張磊

在“十四五”期間，國際工程公司將面臨市場競爭愈加激烈、條件愈加苛刻、風(fēng)險(xiǎn)增大、利潤減少的發(fā)展環(huán)境。在如此嚴(yán)峻的市場形勢下，國內(nèi)各大國際工程企業(yè)均在找尋業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級(jí)，向著國際工程價(jià)值鏈的高端進(jìn)行發(fā)展，從單獨(dú)的工程建設(shè)向“投資、運(yùn)營”產(chǎn)業(yè)的上下游擴(kuò)展，積極探索“投建管營”一體化新模式。在此背景下，績效管理作為企業(yè)綜合管理中的關(guān)鍵內(nèi)容，同樣需要進(jìn)行創(chuàng)新改革。目前國際工程公司在績效管理的實(shí)際過程中，仍存在諸多問題，導(dǎo)致績效管理工作未能充分發(fā)揮出其引導(dǎo)作用?；诖?，本文對(duì)國際工程公司轉(zhuǎn)型升級(jí)為“投建管營”過程中的績效管理工作進(jìn)行深入分析，提出具體的績效管理創(chuàng)新思路和建議，以促進(jìn)企業(yè)在新形勢下的持續(xù)發(fā)展。

企業(yè)績效管理隸屬于人力資源管理的范疇，其與企業(yè)利潤產(chǎn)出、經(jīng)營收益和薪酬福利等核心要素具有緊密的關(guān)聯(lián)，是企業(yè)綜合管理中不可或缺的一部分。隨著“國際市場國內(nèi)化”特征的愈加明顯，“投建管營一體化”已經(jīng)成為我國國際工程企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的必然趨勢。投建管營一體化主要指集工程項(xiàng)目的投資、建設(shè)、管理、運(yùn)營于一體的全生命周期、全產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)作的工程項(xiàng)目管理模式，即為國際工程公司提供了更多市場機(jī)遇，也為其帶來了諸多挑戰(zhàn)。由此，國際工程公司在向“投建管營”轉(zhuǎn)型升級(jí)過程中有必要加強(qiáng)對(duì)績效管理工作的重視，以卓越績效管理推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，最終實(shí)現(xiàn)未來的可持續(xù)發(fā)展。

績效管理及其在國際工程公司轉(zhuǎn)型升級(jí)中的重要作用

由此可見績效管理則是企業(yè)各級(jí)管理者和員工為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而共同參與企業(yè)績效管理工作的行為，其主要目的是提升企業(yè)業(yè)績。對(duì)于大多數(shù)國際工程企業(yè)而言，“投建管營”仍處于起步階段，雖然能通過轉(zhuǎn)型升級(jí)獲取到更多的機(jī)遇，但所面臨的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)同樣不可小覷。在企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的過程中，存在諸多制約因素，而績效管理作為企業(yè)管理活動(dòng)中的關(guān)鍵組成部分，更是其中一個(gè)至關(guān)重要的因素。轉(zhuǎn)型升級(jí)戰(zhàn)略一旦形成，必然會(huì)涉及執(zhí)行落地問題。如果沒有科學(xué)合理的績效管理體系作為保障，再好的戰(zhàn)略決定也無法保證戰(zhàn)略目標(biāo)的落地?？冃Ч芾碓趪H工程公司轉(zhuǎn)型升級(jí)中的重要作用主要包括以下幾個(gè)方面：

承接戰(zhàn)略，落地戰(zhàn)略。績效管理的重點(diǎn)工作直接就是嚴(yán)格落實(shí)上級(jí)下發(fā)的目標(biāo)要求。隨轉(zhuǎn)型升級(jí)的持續(xù)進(jìn)行，企業(yè)各部門績效目標(biāo)的側(cè)重點(diǎn)必然會(huì)不斷調(diào)整，采取的考核模式相繼發(fā)生改變。績效管理工作必須及時(shí)對(duì)接上下級(jí)部門，深入分析績效考核指標(biāo)導(dǎo)向，以此為企業(yè)績效目標(biāo)的制定和轉(zhuǎn)型升級(jí)戰(zhàn)略決策提供參考。

承接目標(biāo)，分解目標(biāo)?？冃Ч芾硇枰獙?duì)企業(yè)的預(yù)算工作全面負(fù)責(zé)，在轉(zhuǎn)型過程中通過對(duì)績效計(jì)劃的科學(xué)制定，明確各責(zé)任負(fù)責(zé)人，對(duì)轉(zhuǎn)型升級(jí)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，在戰(zhàn)略落實(shí)執(zhí)行中充分發(fā)揮其積極作用。

