陳翔

本文通過從設(shè)計、建設(shè)、應(yīng)用、成果四個方面論述房地產(chǎn)集團(tuán)化運營管理體系建設(shè)的思路和辦法。內(nèi)容涉及體系建設(shè)的設(shè)計思路、主要建設(shè)步驟、應(yīng)用成果等多個方面，為房地產(chǎn)集團(tuán)化運營管控提供一種可行方案。

大型房地產(chǎn)企業(yè)的集團(tuán)化管控中，常會出現(xiàn)項目開發(fā)初期預(yù)計虧損三千萬，項目開發(fā)過半時虧損已經(jīng)到三個億的狀況了，很多管理人員會提出，如果早知道越干越虧能不能在前期就及時轉(zhuǎn)讓項目止損呢？出現(xiàn)這種情況，往往因為項目初期數(shù)據(jù)的不充分，難以提前全面預(yù)見到項目風(fēng)險，在開發(fā)過程中隨信息不斷集中，逐步暴露出項目整體風(fēng)險，決策者看到時已無力回天，只能壯士斷腕。為有效避免決這類情形發(fā)生，就需要企業(yè)建立基于全流程管控的運營體系。

房地產(chǎn)行業(yè)建立全流程管控的運營體系，需要涵蓋房地產(chǎn)開發(fā)的各種業(yè)態(tài)，各種類型，從基于BIM技術(shù)的建設(shè)工程管理、基于ERP的財務(wù)管理，以及基于CRM系統(tǒng)的營銷管理系統(tǒng)等各個方面，但實現(xiàn)房地產(chǎn)集團(tuán)化管控時，各種系統(tǒng)的專業(yè)數(shù)據(jù)口徑不一致，導(dǎo)致項目風(fēng)險難以及時暴露，尤其是近幾年房地產(chǎn)市場的綜合開發(fā)、經(jīng)營類、自持類房地產(chǎn)業(yè)態(tài)比重增加、使得房地產(chǎn)集團(tuán)化管理尤為困難，在資金使用、資源調(diào)度、開發(fā)節(jié)點把控，風(fēng)險暴露等需要越來越成為困擾房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的迫切需要?，F(xiàn)在介紹一種筆者實踐中總結(jié)的集團(tuán)化全流程管控的運營體系建設(shè)方案，給此類問題解決提供一種答案。

一、設(shè)計思路

房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)在西方經(jīng)濟(jì)學(xué)分類中屬于金融投資行業(yè)，在做房地產(chǎn)集團(tuán)化管控設(shè)計時，按照投資流程的建設(shè)思路更容易對全流程管控一目了然，投資項目更多的是投-融-管-退的流程對項目進(jìn)行管控，房地產(chǎn)集團(tuán)化管控參考項目全流程管理的資金流轉(zhuǎn)模式設(shè)計項目全流程開發(fā)邏輯，輔助工程進(jìn)度流程，通過數(shù)據(jù)分析模型實現(xiàn)集團(tuán)化管控思路。

（一）項目全生命周期管控流程

一般采用以下流程，項目申報-項目審批-項目獲取-項目開發(fā)預(yù)算編制-項目開發(fā)進(jìn)度編制-項目銷售進(jìn)度編制-項目日常執(zhí)行數(shù)據(jù)填報-項目經(jīng)營數(shù)據(jù)填報-項目中期評估-項目終結(jié)預(yù)評估-結(jié)項審計-物業(yè)管理對房地產(chǎn)開發(fā)項目進(jìn)行全生命周期管控。應(yīng)用過程中要注意以下幾點，一是按照企業(yè)戰(zhàn)略對流程進(jìn)行梳理并設(shè)計;二是該流程為管理流程，和業(yè)務(wù)開發(fā)流程會有差異，差異點要著重分析;三是流程要覆蓋項目資金流和業(yè)務(wù)流的各方面，盡量使所有經(jīng)營過程中產(chǎn)生的信息流皆能在系統(tǒng)內(nèi)管理，形成閉環(huán)，保證房地產(chǎn)項目開發(fā)過程全流程可控。

