年最新的共享單車(chē)報(bào)告，美團(tuán)單車(chē)的活躍用戶數(shù)量和行業(yè)第一第二的青桔、哈啰有近1000萬(wàn)的差距，后兩者分別背靠滴滴與阿里，未來(lái)或?qū)⒗^續(xù)擠占美團(tuán)單車(chē)的市場(chǎng)份額……

3.2 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

多元化戰(zhàn)略需要企業(yè)同時(shí)運(yùn)營(yíng)若干個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)域，這將導(dǎo)致企業(yè)對(duì)資金的需求大幅上升，主要在投資和籌資兩方面增加企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。目前美團(tuán)幾大業(yè)務(wù)的總體盈利空間有限，現(xiàn)金流壓力大。餐飲本是薄利行業(yè)，外賣(mài)業(yè)務(wù)議價(jià)能力弱，需要持續(xù)補(bǔ)貼騎手，商戶端抽傭水平漸趨瓶頸，能維持總體盈虧平衡已屬不易;到店業(yè)務(wù)抽傭水平也到瓶頸;酒店業(yè)務(wù)目前仍處于跟攜程的激烈抗衡中，遠(yuǎn)未到收獲成果的時(shí)刻;多次收購(gòu)行為更是導(dǎo)致美團(tuán)資金的大量支出，且需要持續(xù)投入，這些都加劇了美團(tuán)現(xiàn)金流的緊張。

3.3 整合風(fēng)險(xiǎn)

美團(tuán)在實(shí)施多元化戰(zhàn)略的過(guò)程中進(jìn)行了多次并購(gòu)。其中大眾點(diǎn)評(píng)、摩拜等都是原本體量非常龐大的公司，被收購(gòu)方團(tuán)隊(duì)規(guī)模、定位和布局的差異以及迥異的企業(yè)文化將給美團(tuán)后續(xù)的整合帶來(lái)巨大的風(fēng)險(xiǎn)。

3.4 研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)

作為一家主打科技的互聯(lián)網(wǎng)公司，美團(tuán)缺乏自主的創(chuàng)新能力。美團(tuán)實(shí)施多元化戰(zhàn)略過(guò)程中發(fā)展的新業(yè)務(wù)模式幾乎都是模仿或并購(gòu)得來(lái)。往往是在新商業(yè)模式出現(xiàn)一段時(shí)間后美團(tuán)再憑借自身極強(qiáng)的運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)能力，通過(guò)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)對(duì)這些業(yè)務(wù)進(jìn)行模仿、改進(jìn)，并發(fā)展壯大。比如最早做外賣(mài)的是餓了么，貓眼電影之前有拉手糯米，點(diǎn)評(píng)為并購(gòu)得來(lái)，酒店、打車(chē)、單車(chē)等都非美團(tuán)首創(chuàng)。雖然在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，能像美團(tuán)一樣將精細(xì)化運(yùn)營(yíng)和本土化改良做好已是十分優(yōu)秀，但是創(chuàng)新能力始終是互聯(lián)網(wǎng)公司的靈魂所在，決定了一家公司發(fā)展的天花板。所以創(chuàng)新能力的缺失可能成為美團(tuán)未來(lái)發(fā)展過(guò)程中最大的短板和阻礙。

4 關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理的對(duì)策建議

4.1 遵循多元化戰(zhàn)略原則，根據(jù)市場(chǎng)情況分別制定策略

實(shí)施多元化戰(zhàn)略的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，應(yīng)遵循多元化戰(zhàn)略原則，即企業(yè)只有在相關(guān)領(lǐng)域做成熟后再進(jìn)入非相關(guān)領(lǐng)域，以此確保新進(jìn)入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域能與原有產(chǎn)業(yè)在技術(shù)、市場(chǎng)等方面形成協(xié)同效應(yīng)，避免盲目進(jìn)行多元化擴(kuò)張，加劇企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。

面對(duì)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)來(lái)自行業(yè)巨頭和新進(jìn)入者的巨大市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力，企業(yè)應(yīng)積極主動(dòng)地做好市場(chǎng)的整體謀劃和統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，研究分析各細(xì)分行業(yè)的市場(chǎng)特點(diǎn)和同行發(fā)展情況，分別制定相應(yīng)的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)策略，不斷提升精細(xì)化管理水平，加強(qiáng)隊(duì)伍能力建設(shè)，積極開(kāi)拓新產(chǎn)品市場(chǎng)，以此擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。