統(tǒng)一思想，壓實(shí)責(zé)任?？冃Ч芾碓谄髽I(yè)發(fā)展中具有指引導(dǎo)向作用，借助績效考核方案的編制完善，擬定績效指標(biāo)和評(píng)級(jí)體系，調(diào)整考核系數(shù)、輔導(dǎo)溝通等手段能使各級(jí)管理層更為清晰的認(rèn)知企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)要求，明確自身工作要點(diǎn)，為企業(yè)各部門工作指明努力方向。

執(zhí)行評(píng)價(jià)機(jī)制，發(fā)揮激勵(lì)約束。正向激勵(lì)，負(fù)向約束?？冃гu(píng)價(jià)作為績效管理中的關(guān)鍵內(nèi)容之一，利用對(duì)企業(yè)各級(jí)員工的科學(xué)績效評(píng)價(jià)，能夠充分發(fā)揮出激勵(lì)和約束作用，激發(fā)各級(jí)員工的積極性，從而更好地完成企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)戰(zhàn)略的各項(xiàng)指標(biāo)要求。

國際工程公司轉(zhuǎn)型升級(jí)中績效管理存在的問題

以某國際工程公司為例，該國際工程公司最近3年新簽合同額在100億美元以上，年利潤額平均2～3億美元，在超過50個(gè)國家具有固定的分支機(jī)構(gòu)。公司業(yè)務(wù)由近100%的總承包業(yè)務(wù)，近三年已經(jīng)轉(zhuǎn)型為30%為投資業(yè)務(wù)，人員超過2000人，分布在六大洲，以亞非拉為主。戰(zhàn)略上，在投資領(lǐng)域?qū)Ｗ⒂谥吧瞄L的項(xiàng)目，持有擅長的運(yùn)營項(xiàng)目。

通過對(duì)該國際工程公司績效管理得分析，得出如下關(guān)鍵問題：

定位失準(zhǔn)問題

在國際工程公司轉(zhuǎn)型升級(jí)過程中，績效管理定位失準(zhǔn)問題尤為重要，需要相關(guān)管理者加強(qiáng)重視。企業(yè)相關(guān)管理者和工作人員缺乏對(duì)績效管理作用的深刻認(rèn)識(shí)，認(rèn)為績效管理工作的目標(biāo)是薪酬管理服務(wù)，績效管理工作的重點(diǎn)是對(duì)員工工作完成情況的檢驗(yàn)。只有少部分人才能明確認(rèn)知績效管理工作的目的是強(qiáng)化員工發(fā)展培養(yǎng)，以及促進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)。由此可見，在國際工程公司轉(zhuǎn)型升級(jí)現(xiàn)階段中，績效管理工作仍提留在表層。

指標(biāo)失衡問題

該公司績效考核現(xiàn)狀如下表：

針對(duì)企業(yè)績效管理工作而言，對(duì)績效考核指標(biāo)進(jìn)行合理設(shè)計(jì)尤為重要。如果設(shè)計(jì)的績效考核指標(biāo)合理性欠缺，則會(huì)導(dǎo)致績效管理工作無法順利開展。針對(duì)案例企業(yè)而言，在設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)時(shí)，單純是依靠管理層的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行設(shè)計(jì)，或只是進(jìn)行小范圍的調(diào)研，可行性不強(qiáng)。只有分?jǐn)?shù)，并無明確客觀標(biāo)準(zhǔn)。所設(shè)計(jì)出的各層級(jí)績效考核指標(biāo)無法滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)際要求，有必要加強(qiáng)重視。

反饋缺失問題

案例企業(yè)中大部分員工的績效考核客觀性較差，缺少績效反饋環(huán)節(jié)或者績效反饋目標(biāo)和方式不科學(xué)。國際工程公司轉(zhuǎn)型升級(jí)過程中應(yīng)認(rèn)識(shí)到績效管理并非簡單的績效考核，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)反饋工作的重視，借助問卷調(diào)查、訪談等方式強(qiáng)化員工工作積極性，結(jié)合績效考核，充分發(fā)揮出績效管理工作的積極引導(dǎo)作用。

國際工程公司轉(zhuǎn)型升級(jí)績效管理的創(chuàng)新模式

基于AHP法的績效考核指標(biāo)制定

國際工程公司可采用AHP法對(duì)績效考核指標(biāo)進(jìn)行制定。第一，應(yīng)對(duì)績效考核維度進(jìn)行多指標(biāo)分解，并將分解后的指標(biāo)再次分組排列，分為各層次結(jié)構(gòu)。第二，通過專家評(píng)分法，綜合考慮相關(guān)專家，企業(yè)管理層和一線員工的意見，對(duì)績效考核判別矩陣進(jìn)行建立。第三，借助計(jì)算機(jī)APP和相關(guān)分析方法，把矩陣中的得分轉(zhuǎn)變?yōu)闄?quán)重。通過上述方法制定的績效考核指標(biāo)，不僅能夠在保證指標(biāo)合理性的前提下科學(xué)制定各指標(biāo)權(quán)重，還在制定中結(jié)合大量專家經(jīng)驗(yàn)，提升了績效考核的科學(xué)性和可行性。