（二）投資收益動態(tài)平衡管理

房地產(chǎn)項目基于投資屬性，傳統(tǒng)的財務(wù)會計計量方式難以滿足項目收益情況的要求，按照基本投資模型作為管理體現(xiàn)建設(shè)的核心內(nèi)容，能夠及早反映項目開發(fā)中的偏差，避免出現(xiàn)本文開頭的情況。核心公式為：NPV=∑（收入-支出）（1+i）^-t，NPV≥0，且IRR（折現(xiàn)率）≥目標(biāo)值（公司要求投資收益率標(biāo)準(zhǔn)），收入包含物業(yè)銷售收入和房地產(chǎn)經(jīng)營性收入，但不包含物業(yè)費等收入。

目標(biāo)值制定原則：大于近幾年公司平均利潤率且大于五年期國債利率。

（三）開發(fā)面積動態(tài)管理

房地產(chǎn)項目的開發(fā)收益情況多變，開發(fā)面積是相對可控指標(biāo)，該指標(biāo)便于作為項目開發(fā)進(jìn)度的主要跟蹤指標(biāo)，核心公式為：

已銷售面積+未銷售面積+未開發(fā)面積+經(jīng)營性面積+公建面積+自持面積≥規(guī)劃總面積（計容總面積）

（四）經(jīng)營數(shù)據(jù)與環(huán)境數(shù)據(jù)分析

企業(yè)同期業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與歷史數(shù)據(jù)對比，企業(yè)同期數(shù)據(jù)與行業(yè)對標(biāo)企業(yè)進(jìn)行比較分析。（對運營管理體系的深入應(yīng)用不在本文詳述）

二、主要建設(shè)步驟

（一）項目申報體系建立

項目申報過程管控按步驟可以分為項目跟蹤，項目可研預(yù)測，項目申報，項目獲取，項目歸檔五個步驟，管理模式可以參考銷售漏斗的管理模式，管理工具也可以使用銷售漏斗模型進(jìn)行管控，下面分別按程序逐一說明

1.項目跟蹤，其核心管控要點集中在市場信息收集，潛在市場機(jī)會的跟蹤，在招拍掛模式的土地交易政策下，項目跟蹤對于項目獲取的重要意義常常被忽視，近幾年隨著國家政策變化，項目獲取方式呈現(xiàn)區(qū)域綜合開發(fā)模式的條件下，項目跟蹤才逐漸引起企業(yè)關(guān)注，其主要管控目標(biāo)是促使項目出讓條件盡可能貼合房企獲取項目的優(yōu)勢點，從而實現(xiàn)屏蔽競爭對手，底價獲取項目的目的，主要掌握的數(shù)據(jù)除了項目基本信息，要特別關(guān)注政府財力、拜訪頻次等信息。

2.項目可研測算，是房地產(chǎn)投資業(yè)務(wù)的核心業(yè)務(wù)，各房地產(chǎn)企業(yè)測算方式有自己的模型，房地產(chǎn)集團(tuán)化運營管理體系的核心不是實現(xiàn)靈活科學(xué)的測算方式的建立，而是以下兩個方面作為建設(shè)核心，一方面通過建立相對標(biāo)準(zhǔn)化的測算模板并通過信息化手段進(jìn)行固化實現(xiàn)可研測算行為的一致，降低信息傳遞中的誤差帶來的投資風(fēng)險;另一方面，盡量通過信息化手段將測算數(shù)據(jù)格式化進(jìn)入軟件系統(tǒng)，如技術(shù)難以達(dá)到，配合手動錄入的方式也需要將可研核心指標(biāo)結(jié)構(gòu)化進(jìn)入數(shù)據(jù)庫，以此作為后續(xù)項目全周期管理的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