4.2 完善財(cái)務(wù)目標(biāo)，動(dòng)態(tài)控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生與企業(yè)內(nèi)部缺失適當(dāng)?shù)娘L(fēng)控目標(biāo)及完善的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)有直接關(guān)系。多元化經(jīng)營(yíng)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應(yīng)將主營(yíng)業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)控制目標(biāo)與相關(guān)業(yè)務(wù)、新的業(yè)務(wù)融合起來(lái)，設(shè)定具有前瞻性和綜合性的財(cái)務(wù)風(fēng)控目標(biāo)，并將所有業(yè)務(wù)都納入企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系，從總體上把握企業(yè)潛在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

同時(shí)企業(yè)要對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)能力、償債能力等指標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)分析，及時(shí)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)信號(hào)制定相應(yīng)地調(diào)整措施，如當(dāng)財(cái)務(wù)杠桿系數(shù)升高時(shí)可以調(diào)整資本結(jié)構(gòu)、引入戰(zhàn)略投資者等。企業(yè)還要進(jìn)一步強(qiáng)化資金集中管理建設(shè)和網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的動(dòng)態(tài)監(jiān)督與控制。

4.3 加強(qiáng)并購(gòu)整合

4.3.1 戰(zhàn)略目標(biāo)的整合

企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)往往涉及并購(gòu)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)除應(yīng)盡量實(shí)行基于自身經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的并購(gòu)?fù)?，還要在并購(gòu)后與被并購(gòu)方保持及時(shí)有效地溝通，迅速規(guī)劃整合模式，將被并購(gòu)方的發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整為與本身的戰(zhàn)略模式契合，從而形成戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。例如美團(tuán)合并大眾點(diǎn)評(píng)后，公司整體戰(zhàn)略聚焦“food+platform”，圍繞核心業(yè)務(wù)餐飲，建設(shè)以大數(shù)據(jù)、人工智能等高新技術(shù)為依托的多領(lǐng)域服務(wù)平臺(tái)，目前美團(tuán)點(diǎn)評(píng)覆蓋的業(yè)務(wù)已經(jīng)超過(guò)200個(gè)生活服務(wù)品類(lèi)。

4.3.2 業(yè)務(wù)資源的整合

為提供更有價(jià)值的服務(wù)，企業(yè)應(yīng)站在建設(shè)性的角度對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，適當(dāng)調(diào)整組織架構(gòu)，精簡(jiǎn)重疊業(yè)務(wù)。在保證合并后的平臺(tái)能正常為消費(fèi)者提供產(chǎn)品服務(wù)的基礎(chǔ)上對(duì)原有產(chǎn)品進(jìn)行優(yōu)化升級(jí)，對(duì)新的領(lǐng)域進(jìn)行探索嘗試。如美團(tuán)合并大眾點(diǎn)評(píng)后，努力開(kāi)拓新消費(fèi)場(chǎng)景和開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)，其中包括最新的生鮮、社區(qū)團(tuán)購(gòu)等，體現(xiàn)了美團(tuán)對(duì)開(kāi)辟新業(yè)務(wù)的渴求。

4.3.3 企業(yè)文化的整合

企業(yè)并購(gòu)后雙方保持各自獨(dú)立的品牌和組織架構(gòu)運(yùn)營(yíng)是穩(wěn)定人心的權(quán)宜之計(jì)，從長(zhǎng)期來(lái)看，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還是應(yīng)對(duì)被收購(gòu)的公司進(jìn)行文化改造，推進(jìn)擴(kuò)張融合、開(kāi)放創(chuàng)新的企業(yè)文化，在原本不同的文化中尋求打造共同的價(jià)值觀。另外核心員工對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展尤為重要，因此企業(yè)應(yīng)注重對(duì)被收購(gòu)方核心員工的培養(yǎng)，建立合適的人事任免制度，根據(jù)不同員工的發(fā)展方向?yàn)樗麄冎贫ú煌呐囵B(yǎng)方式和薪酬制度，調(diào)動(dòng)被并購(gòu)方員工的積極性，充分發(fā)揮核心員工的才能，進(jìn)而提高企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造力，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。