基于CIPP評(píng)估模式指導(dǎo)績效管理

CIPP評(píng)估模式是在傳統(tǒng)目標(biāo)管理缺陷的基礎(chǔ)上，提出針對(duì)背景、輸入、過程、產(chǎn)出四方面的一種綜合性聯(lián)合考核模式。在CIPP評(píng)估模式中，認(rèn)為目標(biāo)本身同樣需進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)目標(biāo)進(jìn)行考核的目的并非對(duì)目標(biāo)進(jìn)行證明，而是為決策提供詳細(xì)的參考服務(wù)。國際工程公司轉(zhuǎn)型升級(jí)過程中，績效管理工作可借鑒CIPP評(píng)估模式，通過該模式的評(píng)估考核，為績效管理工作的決策提供更為有力的支持。

國際工程公司轉(zhuǎn)型升級(jí)績效管理的優(yōu)化策略

明確績效管理定位

國際工程公司在轉(zhuǎn)型升級(jí)中開展的績效管理工作首先應(yīng)對(duì)績效考核的目的進(jìn)行明確，并非流于形式，而是需要借助績效考核推動(dòng)員工創(chuàng)造更好的業(yè)績。為此，國際工程公司必須轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)職能體系和行政人事的限制。基于創(chuàng)新改革的角度對(duì)人力資源管理體系績效你不敢重新構(gòu)建，切實(shí)達(dá)成績效和企業(yè)發(fā)展間的有效聯(lián)動(dòng)，以此形成促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)發(fā)展的全新驅(qū)動(dòng)力。在實(shí)際執(zhí)行過程中，除提高對(duì)績效管理工作的重視度之外，還應(yīng)保證績效管理工作的嚴(yán)格執(zhí)行，重構(gòu)企業(yè)內(nèi)部績效文化，從根本上提升員工的自覺性和積極性，加強(qiáng)員工對(duì)績效管理的參與感，在共同參與加強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營水平，這才是績效管理工作的目標(biāo)所在。

制定合理績效計(jì)劃

首先，應(yīng)對(duì)關(guān)鍵性的績效指標(biāo)進(jìn)行選擇且全盤掌握，同時(shí)結(jié)合AHP法對(duì)不同績效指標(biāo)權(quán)重進(jìn)行科學(xué)的設(shè)定；其次，應(yīng)對(duì)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定進(jìn)行強(qiáng)化，保證全部關(guān)鍵性指標(biāo)均能對(duì)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)提供引導(dǎo)助力。確保績效考核指標(biāo)與各層級(jí)員工的工作內(nèi)容緊密相連，在此基礎(chǔ)上對(duì)指標(biāo)進(jìn)行設(shè)計(jì)，從而切實(shí)反映出企業(yè)員工的實(shí)際業(yè)績情況。同時(shí)，績效計(jì)劃的指標(biāo)設(shè)置還應(yīng)對(duì)原有的主觀指標(biāo)進(jìn)行量化，從而改善主觀性指標(biāo)的負(fù)面影響。最后應(yīng)針對(duì)專項(xiàng)內(nèi)容進(jìn)行針對(duì)性的考核指標(biāo)設(shè)定。只有保證國際工程公司績效計(jì)劃的合理制定，才能彰顯出轉(zhuǎn)型升級(jí)戰(zhàn)略中績效管理工作的重要作用。

全面優(yōu)化績效考核

在考核方式上，要建立多元化的考核模式，突破傳統(tǒng)上下級(jí)考核方式外，還應(yīng)積極采取匿名投票、網(wǎng)絡(luò)投票以及各部門交互考核的方式，從而更全面、更客觀、更真實(shí)地反映出國際工程公司轉(zhuǎn)型升級(jí)中存在的問題和不足。同時(shí)，在績效考核中還需設(shè)置專門的考核部門進(jìn)行負(fù)責(zé)，設(shè)置此部門的意義在于為績效考核的規(guī)范執(zhí)行提供保證，在考核過程中該部門既不參與，也不干預(yù)。此外，在績效考核過程前，需結(jié)合員工意見進(jìn)行綜合分析，以此從實(shí)際出發(fā)對(duì)考核進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。

結(jié) 語

綜上所述，在國際工程公司轉(zhuǎn)型升級(jí)為“投建管營”一體化的進(jìn)程中，有必要加強(qiáng)對(duì)績效管理工作的重視，從而適應(yīng)新時(shí)代下的社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)機(jī)制，通過精準(zhǔn)定位、合理的計(jì)劃制定、優(yōu)化考核方案以及改革績效管理工具的方式幫助企業(yè)成功轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（中國港灣工程有限責(zé)任公司）