3.項目申報，在跟蹤項目具備獲取條件后正式進(jìn)入項目申報流程，此類管理屬于常見項目申報流程，管理中參考普通項目管理中的權(quán)責(zé)體系建立好申報流程即可，需要注意的管理要點有以下兩個方面，第一是申報流程和OA事項審批流程、財務(wù)融資預(yù)算申請流程之間的關(guān)系，建議考慮合并使用，但在盡量降低下級單位填報的基礎(chǔ)上應(yīng)充分考慮投資項目預(yù)算多年累積資金滾動使用情況，在非單一房地產(chǎn)行業(yè)集團(tuán)化企業(yè)決策中要特別注意此類項目審批差異。第二是房地產(chǎn)項目申報審批事項中涉及報價等商業(yè)機(jī)密內(nèi)容，在申報流程中要設(shè)計數(shù)據(jù)保密流程，如對信息技術(shù)有疑慮的單位可以在此處對敏感數(shù)據(jù)進(jìn)行線下處理，項目獲取后通過后續(xù)項目歸檔流程補齊數(shù)據(jù)。

4.項目獲取，房地產(chǎn)集團(tuán)公司中該業(yè)務(wù)大多在區(qū)域公司或城市公司完成，具備信息化條件的單位，應(yīng)能夠滿足項目開發(fā)敏感性分析功能，方便現(xiàn)場在不超授權(quán)的前提下快速計算不同競價方案的風(fēng)險收益情況，且務(wù)必重點提示超出決策授權(quán)的風(fēng)險預(yù)警。不具備信息化條件的企業(yè)需要提前準(zhǔn)備多套預(yù)案，同時需設(shè)計配套相應(yīng)的績效制度防范現(xiàn)場競標(biāo)人員出現(xiàn)短視行為（績效制度亦不在本文討論）。

5.項目歸檔，該流程是整個投資前期過程的終結(jié)，在此處對所有進(jìn)入管理體系的市場機(jī)會進(jìn)行流程閉環(huán)，特別注意此環(huán)節(jié)要對所有獲取與未獲取的項目進(jìn)行歸檔，最終將相關(guān)資料結(jié)構(gòu)化進(jìn)入數(shù)據(jù)庫。未獲取項目數(shù)據(jù)資料對企業(yè)后續(xù)投資決策的意義十分重大，應(yīng)認(rèn)真收集，人力條件充裕的企業(yè)可以逐步建立本企業(yè)對區(qū)域的市場機(jī)會動態(tài)分析模型，與購地數(shù)據(jù)參考印證，不斷完善決策體系。歸檔的管理核心是項目獲取后根據(jù)項目實際情況完成實施版可研并將其結(jié)構(gòu)化進(jìn)入數(shù)據(jù)庫，信息化條件不具備的單位建議在此時組織人力完成項目基礎(chǔ)信息收集整理歸檔工作。

（二）計劃管理體系建立

計劃管理體系配合運行管理體系建設(shè)，組成了項目運營管理的日常主要管理內(nèi)容，房地產(chǎn)集團(tuán)化管控最大的難點是從財務(wù)數(shù)據(jù)和施工量數(shù)據(jù)難以在過程中準(zhǔn)確估量項目盈虧情況，此類低周轉(zhuǎn)率經(jīng)營模式，需要借助科學(xué)手段對項目盈虧平衡進(jìn)行實時監(jiān)控。

1.項目的總體計劃編制

基于投資資料歸檔流程中的實施版可研作為基礎(chǔ)，組織項目公司按照企業(yè)戰(zhàn)略要求，根據(jù)實際開發(fā)情況，結(jié)合當(dāng)?shù)丨h(huán)境，編制項目總體計劃，包含并不限于項目施工進(jìn)度排期表，項目資金使用（含融資）排期表，項目銷售計劃排期表等。經(jīng)營類物業(yè)還要編制國家宏觀政策、周邊居民可支配收入、消費偏好情況、競爭環(huán)境分析等專項分析以及管理費用、稅金籌劃、成本采購等分項指標(biāo)。