4.4 提升創(chuàng)新能力，提高業(yè)務(wù)壁壘

創(chuàng)新能力是互聯(lián)網(wǎng)公司的靈魂所在，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的創(chuàng)新主要包括技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新三種類(lèi)型。數(shù)據(jù)顯示，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)上市后約35%的融資用于升級(jí)技術(shù)，提高研發(fā)能力;約35%用于開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)。可見(jiàn)美團(tuán)已將提升技術(shù)、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)作為其未來(lái)的核心戰(zhàn)略任務(wù)。

4.4.1 技術(shù)創(chuàng)新

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的紅利時(shí)期已經(jīng)結(jié)束，通過(guò)技術(shù)發(fā)展提升效率是所有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的必然選擇。無(wú)論是國(guó)外的Google、Amazon，還是國(guó)內(nèi)的騰訊、阿里，都在朝科技進(jìn)階。技術(shù)創(chuàng)新將幫助企業(yè)在原有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上孵化出更多的增值業(yè)務(wù)，提升用戶體驗(yàn)。作為生活服務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，美團(tuán)未來(lái)勢(shì)必進(jìn)一步推動(dòng)數(shù)字化、智能化的進(jìn)程，諸如數(shù)據(jù)基礎(chǔ)設(shè)施、研發(fā)工具等標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)設(shè)施，以及SOA可擴(kuò)展、迭代的基礎(chǔ)設(shè)施搭建。美團(tuán)發(fā)展10年以來(lái)積累的龐大數(shù)據(jù)也奠定了其進(jìn)入更高階技術(shù)賦能的基礎(chǔ)，包括用人工智能實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)智能調(diào)度和無(wú)人駕駛配送等。

4.4.2 產(chǎn)品創(chuàng)新

產(chǎn)品創(chuàng)新即業(yè)務(wù)多元化發(fā)展，不但可以為企業(yè)帶來(lái)新的盈利點(diǎn)，減少企業(yè)對(duì)單一業(yè)務(wù)的過(guò)度依賴(lài)，還能幫助企業(yè)增加用戶黏性和規(guī)模，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。獨(dú)創(chuàng)難以復(fù)制的產(chǎn)品并在第一時(shí)間搶占市場(chǎng)、吸引用戶，將形成壁壘極高或盈利能力極強(qiáng)的業(yè)務(wù)模塊。

4.4.3 商業(yè)模式創(chuàng)新

商業(yè)模式創(chuàng)新即企業(yè)以創(chuàng)新顧客價(jià)值、提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力為目的，對(duì)顧客價(jià)值創(chuàng)造、傳遞方式及企業(yè)價(jià)值獲取機(jī)制進(jìn)行改變的系統(tǒng)性行為，有利于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)打開(kāi)市場(chǎng)，提升市場(chǎng)地位。企業(yè)應(yīng)先找到有一定規(guī)模的目標(biāo)客戶和需求盲點(diǎn)，在此基礎(chǔ)上再思索如何將新的機(jī)遇轉(zhuǎn)化為收益，進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新。具體可通過(guò)創(chuàng)新價(jià)值曲線、尋找新長(zhǎng)尾、構(gòu)造價(jià)值網(wǎng)絡(luò)、規(guī)劃盈利模式等步驟實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新。

5 結(jié)語(yǔ)

隨著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展進(jìn)入成熟期，越來(lái)越多的企業(yè)選擇多元化經(jīng)營(yíng)。本文以美團(tuán)為研究案例具體分析了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的多元化戰(zhàn)略。得到的結(jié)論是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)實(shí)行多元化戰(zhàn)略的動(dòng)因有很多，主要有降低成本、分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)、完善戰(zhàn)略布局等。然而實(shí)施多元化戰(zhàn)略的過(guò)程中存在各種風(fēng)險(xiǎn)，可能會(huì)增加企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)，加大企業(yè)現(xiàn)金流的壓力，還考驗(yàn)著企業(yè)的并購(gòu)整合以及研發(fā)創(chuàng)新能力。因此，企業(yè)應(yīng)避免盲目實(shí)施多元化戰(zhàn)略，加大企業(yè)未來(lái)成長(zhǎng)的不確定性，而應(yīng)基于核心競(jìng)爭(zhēng)力，拓展相關(guān)業(yè)務(wù)，形成業(yè)務(wù)間的協(xié)同效應(yīng)，并從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、財(cái)務(wù)、企業(yè)整合、研發(fā)能力等多方面出發(fā)，加強(qiáng)企業(yè)相關(guān)方面的風(fēng)險(xiǎn)管控能力，以期使多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的效益最大化。

參考文獻(xiàn)

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