總體規(guī)劃編制中需要項目總經(jīng)理牽頭，各部門從一級節(jié)點開始逐項核對項目開發(fā)過程（類似沙盤推演），各部門明確標(biāo)注負(fù)責(zé)流程的前置條件內(nèi)容。編制過程一般有銷售和招商部門發(fā)起，報建、成本采購、工程、人力、財務(wù)等部門配合，推演至規(guī)劃部門落圖紙后，再反復(fù)多次形成最優(yōu)開發(fā)方案，以此開發(fā)方案編制二級節(jié)點、三級節(jié)點、四級節(jié)點等開發(fā)計劃，計劃編制深度以公司人員能力和技術(shù)條件來決定。主要管理要點包括：第一，此總體計劃作為項目全生命周期的基礎(chǔ)和起點，原則上非特殊原因不對該計劃進(jìn)行修改，只標(biāo)注差距項即可。第二，編制過程比編制結(jié)果更重要，編制中出現(xiàn)的重大不匹配情況，要有專門的運營人員進(jìn)行記錄，并在開發(fā)過程中重點關(guān)注。第三，通過信息化手段可以大幅降低編制難度。第四，編制過程避免使用日歷日作為計量基礎(chǔ)，以工作日作為計量單元。第五，總體計劃編制應(yīng)以營銷、招商、財務(wù)部門作為龍頭，其他部門全力配合，計劃需滿足項目盈利目標(biāo)。

2.年度計劃編制工作

在項目總體計劃原則不調(diào)整的基礎(chǔ)上，年度計劃的編制是對總體計劃細(xì)化和有限范圍調(diào)節(jié)。每年度建議各項目公司針對項目一年的投資、銷售、施工、融資、采購等情況編制相應(yīng)的年度計劃（預(yù)算），一年兩次，年初或上年末編制本年總體計劃，年中編制預(yù)算調(diào)整計劃，年度計劃是與項目整體計劃不可分割的部分，也是項目實現(xiàn)預(yù)期的“小目標(biāo)”。主要管理要點包括：第一，總體計劃的和年度計劃是對照關(guān)系，年度計劃完成率和總體計劃完成率的關(guān)系要配合企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向。第二，年度計劃完成在績效上的應(yīng)用著重在年度績效工資部分，總體計劃完成績效更多用于項目整體獎金（遞延收益）。第三，年度計劃編制中，年累數(shù)據(jù)和開累數(shù)據(jù)要分開單獨編制，進(jìn)行對比校驗。第四，年中開展的項目要在項目正式開始時補編本年度投資計劃。

3.季度或月度工作計劃編制工作

季度或月度或臨時性工作計劃編制按照企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和管理要求進(jìn)行編制，主要關(guān)注以下幾點：第一，厘清項目整體計劃、年度計劃、季度計劃、月度計劃之間的關(guān)系，選取有效的數(shù)據(jù)復(fù)核項。第二，有軟件系統(tǒng)作為工具時可以盡可能的編制更小時段計劃，條件不具備時以兼顧時效性和有效性關(guān)系折中處理。（如年初一次性編制逐季、逐月計劃（如月度用款計劃等）在靈活性上不如當(dāng)期編制下一期更精準(zhǔn)，但能夠大幅降低數(shù)據(jù)采集成本。）第四，計劃執(zhí)行情況數(shù)據(jù)采集難度是編制更為詳細(xì)工作計劃首要考慮因素。第五，可隨管理體系應(yīng)用的不斷深化，分步驟的逐步將計劃管理推進(jìn)至月度甚至更細(xì)的反饋周期。

（三）運營管理體系建立

在計劃管理體系建立完備的基礎(chǔ)上，運營管理體系的核心建設(shè)思路就是基于計劃管理執(zhí)行情況的反饋體系，采集的執(zhí)行情況數(shù)據(jù)要大于或等于計劃管理體系中計劃數(shù)據(jù)的采集范圍。

無論是否進(jìn)行信息系統(tǒng)管理，都應(yīng)該有針對性的圍繞計劃目標(biāo)進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)過程數(shù)據(jù)采集，從而實現(xiàn)項目總體計劃圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定，運營管理圍繞總體計劃展開，運營情況反饋后修正計劃差異，層層落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略到房地產(chǎn)開發(fā)過程每個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)房地產(chǎn)集團(tuán)化管控目標(biāo)隨計劃編制深度落實到各節(jié)點中。

1.管理制度建設(shè)

運營管理系統(tǒng)建立需要在制度上先行，即便與厘清關(guān)系，又執(zhí)行中有據(jù)可依。建議包括人員分工及崗位職責(zé)、報送規(guī)范和流程、信息安全和保障、檔案管理規(guī)范、獎懲制度等。

2.標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)填報格式

標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)填報格式可以有效的提高運營數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時性，。管理人員能將更多精力專注與填報規(guī)范，統(tǒng)一的填報口徑、舍位規(guī)則、單位換算、外匯換算標(biāo)準(zhǔn)等都是需要在填報之初就統(tǒng)一形成規(guī)范化文檔進(jìn)行下發(fā)。使用信息系統(tǒng)管理需注意建設(shè)之初要做好設(shè)計工作。數(shù)據(jù)填報的主要要點：第一，處理好數(shù)據(jù)跨年度統(tǒng)計的規(guī)范問題;第二，數(shù)據(jù)收集的表內(nèi)校驗和表間校驗設(shè)置合理;第三，項目在組織機(jī)構(gòu)內(nèi)變動的調(diào)整應(yīng)有相應(yīng)規(guī)范;第四，數(shù)據(jù)修改應(yīng)有相應(yīng)的流程和規(guī)范;第五，為平衡數(shù)據(jù)及時性和準(zhǔn)確性關(guān)系，設(shè)置報表期限并集中收集數(shù)據(jù)。第六，環(huán)境數(shù)據(jù)（外部數(shù)據(jù)）的采集可以通過付費購買后批量進(jìn)入管理體系，也可以通過一線人員在當(dāng)?shù)夭杉嚓P(guān)數(shù)據(jù)填報進(jìn)入體系。

3.監(jiān)控體系建設(shè)

信息化手段和智能設(shè)備的廣泛應(yīng)用極大的推進(jìn)了此項工作的質(zhì)量提高，常有手段是基于網(wǎng)絡(luò)報表的逐級填報實現(xiàn)運營數(shù)據(jù)的收集整理，近些年基于物聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用，很多智能設(shè)備可以直接在施工物料管理，工程形象進(jìn)度管理，資金使用管控等維度減少人為干預(yù)，加上移動設(shè)備的普及，數(shù)據(jù)采集效率也成倍的提高。監(jiān)控體系的建設(shè)核心是基于實際開發(fā)數(shù)據(jù)與計劃數(shù)據(jù)差異對比后找出差距并反饋執(zhí)行單位消除差距的管理過程。監(jiān)管體系建設(shè)的主要且不限于以下要點：第一，數(shù)據(jù)收集對比分析工作量繁重，嚴(yán)格規(guī)范的數(shù)據(jù)收集體系是保證監(jiān)控質(zhì)量和效率的關(guān)鍵;第二，監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)的閥值要設(shè)置合理，建議配合戰(zhàn)略規(guī)劃，起到逐步提高企業(yè)績效的目的;第三，監(jiān)控數(shù)據(jù)的保管非常重要，建設(shè)過程數(shù)據(jù)使用是后續(xù)提升管理水平的基礎(chǔ)，做好數(shù)據(jù)分類保存歸檔工作。第四，外部數(shù)據(jù)的獲取需要保證客觀性和時效性。

（四）數(shù)據(jù)管理與分析體系

房地產(chǎn)集團(tuán)化管控的管理價值提升主要是通過數(shù)據(jù)分析與績效評價產(chǎn)生的，數(shù)據(jù)分析主要管理邏輯是通過建立模型將公司目標(biāo)、計劃、執(zhí)行、環(huán)境等數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合分析，分析結(jié)果用以指導(dǎo)企業(yè)下一步工作，形成新的工作計劃，在不斷反饋過程中創(chuàng)造價值。分析結(jié)果通過績效評價的方式應(yīng)用在企業(yè)的日常管理中，促進(jìn)管理價值進(jìn)入良性循環(huán)，在績效結(jié)果迭代更新中企業(yè)管理價值不斷提升，實現(xiàn)科學(xué)管理的目標(biāo)。建設(shè)過程中遵照收集、展示、分析、應(yīng)用反饋等步驟逐步建設(shè)數(shù)據(jù)管理與分析體系。

1.數(shù)據(jù)收集模型建設(shè)

項目數(shù)據(jù)的收集是圍繞數(shù)據(jù)展示和應(yīng)用為工作目標(biāo)建設(shè)的，如項目基礎(chǔ)信息可以不定期收集，項目進(jìn)度信息可以定期收集或?qū)崟r收集，收集模型與項目要與計劃匹配，數(shù)據(jù)收集最小單元盡量大于或等于最小計劃單元。收集頻次要兼顧數(shù)據(jù)填報效率和數(shù)據(jù)使用頻次之間關(guān)系，前期可按照月度、季度、半年、年度來設(shè)置，分?jǐn)?shù)據(jù)的使用頻次放入相應(yīng)的收集表格中，后續(xù)再進(jìn)行調(diào)整。遇到多維度數(shù)據(jù)收集時，盡量保證同一分析模型中從不同數(shù)據(jù)來源收集的數(shù)據(jù)時間維度，適用范圍保持盡量一致。外部數(shù)據(jù)收集要充分考慮數(shù)據(jù)安全性和有效性。

2.數(shù)據(jù)展示模型建設(shè)

未建立信息系統(tǒng)的企業(yè)，建議以常用經(jīng)營報表為基礎(chǔ)進(jìn)行該模型建設(shè)，信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)展示內(nèi)容不在本文詳細(xì)討論。

3.數(shù)據(jù)分析模型建設(shè)

數(shù)據(jù)分析模型建設(shè)的思路是從簡單到復(fù)雜，從易于實現(xiàn)到企業(yè)價值最大化。數(shù)據(jù)分析模型建設(shè)基于每一項管理目標(biāo)單獨建立，前期基于體系內(nèi)數(shù)據(jù)可以輕松實現(xiàn)開發(fā)關(guān)鍵節(jié)點計劃及項目現(xiàn)場形象進(jìn)度對比情況，預(yù)警相關(guān)風(fēng)險指標(biāo)。如項目投資、銷售、回款、銷售面積、營業(yè)收入、利潤等計劃及執(zhí)行情況分析。加入?yún)^(qū)域市場情況后對比分析后，有效減除市場對于經(jīng)營的影響因素，能夠綜合分析項目管理團(tuán)隊的實際管理績效情況。

4.預(yù)警提示體系建設(shè)

項目預(yù)警等數(shù)據(jù)時效性要求較高，需要權(quán)衡信息收集效率與質(zhì)量之間關(guān)系。建設(shè)管理模型過程中盡量通過數(shù)據(jù)的收集過程逐步準(zhǔn)確找到預(yù)警閥值，預(yù)警閥值的設(shè)置可由松到緊，逐步接近預(yù)定目標(biāo)，合理閥值與控制目標(biāo)的差距也是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行計劃合理性的重要修正，需反復(fù)討論確認(rèn)，并能夠提供較好的績效管理意義。

5.數(shù)據(jù)反饋系統(tǒng)建設(shè)

不在本文討論范圍。

（五）績效評價與應(yīng)用

不在本文討論范圍。

三、建設(shè)成果

房地產(chǎn)集團(tuán)化運營管理體系建設(shè)的意義在于首先通過標(biāo)準(zhǔn)化的體系建設(shè)，能夠讓企業(yè)管理規(guī)范，大幅降低企業(yè)成本;再者數(shù)據(jù)的收集展現(xiàn)能夠通過更加直觀的方式將企業(yè)發(fā)展運營情況展現(xiàn)給管理者，同時讓企業(yè)的組織之間更加敏捷和高效;最后，通過管理模型的建設(shè)，能夠為企業(yè)發(fā)展決策提供有效的支撐，促進(jìn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

（作者單位：中國中鐵股份有限公司）